Organisationstypspezifische Kernkompetenzen genossenschaflticher Unternehmen und deren Nutzung im Wettbewerb

43 die Kooperationsorientierung erfolgen sollte. Kernkompetenzen sollen die Voraussetzungen für Wettbewerbsvorteile sein. Die Bindungskraft, die sich zwischen Mitglied und Genossenschaft aufbauen kann, ist potenziell stärker als bei bloßer Kundenpartnerschaft. Dieser Zustand kann als Wettbewerbsvorteil der Genossenschaften gegenüber ihren anders organisierten Konkurrenten gelten153. Im Unterpunkt 3.2 wurde bereits die engen Verbindung von Kernkompetenzen und Unternehmensidentität begründet. Die Kernkompetenz der Mitgliedschaft, die mit den anderen genossenschaftlichen Kernkompetenzen in enger Beziehung steht bzw. ursächlich für diese ist, kann am besten im Rahmen einer Corporate-Identity-Strategie vermittelt und genutzt werden. Die gelebte Genossenschaftskultur bildet dabei die sichtbare Ausprägung der Genossenschaftsidentität154. Der Auftrag der Genossenschaftsleitung besteht darin, die Mitgliedschaft als ein Privileg zu vermitteln. Die Kernkompetenz muss wiederbelebt werden, damit sie ihre definitorischen Versprechungen auch halten kann. 4.3.1.1 Identitätsvermittlung nach außen Die Mitgliedschaft als das Synonym der Genossenschaft oder als Marke zu präsentieren heißt, nach außen zu zeigen, worin sich eine Genossenschaft von ihren Konkurrenten anderer Unternehmensformen unterscheidet. Nach außen wird die Genossenschaftsidentität getragen durch das Verhalten der Unternehmensführung und Mitarbeiter, ein spezifisches Erscheinungsbild gegenüber der Öffentlichkeit und Image sowie eine arttypische externe Kommunikation155. Von einer Identitätskrise kann gesprochen werden, wenn die Genossenschaft hinsichtlich ihres tatsächlichen Verhaltens in Bezug auf den Unternehmenszweck und die –grundsätze, ihrer Kommunikation oder ihres Erscheinungsbildes sich nicht von gemeinwirtschaftlichen oder erwerbswirtschaftlichen Unternehmen differenzieren könnte. Dies wäre beispielsweise dann gegeben, wenn die Erfüllung des Förderauftrages postuliert, aber nicht entsprechend praktiziert würde156. [...]

Bei der Explikation des Kernkompetenzansatzes und der Identifikation der genossenschaftsspezifischen Kernkompetenzen ist deutlich geworden, dass Kernkompetenzen als einzelne Elemente im Rahmen einer Wettbewerbsstrategie ein Geflecht ergeben werden. Das Ziel der langfristigen Erfolgssicherung ist allen gemeinsam. Daher stehen die Kernkompetenzen in mal mehr und mal weniger starker interdependenter Beziehung zueinander. Die Mitgliedschaft bildet dabei eine Art Grundlage oder Gerüst, da sich in ihr viele Merkmale einer Genossenschaft konkretisieren bzw. von ihr abgeleiten lassen. Innerhalb des Konzeptes des mitgliederorientierten Beziehungsmanagements wird die Kernkompetenz „Einbindung der Mitglieder in den Willensbildungsprozess“ wiederzufinden sein und auch der Förderauftrag wird dort eine Rolle spielen. 4.3.1 Mitgliedschaft [...]

41 Die Abbildung 7 soll verdeutlichen, dass die Genossenschaft über den Kernkompetenzeneinsatz stabile Mitgliederbindungen erarbeiten und Profilierung im Wettbewerb sowie Erfolgssicherung des Kooperatives erreichen kann. Eine Strategie der Kernkompetenzen bedeutet die Konzentration auf diejenigen Fähigkeiten, die den Kundennutzen maximieren147. Leistungsund Wettbewerbsfähigkeit einer Genossenschaft liegen in erster Linie im Mitgliedergeschäft begründet148. Das Ziel der Kundennutzenmaximierung besteht in der genossenschaftlichen Form der Strategie also in der Mitgliedernutzenmaximierung, denn die Mitglieder sind die Kernzielgruppe bzw. Kernbezugsgruppe einer Genossenschaft. Mit dem Management der Institution Mitgliedschaft, des Förderauftrages, der Mitbestimmungsmöglichkeiten des Mitgliedes und des lokalen Wissens soll die Grundlage zur Schaffung von Mitgliederzufriedenheit gebildet werden. Das daraus resultierende Bindungspotenzial kann als höherwertig eingestuft werden als die bloße Kundenpartnerschaft. Die Chance zur Herausbildung eines Wettbewerbsvorteils wird offensichtlich149. Nach der Identifikation der Kernkompetenzen besteht die Aufgabe der Unternehmensführung darin, diese bestmöglich zu operationalisieren und einzusetzen. Durch Verfolgung der Ziele wie Belebung der Unternehmenskultur, Mitgliederaktivierung, Maximierung der Mitgliederzufriedenheit durch Steigerung der Mitgliedergeschäfte und Erfüllung des Förderauftrages tritt noch ein weiteres in Reichweite, nämlich das der Akquisition neuer Mitglieder. Trotz einmaliger Voraussetzungen müssen sich Genossenschaften zur Erfüllung ihres gesetzlichen Auftrages im Wettbewerb durchsetzen. Förderung ohne den Markt gibt es nicht. Genossenschaftliches Konkurrenzmanagement und genossenschaftliches Kooperationsmanagement sind daher miteinander verbunden150. V. a. im Bankensektor sieht sich das Mitglied einer Vielzahl von Anbietern gegenüber, zwischen denen es sich [...]