Performance Management im Beschaffungsbereich

Diplomarbeit von Jeanette Bode

Einleitung:

Die Fähigkeit ein idealtypisches System zur Leistungsmessung und –steuerung zu entwickeln, hat für jedes Unternehmen eine übergeordnete Bedeutung. Schon Kaplan/Norton drückten dies in einem Satz aus: „If you can’t measure it, you can’t manage it.“ Besonders in Hinsicht auf die dynamischen Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen findet ein stetig wachsender Wettbewerbsdruck für Unternehmen statt. Zu diesen Veränderungen zählen z. B. die Internationalisierung der Märkte, der technische Fortschritt sowie die Verknappung und Verteuerung wesentlicher Rohstoffe. Daraus resultiert eine Zunahme an Komplexität, Dynamik und vor allem Diskontinuität für Unternehmen. Um die Leistung der Unternehmen zu verbessern, wird die Messung von relevanten Kennzahlen und ihre Steuerung immer wichtiger. Zusätzlich müssen die Unternehmen durch die dynamischen Entwicklungen neben dem Absatzmarkt auch den Beschaffungsmarkt betrachten.

Die zuvor genannten Veränderungen der Unternehmensumwelt sorgen schließlich dafür, dass der Beschaffungsbereich in den Fokus der strategischen Ausrichtung der Unternehmen rückt. Sie erkennen, dass die Beschaffung immer mehr eine wichtige Rolle für die Wettbewerbsfähigkeit und Existenzsicherung einnimmt. Der Kaufmannsspruch: „Im Einkauf liegt der Gewinn.“ wird für die Unternehmen ein immer entscheidender Wettbewerbsfaktor. Es findet eine wirtschaftliche Aufwertung der Beschaffung in Deutschland statt. Somit gehört die Beschaffung heutzutage zu den wesentlichen und ausschlaggebenden Komponenten einer Unternehmensstruktur. Die Beschaffung bietet z. B. die Möglichkeit Innovationen des betrachtenden Marktes aufzunehmen oder auch Innovationsprozesse bei Lieferanten auszulösen. Dadurch kann die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesteigert werden, um sich dem vielfältigen Wandel des Unternehmensumfeldes zu stellen. Des Weiteren kann in der Beschaffung ein großes Potenzial zur Kosteneinsparung liegen, wenn diese eine geringe Wertschöpfungstiefe und einen hohen Fremdbezugsanteil aufweist. Dadurch können Wettbewerbsvorteile leichter realisiert werden. Zudem ist der Aspekt der Globalisierung zu nennen, denn durch die Ausschöpfung von Weltmärkten und u. a. dem Vorhanden-sein von weltweiten Kommunikationssystemen ist folglich auch eine weltweite Beschaffung möglich. Durch diese globale Beschaffung stehen mehr Einkaufsquellen zur Verfügung, wodurch ein großes Kosteneinsparungspotenzial für Unternehmen entsteht. Voraussetzung für die optimale Beschaffung ist die Leistungsmessung.

Dabei stellt die Sicherung und der Ausbau von Erfolgspotenzialen sowie Informationen und Know-how einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Die Entscheidungsträger benötigen genügend relevante und detaillierte Informationen, um Chancen und Risiken frühzeitig erkennen zu können und somit Potenziale aus der Beschaffung optimal für das Unternehmen zu nutzen. Demnach werden moderne Steuerungs- und Informationssysteme zur Messung der Beschaffungsleistung im Rahmen des Performance Managements benötigt. Durch das Performance Management und den Teil (-prozess) des Performance Measurements wird ein nachvollziehbares Steuern und Messen von Arbeitsergebnissen und Leistungen in der Beschaffung ermöglicht, sowie die Transformation der Beschaffungsstrategien in konkrete Aktionen. Dadurch kann die Leistung der Beschaffung kontinuierlich kontrolliert und verbessert werden, so dass eine Erhöhung des Wertschöpfungsbeitrages des Beschaffungsbereiches stattfindet.

