Organisationskultur als strategische Ressource?

Als letztes soll an dieser Stelle das Profitpotential für das Artefakt firmeninterner Rituale beurteilt werden. Laut ROBBINS sind Rituale wiederkehrende Handlungsabfolgen, durch die zentrale Werte und sehr wichtige Ziele der Organisation zum Ausdruck gebracht und verstärkt werden.70 DEAL und KENNEDY liefern in Bezug auf Rituale ein noch etwas detaillierteres Modell. Sie unterscheiden Rituale unter anderem in die folgenden Kategorien: erstens soziale Rituale, zweitens Managementrituale und drittens Anerkennungsrituale.71 Soziale Rituale sind beispielsweise Einführungsrituale für Organisationsneulinge. Henry Kissinger, ehemaliger Secretary of State der USA forderte einen seiner neuen Mitarbeiter auf, einen Aufsatz zu schreiben. Nach zwei Wochen Bearbeitungszeit erhielt der sehr bemühte, junge Mitarbeiter den Aufsatz mit einer Notiz von Kissinger zurück, welche den Aufsatz als furchtbar bezeichnete, und ihn aufforderte, den Aufsatz erneut zu schreiben. Auch nach dem zweiten Versuch gab es vernichtende Kritik seitens Kissinger. Nach nochmaliger Überarbeitung versah der Neuling seine dritte Version mit der Notiz, dass er es besser nun nicht mehr machen könne und er für die lange Bearbeitung um Entschuldigung bitte. Kissinger schrieb in einer Notiz zurück, dass er den Aufsatz nun lesen würde und vermittelte damit die Botschaft, dass in seiner Organisation an hierarchisch übergeordnete Personen Schriftstücke nur eingereicht werden dürften, wenn diese nach bestem Gewissen und mit maximalem Einsatz verfasst worden waren.72 Als Managementrituale sind sämtliche Handlungen, wie Präsentationen, Meetings oder Analyse von Daten zu sehen, die dazu führen, dass das Management ein gutes Gefühl bei seiner Hauptaufgabe, nämlich der Entscheidungsfindung hat. Unter Anerkennungsritualen kann man zum Beispiel das zur Verfügung stellen eines neuen Büros bei Beförderung oder das Gewähren von Sonderurlaub als Anerkennung für gute Leistungen verstehen. Auch beim Ausscheiden aus dem Dienst, z. B. bei Pensionierung, werden Mitarbeiter i. d. R. für ihr langes Engagement in der Firma geehrt und als positives Beispiel für Ambition gegenüber der jüngeren Belegschaft dargestellt. Nach der Erläuterung, was inhaltlich unter Ritualen verstanden wird, gilt es nun, das Profitpotential zu beurteilen. Also drängt sich zunächst die Frage nach der Knappheit dieses Artefaktes auf. In großen Organisationen mit vielen Mitarbeitern und noch mehr Aufgaben [...]

Die Sprache als Mittler von Informationen in der sowohl firmeninternen, wie –externen Kommunikation soll an dieser Stelle ebenfalls auf ihr Profitpotential hin untersucht werden. Laut ROBBINS spielen beim Sprechen und dem Verstehen des Inhalts von Worten Alter, Bildungsstand und kultureller Hintergrund eine wichtige Rolle.67 Gerade in international tätigen Unternehmen kann demnach davon ausgegangen werden, dass Mitarbeiter über relativ unterschiedliche Hintergründe verfügen. Außerdem sorgt die Zuteilung von Mitarbeitern zu diversen Abteilungen dazu, dass Informationsasymmetrie entsteht und es zu der Bildung von Fachsprache oder Jargon kommt, welcher das Kommunizieren mit Kollegen aus anderen Abteilungen erschweren kann. Fraglich erscheint dennoch, ob davon ausgegangen werden kann, dass dieses Artefakt knapp ist, da es wahrscheinlich scheint, dass zumindest branchenintern sehr ähnliche Kommunikationsweisen und Jargons anzutreffen sein dürften. Da diese Frage nicht zufrieden stellend geklärt werden kann, soll hier das Prüfschema zunächst weiter abgeprüft werden. Dies führt zur Frage nach der Relevanz des Artefaktes Sprache. Hier führt SATHE zwei sehr nützliche Funktionsweisen von Sprache an: erstens reduziert Organisationskultur die Gefahr von Missverständnissen68 bei der Kommunikation und hilft zweitens dabei, dass der wahrnehmenden Person die Interpretation leichter fällt.69 Schaut man sich die beiden angeführten Argumente jedoch etwas näher an, so wird deutlich, dass beide Vorteile eher auf den zugrunde liegenden Prämissen, als dem eigentlichen Artefakt Sprache direkt beruhen, da es die geteilten Annahmen und Werte sind, welche die Kommunikation an dieser Stelle tatsächlich erleichtern. Auch wenn Sprache sicherlich auch Barrieren und somit Kosten verursachen kann, so scheint das Profitpotential nach den betrachteten Argumenten eher eingeschränkt. Um dies endgültig zu belegen, soll noch kurz auf die Dauerhaftigkeit eingegangen werden. Die Effektivität von Sprache lässt sich in Kommunikationstrainings relativ gut verbessern, und auch wenn neue Mitglieder in eine Organisation eintreten, müssen sie den vorherrschenden Jargon in kurzer Zeit erlernen und sich mit den kommunikativen Gepflogenheiten vertraut machen. Festzuhalten ist, dass man an Sprache und Kommunikation sehr gut arbeiten kann und somit die Dauerhaftigkeit eines eventuellen Vorteils in diesem Artefakt sehr kurzfristig ist. Hier wird klar, dass das Artefakt Sprache im Bereich des Wettbewerbsvorteils nur mittelmäßig Erfolgspotential bietet, im Bereich der Erhaltung eines möglichen Wettbewerbsvorteils jedoch endgültig im Hinblick auf [...]

