Outsourcing im Supply Chain Management
Entwicklung eines multitheoretischen Prozessmodells zur Entscheidungsunterstützung auf Strategie-, Prozess- und Kostenebene
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Oliver Eitelwein
- Abgabedatum: Januar 2003
- Umfang: 199 Seiten
- Dateigröße: 1,3 MB
- Note: 1,0
- Institution / Hochschule: Universität Fridericiana Karlsruhe (TH) Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-7583-3
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-7583-3 P - ISBN (CD) :978-3-8324-7583-3 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Eitelwein, Oliver Januar 2003: Outsourcing im Supply Chain Management, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Strategie, Logistik, AHP, Scoring, Kernkompetenzen
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Diplomarbeit von Oliver Eitelwein
Zusammenfassung:
Die Outsourcingpraxis hat sich verändert. Während Anfang der 90er Jahre vor allem strategisch wenig relevante Unternehmensteile wie z.B. Catering- und Sicherheitsdienstleistungen outgesourct wurden, tendiert die Outsourcingpraxis seit Ende der 90er Jahre immer mehr zum Outsourcing kernnaher und damit strategisch relevanter Unternehmensteile wie IT, Logistik, Lagerhaltung, Distribution und Produktion. Erfolg und Misserfolg großer Outsourcingmaßnahmen hängen dabei maßgeblich von der richtigen Bewertung der Auswirkungen auf Strategie-, Prozess- und Kostenebene des Unternehmens in der Entscheidungsphase ab. Supply Chain Management (SCM) betrachtet funktionsübergreifend die inter- und intraorganisationalen Geschäftsprozesse des Unternehmens und bietet hier neue Konzepte zur Ex-Ante-Bewertung der Folgen von strategischem Outsourcing.
Auf der Basis des Supply Chain Management Konzeptes wurde in der Diplomarbeit ein in der Managementpraxis anwendbares, generisches Entscheidungsmodell für Outsourcingvorhaben strategisch relevanter Unternehmensteile entwickelt. Dieses analysiert und bewertet die Hauptziele und –risiken von Outsourcingprojekten auf Strategieebene (Auswirkungen auf die Supply Chain Strategie, Machtverhältnisse, Kernkompetenzen, marktbasierte Faktoren, Irreversibilität der Entscheidung), Prozessebene (Auswirkungen auf Prozesse, Prozess-KPIs) und Kostenebene (Prozesskosten, Managementkosten der Outsourcingbeziehung für Kontroll und interorganisationale Steuerungssysteme) und soll damit Entscheidungsträgern eine bessere Grundlage für ihre Outsourcingentscheidungen geben.
Zum Aufbau der Diplomarbeit: In der Arbeit wurde dazu zunächst ein Anforderungskatalog für Outsourcing-Entscheidungsmodelle auf der Grundlage einer ausführlichen Auseinandersetzung mit dem Konzept Supply Chain Management und der Managementpraktik Outsourcing sowie deren derzeitiger Entwicklung in der internationalen Wissenschaft und Unternehmenspraxis entwickelt. Die damit durchgeführte Analyse bisheriger wissenschaftlicher Entscheidungsmodelle für das Outsourcing zeigte, dass bislang weder ein dem erarbeiteten Anforderungskatalog entsprechendes, noch ein speziell für den SCM-Einsatz konzipiertes Outsourcing-Entscheidungsmodell in der Literatur existiert. Es wurde daher ein multitheoretisches Outsourcing-Entscheidungsmodell entwickelt mit dem Ziel, die erarbeiteten Anforderungen auf Strategie-, Prozess- und Kostenebene so zu erfüllen, dass die mit dem Outsourcing verbundenen unternehmerischen Ziele und Motive realisiert und die Hauptrisiken des Outsourcing minimiert werden können (Kapitel 2). Dabei wurde in der Konzeption des Entscheidungsmodells weitgehend auf bereits empirisch validierte wissenschaftliche Referenztheorien und Methoden zurückgegriffen (Kapitel 3). Um die Implementierung in der Managementpraxis zu ermöglichen, wurde das Entscheidungsmodell in einen Outsourcing-Projektrahmen als Prozessmodell überführt, detailliert und praxisgerecht beschrieben und Vorgehensweisen für die Umsetzung der zu Grunde liegenden theoretischen Komponenten in der Unternehmenspraxis entwickelt (Kapitel 4). Sowohl das Entscheidung sals auch das Prozessmodell wurden dabei in mehreren qualitativen Experteninterviews mit outsourcingerfahrenen Senior-Managern validiert.