Das Performance Management spielt bei Unternehmen eine immer größere Rolle. Sie erkennen, dass ein nachvollziehbares Messen von Arbeitsergebnissen und Leistungen mit den traditionellen bilanzorientierten Kennzahlensystemen schwer durchzuführen ist. Der Grund dafür liegt in der Fokussierung auf fast ausschließlich monetären Kennzahlen, wobei der Blick für die tatsächliche Leistung nicht vollständig transparent gemacht werden kann. Das Hauptaugenmerk liegt bei dem Performance Management auf nichtmonetären Kennzahlen. Zu diesen Kennzahlen gehören z. B. die Kundenzufriedenheit und die Mitarbeiterzufriedenheit. Zudem müssen in dem Beschaffungsbereich weitere Dimensionen und Perspektiven betrachtet werden. Hierbei ist vor allem die Betrachtung der Lieferanten und der Kunden zu nennen.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Performance Management im Beschaffungsbereich. Insbesondere mit der Messung von Leistungskennzahlen innerhalb der Konzepte des Performance Measurements. Ziel der Arbeit ist es, Performance Management, vor allem die Messung von Performance, auf den Beschaffungsbereich zu beziehen. Dabei werden verschiedene Konzepte vorgestellt mit denen die Performance der Beschaffung gemessen und kontrolliert werden kann.

Die Arbeit gliedert sich in fünf Hauptteile. Die ersten beiden Teile gehen auf Begriffsdefinitionen und fundamentale Elemente ein. Der erste Teil ist der Klärung des Begriffes der Performance im Allgemeinen gewidmet. Im zweiten Teil werden dann grundlegende Elemente des Beschaffungsbereiches dargestellt. Dazu zählen die Aufgaben und Ziele der Beschaffung sowie Erklärungen zu dem Beschaffungsmarkt und der Beschaffungsmarktforschung.

In Kapitel drei werden zuerst alle Aspekte behandelt, die bei der Anwendung des Performance Managements zu beachten sind. Dazu gehört insbesondere das Performance Measurement, wobei die Begriffe der Kennzahlen und Kennzahlensysteme erörtert werden. Anschließend werden diese inhaltlichen Begriffsbedeutungen auf den Beschaffungsbereich bezogen. Zudem werden moderne Performance Measurement-Systeme mit den traditionellen Kennzahlensystemen verglichen, um entscheidende Unterschiede zwischen den Merkmalen darzustellen.

Auf Basis von Kapitel drei, beschäftigt sich Kapitel vier schwerpunktmäßig mit den Konzepten des Performance Managements bzw. des Performance Measurements. Es wird eine spezielle Auswahl an Konzepten dargestellt. Zu diesen Konzepten gehört die Balanced Scorecard, das Tableau de Bord, der Intellectual Capital-Ansatz und schließlich der Ansatz der Quantum Performance. In den Untergliederungen soll dann ein Bezug zu dem Beschaffungsbereich stattfinden. Es soll dargestellt werden, wie die Konzepte in der Beschaffung anzuwenden sind und welche monetären und nichtmonetären Kennzahlen verwendet werden können. Aus diesen Erkenntnissen wird dann eine vergleichende Bewertung gemäß verschiedener Kriterien der oben genannten Konzepten erfolgen.

Durch die Betrachtung der vier Performance Measurement-Konzepte werden unterschiedliche Erkenntnisse gewonnen. Diese gewonnenen Erkenntnisse werden anschließend im Schlussteil dargestellt. Dadurch können Empfehlungen getroffen werden, welches Konzept mit seinen Vor- und Nachteilen eine geeignete Form für die Leistungsmessung in der Beschaffung darstellt. Abschließend wird ein kritisches Resümee gezogen, wobei zusätzlich ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gegeben wird.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2, Performance Management-Systeme: Die Systeme des Performance Managements können als eine organisierte Gesamtheit aller in einem Unternehmen ablaufenden Performance Management-Prozessen, als auch der Elemente (bspw. Objekte, Instrumente, Subjekte), die an diesen Prozessen mitwirken oder von diesen betroffen sind, definiert werden. Die Performance Management-Systeme gelten als Führungs(sub)systeme zur steuerungsgrößenbasierten, formellen und unternehmensinternen Steuerung von unternehmenszielbezogenen Aktionen. Der Performance Management-Prozess in einem Unternehmen setzt sich im Wesentlichen aus drei zentralen Aufgaben zusammen: Zu der ersten Aufgabe gehört die Feststellung der Unternehmensziele, die Bestimmung zum Erreichen dieser Ziele, die Planung der daraus folgenden Maßnahmen und letztlich die Budgetierung. Als zweite Aufgabe ist die Auswertung der eingeleiteten Aktionen durch eine Analyse und Reports zu nennen. Schließlich bezieht sich die dritte Aufgabe auf die Überprüfung der durchgeführten Maßnahmen und den Ergebnissen auf ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen. An dieser Stelle sollte eine Erfolgskontrolle stattfinden. Schließlich sollen Performance Management-Systeme Führung und Durchführung sowie Potenziale und Ergebnisse verzahnen. Die bedeutendste Zielsetzung von Performance Management-Systemen ist die Verbesserung der Performance. Des Weiteren ist die Initiierung und die Unterstützung von Verhaltensweisen in Organisationen zu nennen.