Weg stehen können.65 Widerstand kann sich auf sehr unterschiedliche Art und Weise äußern, nämlich offen oder verdeckt, mit unmittelbarer Wirkung oder zeitlicher Verzögerung und durch unterschiedliche Ursachen auf individueller Ebene des Individuums (Gewohnheit, Sicherheitsbedürfnis, Furcht vor Unbekanntem) oder der Organisationsebene (strukturbedingte Trägheit, Gruppenträgheit, Gefährdung bestehender Machtbeziehungen) begründet sein. Nun, da Knappheit und Relevanz belegt sind, und dem Artefakt somit ein ausreichendes Ausmaß für einen Wettbewerbsvorteil zugeordnet werden kann, stellt sich die Frage, wie dauerhaft das Artefakt Atmosphäre ist. Die bereits herausgestellte Vielschichtigkeit des Artefaktes Atmosphäre oder Organisationsklimas sollte auch an dieser Stelle zur Beantwortung herangezogen werden. Strukturierung innerhalb von Organisation wird zwar aufgrund sich immer rascher wandelnder Umweltbedingungen zunehmend flexibler66 gehandhabt, ein gewisses Maß an Stabilität als Bewahrung vor Chaos ist jedoch nötig. Auch für Autonomie gilt sicher gerade im Hinblick auf die zunehmende Arbeit in Teams eine gewisse Pfadabhängigkeit. Ein ständiges Schwanken zwischen Autonomiegewährung und Regulierung dürfte von der Belegschaft als eher störend empfunden werden. Wärme und Unterstützung spielt ebenfalls, wie oben angedeutet, im Zeitverlauf auf Performance und Motivation eine wichtige Rolle. Besonders jedoch dürfte sich die Atmosphäre auf die zwischenmenschlichen Beziehungen, also das Arbeiten miteinander auswirken. Hier besitzt das Klima eine zentrale Bedeutung, und kann gerade für Unternehmen mit gutem Organisationsklima mittelfristig als Vorteil im Sinne von Kostenreduktion gegenüber anderen Unternehmen mit nicht so guter Atmosphäre gesehen werden. Belohnung ist vertraglich i. d. R. längerfristig geregelt und auch die Einstellung von Mitarbeitern, in Bezug auf Veränderungsbereitschaft, ist stark personenbedingt und wohl eher nur langsam zu beeinflussen. Konstatierend kann gesagt werden, dass die Dauerhaftigkeit von Atmosphäre zumindest mittelfristig gegeben ist. Bezüglich der Transferierbarkeit und der Replizierbarkeit muss also folgendes festgehalten werden: da das zu untersuchende Artefakt in starkem Maße personen-, management-, gruppen-, pfad- und auch branchengebunden ist, kann es nicht nur als kaum transferierbar, sondern auch nicht replizierbar angesehen werden. Damit kann für die Atmosphäre ein vorliegender Wettbewerbsvorteil auch auf Dauer beibehalten werden. Abschließend ist festzustellen, dass das betrachtete Artefakt im Gegensatz zur Architektur ein Profitpotential aufweist. [...]