Inhaltsverzeichnis:
| 1. | EINFÜHRUNG | 1 |
| 1.1 | Ausgangspunkt der Arbeit | 1 |
| 1.2 | Zielsetzung der Arbeit | 1 |
| 1.3 | Aufbau der Arbeit | 2 |
| 2. | KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN UND LÖSUNGSANSATZ | 4 |
| 2.1 | Supply Chain Management (SCM) | 4 |
| 2.1.1 | Entwicklung und Definition | 4 |
| 2.1.2 | Integriertes SCM, Outsourcing und die Vision der konkurrierenden Supply Chains | 9 |
| 2.1.3 | Ergebnisse empirischer Studien über SCM | 10 |
| 2.2 | Outsourcing im Supply Chain Management | 14 |
| 2.2.1 | Entwicklung und Definition | 14 |
| 2.2.2 | Formelle Kategorisierung von Outsourcingvorhaben im SCM | 18 |
| 2.2.3 | Ergebnisse empirischer Studien über Outsourcingmotive und Risiken | 21 |
| 2.2.4 | Abgeleitete Anforderungen an ein Entscheidungsmodell für das Outsourcing im SCM | 27 |
| 2.2.5 | Analyse bisheriger Lösungsansätze für Outsourcing Entscheidungsmodelle in der Literatur | 29 |
| 2.2.6 | Entwicklung eines multitheoretischen Entscheidungsmodells für das Outsourcing im SCM | 33 |
| 3. | THEORETISCHE BASIS DES ENTSCHEIDUNGSMODELLS | 40 |
| 3.1 | Grundlagen der strategischen Analyse | 41 |
| 3.1.1 | Ressourcenbasierte Sicht (RB) der strategischen Analyse und Planung | 41 |
| 3.1.2 | Marktbasierte Sicht (MB) der strategischen Analyse und Planung | 53 |
| 3.1.3 | Strategisches SCM und die Supply Chain Strategie (SCS) | 64 |
| 3.1.4 | Machtverhältnisse in Supply Chains (MV) | 75 |
| 3.2 | Grundlagen der Prozessdefinition und Prozesskostenanalyse im SCM | 81 |
| 3.2.1 | Das Supply Chain Operations Reference Model (SCOR 5.0) | 81 |
| 3.2.2 | Prozesskostenrechnung (Activity-Based Costing, ABC) im SCM | 87 |
| 3.3 | Grundlagen der Kostenanalyse institutioneller Arrangements im SCM | 91 |
| 3.3.1 | Die Transaktionskostentheorie (Transaction Cost Theory, TCT) | 93 |
| 3.3.2 | Die Agenturtheorie (Economic Theory of Agency, ETA) | 105 |
| 3.4 | Grundlagen der angewandten Entscheidungssysteme des Operations Research | 112 |
| 3.4.1 | Das Scoring Verfahren (SV) | 112 |
| 3.4.2 | Analytic Hierarchy Process (AHP) | 114 |
| 3.4.3 | Szenarioanalyse (SA) | 129 |
| 4. | PROZESSMODELL ZUR IMPLEMENTIERUNG DES OUTSOURCING ENTSCHEIDUNGSMODELLS IN DER MANAGEMENTPRAXIS | 136 |
| 4.1 | Prämissen des Prozessmodells und Einbindung des Entscheidungsmodells in einen Projektmanagement-Prozessrahmen | 136 |
| 4.1.1 | Prämissen des entwickelten Prozessmodells | 136 |
| 4.1.2 | Der Outsourcing Projektmanagement-Prozessrahmen | 137 |
| 4.1.3 | Einbindung des Entscheidungsmodells in die Strukturteile des Outsourcing Projektmanagement-Prozessrahmens | 139 |
| 4.2 | Das SCM Outsourcing Entscheidungs-Prozessmodell | 142 |
| 4.2.1 | Prozessschritt 1: Vorbereitungsphase | 143 |
| 4.2.2 | Prozessschritt 2: Strategische Analyse, 1. Grundsatzentscheidung | 144 |
| 4.2.3 | Prozessschritt 3: Prozessdefinition, Prozesskennzahlensysteme und Prozesskostenanalyse | 151 |
| 4.2.4 | Prozessschritt 4: Ausschreibungsphase | 154 |
| 4.2.5 | Prozessschritt 5: Angebotsauswertung und Vorauswahl | 154 |
| 4.2.6 | Prozessschritt 6: Kostenanalyse, strategische Reevaluierung und die 2. Grundsatzentscheidung | 157 |
| 4.2.7 | Prozessschritt 7: Verhandlungsphase und Umsetzungsplanung | 162 |
| 4.2.8 | Prozessschritt 8: Ressourcenübertragung und Controlling | 164 |
| 5. | FAZIT UND AUSBLICK | 166 |
