Performance Management in Banken

Diplomarbeit von Mathias Lüdtke-Handjery

Einleitung:

Die Steuerung eines Unternehmens, der Unternehmensperformance und damit verbunden die Führung von Mitarbeitern ist seit Jahrhunderten Kernproblem und Ansatzpunkt von Strategieoptimierung im Unternehmensmanagement. Ziel des Performance Managements im strategischen Kontext ist die Lieferung eines Steuerungsinstrumentes, welches in Zusammenarbeit mit dem Controlling eines Unternehmens einen erheblichen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele liefert.

Lange Zeit waren die wichtigsten Messzahlen oder Kenngrößen der Leistungskontrolle jene, die durch die Finanzbuchhaltung schnell und akkurat geliefert werden konnten. Dazu zählen Größen wie der Gewinn oder Kennzahlen, die in bestimmter Relation zum Gewinn stehen. Durch unterschiedliche Bewertungsregeln, differenzierter Berücksichtigung des Risikos, länderspezifischen buchhalterischen Vorschriften und variierenden Ansätzen des Zeitwertes von Geld haften dem buchhalterischen Gewinn als Messgröße Mängel an, die im Vergleich zu Verzerrungen führen können. Diese festgestellten Mängel führten in Verbindung mit dem sich laufend verändernden Umfeld zu einer Orientierung am Shareholder Value Ansatz (Wertmanagement) Orientierung.

Das Konzept des Shareholder Values orientiert sich an der prioritären Zielgröße des Wertzuwachses des Unternehmens. Shareholder Value Management verbindet die Wertsteigerungsanalyse mit dem strategischen Management. Für die Wertsteigerungsanalyse sind verschiedene finanzmathematische Bewertungs- und Rechenverfahren entwickelt worden (z. B. Discounted Cash Flow Methode (DCF), Economic Value Added (EVA), etc.).

Die Implementierung und Umsetzung des Shareholder Value Ansatzes bereitet aber vielerorts Mühe, da einerseits griffige Instrumente zur Umsetzung fehlen und andererseits passende Strategien zu rund 90% nicht umgesetzt werden, was auch durch die Entwicklung neuer Strategien nicht eliminiert werden kann. Zudem werden die Zielgrößen im Shareholder Value Ansatz oft eindimensional finanziell verstanden. Finanzielle Größen im Allgemeinen bleiben ein Abbild vergangener Tatsachen und damit für die zukunftsorientierte Unternehmensführung ein nicht unbestrittener Wert. Zunehmend ist die Bedeutung der Kunden und Mitarbeiter als „Asset“ des Unternehmens in den Vordergrund gerückt, da sich bei der Fokussierung auf diese Gruppen Wettbewerbsvorteile herausarbeiten lassen.

Seit einiger Zeit sorgt das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) für Aufsehen, welche ein ausgewogenes mehrdimensionales strategisches Mess- und Managementinstrument darstellt. Es ist geeignet, um das Wertmanagement zu unterstützen und darüber hinaus Ziele festzulegen und zu kontrollieren, welche über die eindimensionalen finanziellen Zielgrößen hinausgehen.

Die Zahl der Veröffentlichungen über die Balanced Scorecard nimmt ständig zu, jedoch sind diese Berichte meist stark theorielastig und beschreiben selten praktische Erfahrungen, Implikationen und Komplikationen aus der Praxis.

Auf den ersten Blick scheint die BSC für viele Unternehmen geeignet zu sein. Sie verknüpft Strategien und Visionen des Unternehmens mit speziellen Kennzahlen und liefert somit eine schnelles und anschauliches Unternehmensbild, welches ein rechtzeitiges erkennen von Chancen und Risiken zulässt. Es gibt aber auch Schwachpunkte und Missverständnisse im Umgang mit der BSC, so z. B. der Umgang mit „harten“ und „weichen“ Faktoren. Harte Kennzahlen oder Indikatoren sind nach betriebswirtschaftlicher Definition nur auf finanzielle Aspekte bezogen, weiche Faktoren dagegen nicht. Dies bereitet vielen Managern, gerade in der Finanzbranche, große Probleme. Zudem kommt der Aspekt, dass es für die Beschränkung der Harvard BSC auf, wie allseits bekannt, vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen und Entwicklung) keine mathematische Formel gibt die beweist, dass vier Perspektiven notwendig und ausreichend sind.

Die Fragen, inwiefern und bis zu welchem Maße die BSC auch innerhalb eines Kreditinstitutes anwendbar und umsetzbar ist, welche Probleme damit im Zusammenhang stehen und welche Lücken zwischen der Theorie und der Praxis klaffen, sind Gegenstand dieser Arbeit.

Am Beispiel der bankspezifischen BSC der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG - dem Kompass PBC – soll gezeigt werden, dass die Nutzung der BSC nicht nur Engagement und unternehmerisches Gespür aller Beteiligten erfordert, sondern auch den ernsthaften Umgang verlangt und die breite Akzeptanz als strategisches Instrument voraussetzt. Zu diesem Zweck müssen die Kennzahlen, Bausteine und sogar die Perspektiven des Kompass PBC hinterfragt und fortwährend auf den Prüfstand gestellt werden.

Die Arbeit ist, abgesehen von Einleitung und Schlussteil, in drei Hauptkapitel gegliedert. Kapitel zwei geht dabei auf Begriffsbestimmungen und die Entwicklung von aussagefähigeren, dem Controlling entsprungenen Kennzahlensystemen und auf die daraus resultierende Evolution von Performance Management Systemen bis hin zum Konzept der Balanced Scorecard und dessen Möglichkeit zur Einbindung in die Strategie des Unternehmens, ein.

Im dritten Kapitel wird dann die mögliche Verknüpfung der BSC mit dem Wertemanagement einer Bank beschrieben, wobei dieses Kapitel noch keinen kontextbezogenen Vergleich zu einem einzelnen Unternehmen darstellt, sondern diesen Sachverhalt lediglich im allgemeinen für die Bankenbranche aufzeigt.

Im letzten Hauptkapitel wird dann die Theorie der BSC mit dem in der Praxis der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG angewandten „Kompass PBC“ verglichen, Unterschiede herausgearbeitet und Verbesserungsvorschläge unterbreitet. Der Schlussteil stellt die Ergebnisse dar und gibt Antwort auf die eingangs gestellten Fragen.

Inhaltsverzeichnis: