Organisationsstrukturen des kommunalen Immobilienmanagements
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Dirk Daube
- Abgabedatum: Juli 2002
- Umfang: 117 Seiten
- Dateigröße: 955,4 KB
- Note: 1,3
- Institution / Hochschule: Universität Leipzig Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-6584-1
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-6584-1 P - ISBN (CD) :978-3-8324-6584-1 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung: Die Studie wurde mit dem GEFMA-Förderpreis, Sonderpreis in der Kategorie "Immobilien- und Facility Management im Bereich der Kommunen" ausgezeichnet.
- Arbeit zitieren: Daube, Dirk Juli 2002: Organisationsstrukturen des kommunalen Immobilienmanagements, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Public Real Estate Management (PREM), Immobilie, Gebäudemanagement, Immobilienverwaltung, öffentliche Hand
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Diplomarbeit von Dirk Daube
Gang der Untersuchung:
Der erste Abschnitt dient der Einführung in die Thematik. Es wird das Konzept des kommunalen Immobilienmanagement vorgestellt, eingebunden in das Public Real Estate Management. Anschließend wird auf das Betrachtungsfeld dieses Ansatzes eingegangen. Es wird eine Abgrenzung des kommunalen Immobilienmanagement von den anderen Managementansätzen bezüglich der öffentlichen Immobilien vorgenommen.
Daran anschließend wird auf das Konzept des kommunalen Immobilienmanagements eingegangen. Im Unterschied zu privaten Grundstückseigentümern können die öffentlichen Institutionen ihre Liegenschaften nicht allein nach Renditeaspekten ausrichten, sondern müssen auch öffentliche und politische Aufgaben, Interessen und Zielsetzungen berücksichtigen. Hierzu zählt u.a. eine aktive Stadtentwicklung. Im privaten Sektor wird von Non-Property-Unternehmen zunehmend das Corporate Real Estate Management (CREM) zur Optimierung der Immobilienbestände eingesetzt.
Im öffentlichen Sektor ist ebenfalls ein verstärktes Bewusstsein für die Ressource Immobilie zu verzeichnen. Einen Hinweis darauf bildet das Konzept des Public Real Estate Management (PREM), welches die Optimierung des Immobilienmanagements in den drei institutionellen Ebenen der öffentlichen Hand: Bund, Länder und Kommunen anstrebt. In diesem Zusammenhang stellt das kommunale Immobilienmanagement einen Bestandteil dieses Gesamtkonzeptes dar. Als institutioneller Teil des PREM verfolgt das kommunale Immobilienmanagement ebenso einen ganzheitlich ausgerichteten Ansatz, allerdings beschränkt auf die unterste Ebene des föderalen Staatsaufbaus. Im Folgenden soll es als eine strategische Gesamtkonzeption für Städte und Gemeinden verstanden werden, die den heterogenen Immobilienbestand im Hinblick auf die politischen und ökonomischen Ziele optimieren soll. Es werden alle Lebenszyklusphasen der kommunalen Immobilien in die Gesamtsicht einbezogen. Die strategischen Optionen der Immobilienbereitstellung gehören ebenso zum Aufgabenfeld wie die Bewirtschaftungskonzeption und die Verwertung des kommunalen Immobilienvermögens.
Über alle Phasen hinweg wird ein strategisches Immobilienmanagement angestrebt. Dieses umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle des Grund- und Gebäudevermögens unter dem Gesichtpunkt des Portfoliogedankens. Das Ziel dieses Prozesses ist die Optimierung des Gesamtbestandes. Um das vorhandene Optimierungspotential, welches durch ein strategisches Immobilienmanagements gehoben werden kann zu unterstreichen, sei auf das derzeitige Management kommunaler Gebäude, wie Schulen, Verwaltungsgebäude und Vermögensimmobilien hingewiesen. Für diese besteht i.d.R. keine übergeordnete zentrale Steuerung. Die Immobilien werden vielmehr separat von ihren Nutzern betrachtet. Synergieeffekte bleiben weitgehend ungenutzt. Vom strategischen Ansatz des kommunalen Immobilienmanagement zu unterscheiden ist das Gebäudemanagement. Bei dieser, vornehmlich auf die operative Bewirtschaftung der Gebäuden ausgerichteten Konzeption steht die optimale Nutzung der Gebäuderessourcen im Mittelpunkt. Dieser Ansatz stellt eine Weiterentwicklung der klassischen Gebäudewirtschaft dar, die eine reine Verwaltung der Gebäude beinhaltete. Die Gebäude stellen eine umfangreiche Position im kommunalen Immobilienportfolio dar und vereinen einen großen Kostenblock auf sich. Daraus resultierend kommt dem Gebäudemanagement, als integrativem Teil des kommunalen Immobilienmanagement, eine entscheidende Bedeutung zu.
Inhaltsverzeichnis:
| Vorwort | II | |
| Inhaltsverzeichnis | III | |
| Abbildungsverzeichnis | VIII | |
| Tabellenverzeichnis | IX | |
| Abkürzungsverzeichnis | X | |
| Index | XII | |
| 1. Abschnitt | Abgrenzung und Inhalt des kommunalen | |
| Immobilienmanagements | 1 | |
| A. | Begriffsabgrenzung | 1 |
| I. | Verbindung zum Public Real Estate Management | 1 |
| II. | Ansatz des kommunalen Immobilienmanagements | 2 |
| III. | Gebäudemanagement als Teil des kommunalen Immobilienmanagements | 2 |
| B. | Betrachtungsgegenstand | 3 |
| I. | Kommunales Immobilienvermögen | 3 |
| II. | Gebietskörperschaft Kommune | 5 |
| 2. Abschnitt | Integration des Immobilienmanagements in die institutionelle Organisation der Verwaltung | 6 |
| A. | Wahrnehmung des Immobilienmanagements | 6 |
| I. | Die organisatorischen Ebenen der Immobilienverantwortung | 6 |
| a) | Stadtrat bzw. Rat der Gemeinde | 7 |
| b) | Verwaltungsführung | 8 |
| c) | Fachämter | 8 |
| II. | Funktionsträger des Immobilienmanagements | 9 |
| a) | Kernbereiche des Immobilienmanagements | 10 |
| 1. | Liegenschaftsamt | 10 |
| 2. | Hochbauamt | 11 |
| b) | Immobilienverwaltende Fachämter | 12 |
| c) | Ämter mit unterstützender Funktion | 13 |
| III. | Defizite bei der Abstimmung der Immobilienleistungen | 14 |
| a) | Regelung der Zuständigkeiten | 14 |
| b) | Steuerung des Immobilienbestandes | 15 |
| c) | Kostenbewusstsein | 15 |
| d) | Abschließende Wertung der Verantwortungsverteilung | 16 |
| B. | Stellung des Immobilienmanagements im Verwaltungsaufbau | 17 |
| I. | Dezentrale Einbindung des Immobilienmanagements | 17 |
| a) | Modellvarianten | 19 |
| 1. | Derzeitige dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der Immobilienfunktion | 19 |
| 2. | Alternative dezentrale Organisationslösung bei Zusammenfassung der Immobilienfunktion | 20 |
| b) | Vorzüge des dezentralen Ansatzes | 21 |
| c) | Schwächen des dezentralen Ansatzes | 21 |
| d) | Besonderheiten der dezentralen Einbindung des kommunalen Immobilienmanagements | 22 |
| II. | Zentrale Einbindung des Immobilienmanagements | 23 |
| a) | Modellvarianten | 23 |
| 1. | Modell mit konzentriertem Immobilienmanagement | 23 |
| 2. | Modell mit organisatorischer Marktlösung für das Immobilienmanagement | 24 |
| b) | Hierarchische Anbindung des Immobilienmanagements | 25 |
| c) | Vorzüge des zentralen Ansatzes | 26 |
| d) | Schwächen des zentralen Ansatzes | 27 |
| III. | Würdigung der Varianten zur Einbindungen des Immobilienmanagements | 28 |
| 3. Abschnitt | Organisatorische Aspekte eines ganzheitlichen kommunalen Immobilienmanagements | 30 |
| A. | Determinanten einer Neustrukturierung | 30 |
| I. | Anforderungen ganzheitlicher Organisation des Immobilienmanagements | 30 |
| II. | Verwaltungsreform des Neuen Steuerungsmodells | 31 |
| a) | Wesentliche Bestandteile | 31 |
| b) | Würdigung des Einflusses auf die Immobilienaktivitäten | 32 |
| III. | Verrechnungspreismodell | 33 |
| IV. | Anspruchsgruppen des Immobilienmanagements | 34 |
| B. | Leistungsbeziehungen zwischen Nutzer und Immobiliendienstleister | 35 |
| I. | Eigentümer-Modell | 36 |
| a) | Vorzüge | 37 |
| b) | Schwachstellen | 37 |
| c) | Würdigung des Eigentümer-Modells | 38 |
| II. | Mieter-Vermieter-Modell | 39 |
| a) | Vorzüge | 40 |
| b) | Schwachstellen | 41 |
| c) | Option zur Zulassung von privaten Dienstleistern | 42 |
| d) | Würdigung des Mieter-Vermieter-Modells | 42 |
| III. | Management-Modell | 44 |
| a) | Vorzüge | 45 |
| b) | Schwachstellen | 45 |
| c) | Würdigung des Managementmodells | 45 |
| IV. | Abschließende Würdigung der Leistungsbeziehungen | 46 |
| C. | Betriebsformen einer Immobilien-Einheit | 47 |