Der Ausgangspunkt eines solchen Systems ist die Vollständigkeit von der Zielsetzung bis hin zu der Strategieumsetzung in einem Untenehmen. Um dies zu erreichen, sollte ein Performance Management-System fokussiert, mehrdimensional, integriert, flexibel und unternehmensspezifisch ausgerichtet sein. Allerdings sollten bei der Herleitung eines Performance Management-Systems verschiedene Einflussfaktoren beachtet werden, die dieses System charakterisieren. Unter anderem gehört die Summe der strategischen, organisatorischen und umweltbezogenen Determinanten dazu. Diese beeinflussen die Prozesse zur Ermittlung neuer Performancemaßgrößen, die Zieldefinition und die Strategiefindung. Daraus resultiert, dass ein ideal hergeleitetes Performance Management-System von einer großen Menge von speziellen Einflussfaktoren in einer Organisation abhängig ist. Dieser Vielzahl von Einflussfaktoren muss es gerecht werden.

Demzufolge sollte bei der Herleitung und bei dem Aufbau eines Performance Management-Systems eine Vielfalt von Themenfeldern bearbeitet werden. Zu diesen gehören u. a.: Die Unternehmensgröße, die Branchenzugehörigkeit und der Ausbaustand des Performance Managements in einem Unternehmen. Ebenfalls wird die Entwicklung und die Herleitung eines solchen Systems durch die Strategie, den strategischen Erfolgsfaktoren (z. B. Qualitätsorientierung, Kostenführerschaft), den Management- und Controllingkonzepten (z. B. TQM), den Managementmodellen sowie durch die Unternehmenskultur und schließlich durch die technologische Infrastruktur (z. B. Datawarehouse) beeinflusst. Demnach existiert kein generell akzeptiertes Modell in der Unternehmenspraxis, das ausführlich darstellt, wie ein Performance Management-System konstruiert werden soll.

Kapitel 3.3, Abgrenzung Performance Management vom Performance Measurement: Häufig findet man in der Literatur Unterschiede hinsichtlich der Begriffe des Performance Managements und des Performance Measurements. Einerseits treten Abgrenzungen auf, die das Performance Measurement auf den eigentlichen Messvorgang der Performancemaßgrößen reduzieren (enge Sichtweise), andererseits wird das Performance Measurement inhaltlich mit dem Performance Management gleichgesetzt (weite Sichtweise). Klingebiel betrachtet im Gegensatz zu Gleich das Performance Measurement als ein Teil (-prozess) des Performance Managements. Dagegen ist Gleich der Ansicht, dass das Performance Management als ein Teilbereich des Performance Measurements anzusehen ist, dessen Aufgabe in der Implementierung geeigneter Maßnahmen und Aktivitäten zur Erreichung der Unternehmensziele bestehe.

In der vorliegenden Arbeit wird von der Anschauung Klingebiels ausgegangen, worauf die Leistungsmessung ein Element des Performance Managements darstellt und die beiden Systeme in einem wechselseitig beeinflussenden Prozess stehen. In dieser Hinsicht geht das Performance Management über die messbasierte Ausrichtung des Performance Measurements hinaus und gliedert diese in einen strategischen Handlungsrahmen ein. Folglich wird bei dem Performance Management das Managen, wie z. B. die Planung, Steuerung und Kontrolle der Performance eines Unternehmens betrachtet, wobei sich das Performance Measurement auf die Messung der Performance mittels Kennzahlen begrenzt. Daraus resultiert, dass das System des Performance Managements weiter als die alleinige Performancemessung greift. Dies geschieht, indem Techniken genutzt werden, mit denen Entscheidungsträger in Abstimmung mit den übergeordneten Unternehmenszielen die Performance des Unternehmens planen, lenken und verbessern können. Das Performance Measurement wird schließlich als ein zentraler Bestandteil des Performance Managements angesehen.