Partnering - Theoretische Fundierung und Handlungsempfehlungen gezeigt am Beispiel eines Messebauunternehmens

Im Rahmen der inhaltlichen Ausgestaltung von Wettbewerbsstrategien belegen Untersuchungen die hohe Bedeutung von Qualitätsorientierung als zentraler Strategiedimension.70 Diese zielt auf eine Qualitäts-, also Leistungsführerschaft ab. I.d.R. geht damit ein relativ hoher Preis einher. Da aber dem Preis im Wettbewerb meistens die größte Bedeutung beigemessen wird, soll nun erarbeitet werden, welche wettbewerbspolitischen Vorteile durch Qualität der Produkte einer umfassenden Kostenführerschaft entgegengesetzt werden können. Zur Definition von Qualität kann differenziert werden in die Güte oder die Beschaffenheit eines Produktes.71 Die Güte betrachtet den subjektiven, wertenden Aspekt von Qualität. Sie beschreibt den Übereinstimmungsgrad zwischen der erbrachten Leistung und den Anforderungen des Kunden an diese. Qualität ergibt sich danach aus der individuellen Nutzenerfüllung, die der Endverbraucher für sich feststellt. Die Beschaffenheit eines Produktes oder einer Leistung hingegen erfasst den objektiven Aspekt. Kriterien die messbar sind, stellen Qualität in diesem Fall als nicht wertende Vergleichsmöglichkeit auf. Obwohl diese zweiseitige Betrachtung des Begriffes möglich ist, bleibt der Fokus von Qualität trotzdem auf der abnehmerbezogenen Seite. Qualität ist in erster Linie kundenorientiert und soll konsequent verfolgt werden, um Kundenzufriedenheit und dadurch langfristige Geschäftserfolge zu erreichen.72 Durch die Implementierung von Qualitätsmanagement-Systemen, v.a. Total Quality Management (TQM), soll in Unternehmen ein umfassendes Qualitätsdenken verwirklicht werden, um den gesamten Wertschöpfungsprozess an den Belangen der Kunden auszurichten.73 [...]

Dass bislang noch keine Bedenken zur Wettbewerbsbeschränkung geäußert wurden, liegt erstens daran, dass sich, wie bereits erwähnt, üblicherweise Unternehmen vor- und nachgelagerter Produktionsstufen zusammenfinden. Und zweitens vielmehr daran, dass die partnerschaftliche Verbindung zwischen den PartneringUnternehmen ideeller Natur ist, nicht vertraglicher. Wie in Kapitel 2.1.2.3 aufgezeigt, ist Partnering eher eine Philosophie, die in den verschiedenartigsten Formen von Zusammenarbeit Ausdruck finden kann und dabei grundsätzlich bestrebt ist, ein Wertebild zu verfolgen, das sämtlichen Stakeholdern zum Wohl gereichen soll. Eine egoistisch nutzenmaximierte Haltung der Wirtschaftssubjekte, die sich kurzzeitig zum Zwecke eines einmaligen Geschäftes treffen und dabei den Preis als Hauptentscheidungskriterium anwenden, wird im Partnering im Gegensatz zu herkömmlichen Wettbewerbsformen grundsätzlich abgelehnt.68 Aus der eingangs erwähnten anderen Blickrichtung stellt sich der Wettbewerb im Partnering nun noch folgendermaßen dar: Die Beziehung der verbundenen Unternehmen stellt sich hier nicht länger gegnerisch dar, sondern ist geprägt durch das volle Engagement und Einstehen für eine stetige Verbesserung der gemeinsamen Tätigkeiten.69 Der wahrscheinlich allgemein bekannte Spruch „Wettbewerb belebt das Geschäft“ kann demnach in diesem Kontext nicht als alleingültig stehen gelassen werden. Er wird hier vielmehr ergänzt durch die Aussage „Partnering belebt das Geschäft“. Denn die durch Wettbewerb verfolgten Funktionen und Ziele des Konkurrierens können durch konsequentes Verfolgen der Partnering-Strategie ebenso erreicht werden. [...]

Für Kooperationen nach dem Partnering-Ansatz ist die in Kapitel 3.1.1 genannte Motivation für kleine und mittlere Unternehmen, eine Unternehmensverbindung einzugehen, auch gültig. Es sollen ebenfalls Wettbewerbsvorteile generiert werden. Üblicher als ein horizontaler Zusammenschluss ist im Partnering aber ein vertikaler. Die Vorteile sollen v.a. aus dem strategischen Ineinanderfügen vor- und nachgelagerter Produktionsstufen erzeugt werden. Die gleiche Idee steht natürlich auch hinter der Bildung von Unternehmenskonzentrationen. Der deutliche Vorteil des Partnering gegenüber solch kapital- und managementintensiven Verbindungen ist aber, dass dem Partnering keine rechtliche und auch keine direkte wirtschaftliche Verflechtung der Unternehmen zugrunde liegt. Eine Kapitalbindung besteht also durch eine Partnering-Kooperation gar nicht. Zudem werden, wie in Kapitel 2.1.2.3 dargestellt, weiter reichende und längerfristige Vorteile angestrebt und empirisch auch erreicht. So sind Kooperationen durch Partnering i.d.R. risikoärmer und gleichzeitig ertragreicher.65 Desweiteren stehen kartell- und fusionsrechtliche Bedenken – wenn überhaupt – weniger zur Debatte. Zwar heißt es im Gesetzestext: „Vereinbarungen zwischen miteinander im Wettbewerb stehenden Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen, die eine Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs bezwecken oder bewirken, [sind] verboten“66, aber Präzedenzfälle in Bezug auf Partnering gibt es noch keine. Das mag daran liegen, dass diese Kooperationen durch ihre vertikale Integrationsrichtung weniger kritisch betrachtet werden als es bei einer horizontalen eventuell der Fall wäre. Oder, weil überwiegend kleine und mittlere Unternehmen Partnering betreiben, bei denen sich daraus keine beherrschende Stellung am Markt ergeben kann. Diesen Punkt widerlegen Odenthal, Säubert und Weishaar allerdings in ihrer Studie, indem sie aufzeigen, dass auch Großkonzerne wie Lufthansa, SAP und Microsoft Partnering betreiben.67 [...]