| I. | Unternehmensformen des öffentlichen Rechts | 48 |
| a) | Traditionelles Amt | 48 |
| 1. | Kennzeichnung eines traditionellen Amtes | 49 |
| 2. | Eignung für das kommunale Immobilienmanagement | 49 |
| 3. | Würdigung des traditionellen Amtes | 51 |
| b) | Amt mit dezentraler Ressourcenverantwortung | 51 |
| c) | Eigenbetrieb | 52 |
| 1. | Kennzeichnung des Eigenbetriebes | 52 |
| 2. | Organe des Eigenbetriebes | 54 |
| 3. | Eignung für das kommunale Immobilienmanagement | 54 |
| 4. | Würdigung des Eigenbetriebes | 55 |
| d) | Eigenbetriebsähnliche Einrichtung | 55 |
| e) | Kommunalunternehmen | 57 |
| 1. | Kennzeichnung des Kommunalunternehmens | 57 |
| 2. | Organe des Kommunalunternehmens | 58 |
| 3. | Eignung für das kommunale Immobilienmanagement | 58 |
| 4. | Würdigung des Kommunalunternehmens | 58 |
| II. | Unternehmensformen des privaten Rechts | 59 |
| a) | Bedingungen einer kommunalen Anwendung | 59 |
| b) | Auswirkungen privater Organisationslösungen | 60 |
| c) | GmbH | 60 |
| 1. | Kennzeichnung der GmbH | 61 |
| 2. | Organe der GmbH | 62 |
| 3. | Eignung für das kommunale Immobilienmanagement | 62 |
| 4. | Würdigung der GmbH | 63 |
| d) | AG und GmbH & Co. KG | 63 |
| III. | Ableitung von Kriterien zur Entscheidungsunterstützung | 64 |
| a) | Zielsetzung | 64 |
| b) | Größe des Immobilienbestandes | 65 |
| c) | Eigenständigkeit der Immobilien-Einheit | 65 |
| d) | Finanzbedarf | 67 |
| e) | Personelle Überkapazitäten | 67 |
| f) | Reformprozess in der Kommune | 67 |
| g) | Zugrundeliegende Leistungsbeziehungen im Immobilienmanagement | 68 |
| 4. Abschnitt | Neustrukturierung des Immobilienmanagements in Erfurt | 69 |
| A. | Immobilienverwaltung der Stadt Erfurt im Veränderungsprozess | 69 |
| I. | Immobilienvermögen | 69 |
| II. | Probleme des Immobilienmanagements | 71 |
| III. | Bisherige Maßnahmen zur Umstrukturierung der Immobilienverwaltung | 72 |
| a) | Reformierung der Hausmeisterdienste | 72 |
| b) | Outsourcing der Gebäudereinigung | 73 |
| c) | Outsourcing im Baubereich | 73 |
| d) | Vergabe öffentlicher Einrichtungen an freie Träger | 73 |
| e) | Reduzierung der Kosten für Energie | 74 |
| B. | Organisatorische Aspekte des Immobilienmanagements in Erfurt | 74 |
| I. | Verwaltung der städtischen Grundstücke | 74 |
| II. | Träger des Immobilienmanagements in Erfurt | 75 |
| a) | Hochbauamt | 75 |
| b) | Liegenschaftsamt | 75 |
| c) | Immobilienverwaltende Fachämter mit besonderer Betrachtung des Leistungsumfanges | 75 |
| 1. | Bedarfsplanung im Bereich des Baumanagements | 76 |
| 2. | Bestimmung des Bauunterhaltungsbedarfs | 76 |
| 3. | Anforderung infrastruktureller Gebäudedienste | 77 |
| 4. | Einnahmenplanung | 77 |
| d) | Würdigung der Verantwortungsverteilung | 77 |
| III. | Organisatorische Lösung für das Immobilienmanagement Erfurts | 78 |
| a) | Bisherige Planungen | 78 |
| 1. | Aufbau des Amtes für Hochbau und Gebäudeverwaltung zu einer zentralen Immobilien-Einheit | 78 |
| 2. | Planungen zur Rechtsform | 79 |
| 3. | Integration betriebswirtschaftlicher Instrumente | 80 |
| 4. | Unterstützung durch Vergleichsring | 80 |
| b) | Grobeinschätzung der Eignung ausgewählter Betriebsformen für das Immobilienmanagement in Erfurt | 80 |
| 1. | Zielsetzung | 80 |
| 2. | Finanzsituation | 81 |
| 3. | Bisheriger Reformprozess | 82 |
| 4. | Geplante Leistungsbeziehungen zwischen Immobilien-Einheit und raumnutzenden Ämtern | 82 |
| 5. | Fazit zur Eignung der organisatorischen Lösungen | 82 |
| c) | Abschließende Würdigung | 83 |
| Schlussbemerkung | 84 | |
| Anhang | 85 | |
| Abstract | 96 | |
| Quellenverzeichnis | 98 | |
| Lebenslauf | 105 |
