Organisationsberatung zwischen Theorie und Praxis

Diplomarbeit von Linda Kahlbaum

Einleitung:

»Auf Wandel folgt Wandel«. Mit diesem Satz von Boos et al. lassen sich die Folgen der aktuellen Herausforderungen für Organisationen und somit für Organisationsberatungen auf den Punkt bringen. Das heutige Verständnis von Veränderung ist im Umbruch, so dass Wandel nun nicht mehr als Übergangsstadium auf dem Weg zu einem Gleichgewicht gesehen werden kann, sondern als Dauerzustand begriffen werden muss. Ursachen hierfür sind die allgegenwärtige Globalisierung, die dadurch immer größer werdende Eigendynamik der Märkte, die Politik der Deregulierung und Liberalisierung sowie die steigenden Anforderungen der Finanzmärkte. Diese Entwicklungen sind verbunden mit sich immer schneller ablösenden Einführungen neuer Technologien und Innovationen sowie einem außerordentlichen Forschungspotential. All das führt zu einer »turbulenten Umwelt«, die sich durch große Unsicherheit, hohe Beschleunigung und einen enormen Zuwachs an Dynamik und Komplexität auszeichnet.

In diesem Kontext sind Wirtschaftsunternehmen und andere Organisationen mit verschärftem Wettbewerb, kürzeren Produktlebenszyklen, individuelleren Ansprüchen der Abnehmer und neudefinierten Branchengrenzen konfrontiert. Die Auswirkungen der meisten Umweltentwicklungen auf das eigene Unternehmen können vom Management nur schwer oder gar nicht erfasst werden. Typische Reaktionen von Unternehmen, um diese Herausforderungen in den Griff zu bekommen, sind die Konzentration auf Kernkompetenzen, immer häufigere Fusionen und Übernahmen, Outsourcing von strategisch weniger wichtigen Abteilungen und die Reorganisation von Teilbereichen zu autonomen ›Profit Centern‹.

Hinzu kommt die wachsende Bedeutung der Finanzmärkte im letzten Jahrzehnt, die in neuer Form Einfluss auf die Entwicklung von Unternehmen genommen haben. Vor allem mit dem Konzept des Shareholder-Value bei börsennotierten Unternehmen ist dieser Einfluss besonders wirksam geworden. Dadurch muss ein Unternehmen heutzutage neben den Anforderungen des Marktes und den Erwartungen der Mitarbeiter auch den Ansprüchen der Aktionäre gerecht werden. All das macht es für Unternehmen immer schwieriger, erfolgreich zu sein und zu bleiben. Insbesondere da die externe und interne Veränderungsgeschwindigkeit zunehmend auseinanderlaufen, kann der ›Fit‹ zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt leicht misslingen.

Um mit der gestiegenen Intensität an Veränderungen und der erhöhten Komplexität fertig zu werden, nehmen Organisationen zunehmend die Unterstützung von Organisationsberatungen in Anspruch. Anlässe dafür können Wachstumsprobleme und die Notwendigkeit einer Sanierung sein. Aber auch jegliche Arten der Veränderungen im Unternehmen, im Markt, in der Technologie oder hinsichtlich gesetzlicher Rahmenbedingungen sind typische Auslöser, Beratungsleistungen in Anspruch zu nehmen. Allerdings sind die Klienten in Bezug auf die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen im letzten Jahrzehnt erfahrener und anspruchsvoller geworden. Nach anfänglicher Skepsis, gefolgt von überschwänglicher Begeisterung, ist nun Ernüchterung eingetreten, was die Erfolge von Beratungsleistungen betrifft.

Diese veränderte Einstellung der Klienten drückt sich in zweierlei Hinsicht aus. Erstens stellen sie insgesamt höhere Anforderungen an die Beratungsleistung, d. h. dass sie mehr auf die Qualität und Wertschöpfung für das investierte Geld achten. Zweitens sind die Erwartungen wesentlich spezifischer geworden, d. h. die Klienten treffen die Auswahl ihres Beraters bewusster, kennen ihren Beratungsbedarf besser und setzen dadurch Unternehmensberatung sorgfältiger und gezielter ein. Das hat zur Folge, dass sich Klientenunternehmen nicht mehr mit Standardlösungen und bekannten Bearbeitungsmustern abspeisen lassen, sondern einen partnerschaftlichen und integrierten Beratungsansatz fordern, bei dem die Umsetzung eine zentrale Rolle spielt und die eigenen Mitarbeiter vermehrt in den Beratungsprozess einbezogen werden. Dabei erwarten Klienten, dass der Beratungsprozess so gestaltet wird, dass das eigene Unternehmen lernt, selbst für die Lösung seiner Probleme Verantwortung zu übernehmen und dadurch das erforderliche Prozess-Know-how organisationsintern aufbauen zu können.

Insofern kommen Organisationsberatungen zunehmend andere Aufgaben und Funktionen zu. Es geht darum, Organisationen dabei zu unterstützen, mit der »unvermeidlichen Steigerung ihrer Eigenkomplexität« fertig zu werden. Die Aufgabe ist es, die Veränderungsfähigkeit als entscheidenden Wettbewerbsfaktor von Organisationen zu steigern. Die Veränderungsfähigkeit beinhaltet einerseits die Innovationsfähigkeit, andererseits die Integrationsfähigkeit. Allerdings kann Veränderung nicht ohne ihren Gegenspieler, das Bewahren, verstanden werden. Eine Veränderung ist erst dann erfolgreich, wenn sie vom Bestehenden akzeptiert und integriert wird. Nicht das Neue an sich, sondern die Integration des Neuen in das Bestehende ist die Schwierigkeit und das Merkmal gelungener Innovation bzw. erfolgreicher Beratungsprojekte. Damit verlagert sich der Fokus vom Anfang des Wandelvorhabens (›auftauen‹, ›visionieren‹) auf das Ende, also die Einführung und Umsetzung. Die Verantwortung für diese Phase überließen die Berater traditionellerweise hauptsächlich dem Management, was in Zukunft nicht mehr angebracht sein wird.

Es bedarf einer Veränderungsdynamik, bei der es nicht mehr so sehr darum geht, eine ›richtige‹ Lösung, wie z. B. die richtige Strategie, das richtige Produkt, die richtige Organisation usw. zu finden, sondern um die Fähigkeit, Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten, um zukunftsfähige Lösungen entwickeln zu können. Dazu ist ein hohes Maß an Achtsamkeit notwendig, d. h. die Deutung von Zusammenhängen muss ständig aktualisiert werden, so dass plausible Erklärungen gefunden werden können. Die Umsetzung konsequenter Achtsamkeit bedeutet, die blinden Flecken der Wahrnehmung zu suchen und auszugleichen, die u. a. durch zu intensive Planung, länger andauernden Erfolg, mangelndes Vertrauen oder Tendenzen zur Vereinfachung entstehen. Durch diese großen Herausforderungen und Erwartungen entsteht ein »qualitativ neuer Professionalisierungsdruck«. Eine höhere Professionalisierung würde einerseits einen vorgeschriebenen Ausbildungsweg, andererseits eine explizite Theorie der Beratung beinhalten. Beides fehlt bis heute.

Ziel dieser Arbeit ist es, verschiedene Formen der Organisationsberatung auf ihr Potential hin zu untersuchen, Organisationen bei der Bewältigung der genannten Herausforderungen zu unterstützen und deren Veränderungsfähigkeit zu steigern. Die zu untersuchenden Beratungsformen sind die Expertenberatung, die Organisationsentwicklung und die systemische Beratung. Es sollen sowohl die theoretischen Grundlagen, als auch die praktische Herangehensweise dieser einzelnen Beratungsformen analysiert und kritisch beleuchtet werden. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Möglichkeiten und Grenzen der systemischen Beratung gelegt, die sich die Bewältigung von ›Komplexität‹ auf die Fahne geschrieben und in den letzten Jahren große Aufmerksamkeit erfahren hat.

Gang der Untersuchung:

In der folgenden Arbeit wird Kapitel A eine kurze Einführung zu Organisationen und Organisationsberatungen geben. Es werden drei Beratungsformen vorgestellt: die Expertenberatung, die Organisationsentwicklung und die systemische Beratung. Diese unterscheiden sich durch ihre theoretischen Grundannahmen und ihren praktischen Ansatz voneinander. Dabei soll deutlich werden, welche Relevanz eine in sich stimmige theoretische Basis für die Beratungspraxis besitzt. Sowohl für die theoretischen als auch die praktischen Aspekte sollen verschiedene Differenzierungskriterien aufgestellt werden. Diese sollen am Ende des Kapitels näher erläutert werden, da sie den Rahmen für die Analyse der Beratungsformen bilden.