• Technologieentwicklung: Aktivitäten zur Produkt- und Verfahrensverbesserung. • Personalwirtschaft: Tätigkeiten wie Rekrutierung, Einstellung, Personalentwicklung und Entschädigung von Personal. • Unternehmensinfrastruktur: Gesamtgeschäftsführung, Planung, Finanzen, Rechnungswesen, Qualitätskontrolle. Die gestrichelten Linien der Unterstützungsaktivitäten weisen darauf hin, dass sich jede Unterstützungsaktivität (außer der Unternehmensinfrastruktur) einer primären Aktivität zuordnen lässt und gleichzeitig die gesamte Kette unterstützt. Die Unternehmensinfrastruktur steht hierbei nicht mit bestimmten primären Aktivitäten in Verbindung, sondern unterstützt die gesamte Kette.129 Weiterhin können die Aktivitäten von primärer Ebene und Unterstützungsebene in drei Typen aufgeteilt werden:130 • Direkte Aktivitäten • Indirekte Aktivitäten • Qualitätssicherung Unter die direkten Aktivitäten fallen alle an der Wertbildung direkt beteiligten Aktivitäten wie z.B. die Montage, maschinelle Teilebearbeitung und Werbung (Execution). Indirekte Aktivitäten sind hingegen solche, die die kontinuierliche Ausführung von direkten Aktivitäten ermöglichen (Enabler), wie z.B. Instandhaltung, Planung, Betrieb der Anlagen, Verwaltung. Unter die Qualitätssicherung fallen Aktivitäten, die die Qualität anderer Aktivitäten sichern. Auffallend ist hier die Ähnlichkeit zur Standardnotation des SCOR Modells (siehe Kapitel 3.2.1), das weite Teile des Wertkettenprinzips von Porter übernommen hat und für die Prozessanwendung erweitert hat. Rechtsfragen, Behördenkontakte, [...]
Die primären Aktivitäten stehen in direktem Zusammenhang mit dem physischen Produktfluss zum Kunden. Zu diesen gehören: • Eingangslogistik: • Operationen: • Ausgangslogistik: Tätigkeiten in Zusammenhang mit Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln für das Produkt. Tätigkeiten in Zusammenhang mit der Transformation der Inputs in die endgültige Produktform. Aktivitäten in Zusammenhang mit der Sammlung, Lagerung und physischen Distribution des Produkts an die Abnehmer. • Marketing und Vertrieb: Tätigkeiten zur Bereitstellung von Mitteln, durch die die Abnehmer das Produkt kaufen oder zu dessen Kauf verleitet werden können. • Kundendienst: Tätigkeiten im Zusammenhang mit Dienstleistungen zur Förderung und Werterhaltung des Produkts.128 Unter den Unterstützungsaktivitäten werden Wertaktivitäten zusammengefasst, die für die Aufrechterhaltung der Funktionen der primären Aktivitäten sorgen. Zu diesen Aktivitäten gehören: [...]
3. Schwerpunktstrategie Die Schwerpunktstrategie konzentriert sich im Gegensatz zu den zwei vorher vorgestellten Strategien auf die Wahl eines begrenzten Wettbewerbsfeldes innerhalb einer Branche.125 Hierzu wird ein Segment oder eine Gruppe von Segmenten ausgewählt und exklusiv unter Ausschluss der Konkurrenz bedient. Wettbewerbsvorteile werden hier durch die optimale Ausrichtung der Strategie auf die Zielsegmente erreicht. Die Unterstrategien Kostenschwerpunkt und Differenzierungsschwerpunkt entsprechen den oben genannten Strategien, allerdings mit Schwerpunkt auf die Zielsegmente und deren spezifische Eigenschaften. Schwerpunktstrategien lassen sich grundsätzlich nur bei inhomogenen Branchen bzw. Märkten durchführen, in denen sich das Unternehmen mit der Konzentrationsstrategie von seinen Wettbewerbern im Zielsegment klar absetzen kann. [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832475833
Arbeit zitieren:
Eitelwein, Oliver Januar 2003: Outsourcing im Supply Chain Management, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Strategie, Logistik, AHP, Scoring, Kernkompetenzen
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