Ein vollständiger Bruch mit dem bisherigen Vorgehen und die Beauftragung von einem oder mehrerer externer Dienstleister könnte eine schnelle Kostenoptimierung bedeuten. Eine solche Situation, in der nicht auch durch interne Veränderungen Verbesserungen erzielt werden können, dürften allerdings eine Ausnahme bilden. Zudem ist ein abrupter Personalabbau in der Regel nicht möglich, wodurch zusätzliche Kosten entstehen würden. Im Weiteren kommt es darauf an, ob das Mieter-Vermieter-Modell oder das Eigentümer-Modell dem Management-Modell zu Grunde liegen. Angepasst auf das Management-Modell treffen dann die jeweiligen Ausführungen zu diesen beiden Varianten zu. In der Praxis ist das Management-Modell bis jetzt wenig verbreitet. Es gibt aber ein Beispiel bei dem die Trennung in eine strategische und eine operative Einheit erfolgreich vollzogen wurde. Die erstgenannte wurde als GmbH aufgestellt und nahm Vermarktung, Koordination sowie das kaufmännische Gebäudemanagement wahr. Als zweite Einheit wurde ein operativ ausgerichteter Eigenbetrieb gegründet, der für das technische und infrastrukturelle M anagement zuständig war. Zusätzlich wurde eine Stabstelle direkt beim Bürgermeister installiert, welche Grundsatzentscheidungen ve rantwortete. Durch diese Konstellation konnten erhebliche Ergebnisverbesserungen bis 200 zu 20 % im Vergleich zur Ausgangssituation erreicht werden. [...]
Der Vorteil liegt in der Möglichkeit der Vermieter-Organisation, sich auf die Optimierung des Gebäudebestandes und die damit zusammenhängenden Strategien zu 193 konzentrieren. Die Ablenkung von diesen Aufgaben durch „alltägliche“ Probleme entfällt. Eigene Personalkapazitäten könne eingespart werden. Die Trennung von der operativen Ebene (Bewirtschaftung und Unterhaltung) ermöglich die Schaffung einer selbständigen Organisationsform des Vermieters, z.B. 194 Eigenbetrieb oder Kommunalunternehmen. Dies würde die Möglichkeit zur Aufnahme von Krediten eröffnen, die für den Abbau des Instandhaltungsstaus oder zu195 mindest der Einhaltung der üblichen Instandhaltung verwendet werden könnten. Die Separierung der operativen Dienstleistungen ermöglichen darüber hinaus einen genau196 en Kosten- und Leistungsvergleich mit privaten Anbietern. Mittelfristig könnten die operativen Dienstleistungen dann in den Wettbewerb mit privaten Anbietern treten. [...]
Kompetenzen dar. Zahlreiche Praxisberichte von bereits implementierten Konzep188 ten dieser Art bestätigen diese Sichtweise. Die Bildung eines konzentrierten Immobilienmanagements wird durch die Leistungsbeziehungen entsprechend dieser Modellvariante optimal ergänzt. Das zugrundeliegende Verrechnungspreismodell harmonisiert dabei mit dem Ansatz des NSM und der angestrebten wirtschaftlichen Ausrichtung der Immobilienaktivitäten. Im Vergleich zur Kompetenzverteilung in der klassischen Immobilienverwaltung (siehe Abbildung 4) liegt das Gewicht bei dem Mieter-Vermieter-Ansatz auf der strategischen Ebene. Es wird mit der Immobilien-Einheit eine Stelle geschaffen, die zentral für den wirtschaftlichen Einsatz der kommunalen Ressource verantwortlich ist. Sie kann über die Bereitstellung von Dienstleistungen hinaus von der Kommune mit strategischen Aufgaben wie Portfoliomanagement, Werterhaltungsstrategien und ertragsorientierter Grundstücksverkehr betraut werden. Sie stellt die kompetenteste Einheit in der Verwaltung dafür dar. [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832465841
Arbeit zitieren:
Daube, Dirk Juli 2002: Organisationsstrukturen des kommunalen Immobilienmanagements, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Public Real Estate Management (PREM), Immobilie, Gebäudemanagement, Immobilienverwaltung, öffentliche Hand
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