In Kapitel B werden die Theorie und Praxis der Expertenberatung und der Organisationsentwicklung im einzelnen dargestellt und kritisch beleuchtet. Dabei soll gezeigt werden, dass die Expertenberatung von der Möglichkeit einer direkten Steuerung von Organisationen ausgeht. Seine Aufgabe sieht der Expertenberater vor allem in der Problemanalyse, der Erarbeitung strategischer Optionen und dem Entwurf einer idealen Aufbau- und Ablauforganisation. Die Organisationsentwicklung hingegen rückt den Menschen und dessen Lernfähigkeit in den Mittelpunkt. Die Entwicklung einer Organisation kann ihrem Verständnis nach nur mit der Entwicklung ihrer Mitglieder einhergehen. Trotz der Unterschiedlichkeit beider Ansätze werden im Zwischenfazit Gemeinsamkeiten herausgearbeitet, die es plausibel machen, beide Beratungsformen als mechanistische Beratungen einzustufen. Aufgrund der Grenzen des mechanistischen Denkens ist fraglich, ob diese Beratungsformen das Potential haben, erfolgreich mit den dargelegten aktuellen Herausforderungen umzugehen.

Kapitel C thematisiert die Theorie der systemischen Beratung. Dabei wird untersucht, in welcher Weise sich die systemische Beratung von den anderen Beratungsformen unterscheidet. Die Systemtheorie stellt Dynamik und Komplexität in den Mittelpunkt und bildet das Fundament der systemischen Organisationstheorie. Die Theorie sozialer Systeme von Luhmann wirft ein neues Licht auf die Möglichkeit einer Organisation sich zu wandeln und die Rolle, die ein externer Berater in diesem Prozess spielt. Die Kernthese ist, dass die direkte Steuerung von Organisationen als selbstreferentielle und autopoietische Systeme nicht ohne weiteres möglich ist. Die Chance, von außen Einfluss zu nehmen, liegt in der strukturellen Kopplung eines Systems mit seiner Umwelt. Es werden die Kernbegriffe der Theorie sozialer Systeme vorgestellt, die für die praktische Anwendung im Bereich der Beratung relevant sind. Am Ende des Kapitels wird auf die wichtigsten in der Literatur diskutierten Kritikpunkte zur Systemtheorie eingegangen.

Die systemische Beratung hat sich zur Aufgabe gemacht, die Ideen der Systemtheorie aufzunehmen und ihren Beratungsansatz darauf aufzubauen. In Kapitel D soll die Praxis der systemischen Beratung dargestellt werden, wobei zunächst darauf eingegangen wird, wie der Begriff ›systemisch‹ in der Beratungspraxis verwendet wird. Im Anschluss werden das Selbstverständnis des systemischen Beraters, seine Beziehung zum Klienten und seine Problemsicht erläutert. Auf das Beratungsmodell wird ebenfalls ausführlich eingegangen, dessen Kern die Intervention bildet. Schließlich soll in einer kritischen Würdigung diskutiert werden, ob die systemische Beratung besser geeignet ist, die komplexen Probleme von Organisationen zu lösen als andere Beratungsformen. Dabei sollen sowohl die Potentiale der systemischen Beratung, als auch ihre Grenzen und Schwächen deutlich werden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel D.I, Vorbemerkungen: Der Begriff ›systemisch‹ in der Beratungspraxis:

Bevor die praxisbezogenen Kriterien der systemischen Beratung im einzelnen vorgestellt und diskutiert werden, soll der Begriff ›systemisch‹ hinsichtlich seiner praktischen Nutzung erläutert werden. Dabei soll deutlich werden, dass es verschiedene Schulen und Strömungen gibt, die sich als ›systemisch‹ verstehen, diese aber trotz vorhandener Unterschiede nicht klar voneinander abgegrenzt werden können. Deshalb geht es in dieser Arbeit darum, die Quintessenz all dieser Richtungen herauszufiltern und den grundlegenden Kern zu identifizieren.

Wie im Kapitel C bereits erwähnt, wird der Begriff ›systemisch‹ in Zusammenhang mit einem Weltbild, einer Denkweise, einer Haltung, einer Methode oder einer Theorierichtung verwendet. Diese unterschiedlichen Bezeichnungen werden in verschiedenen Kontexten benutzt und setzen unterschiedliche Schwerpunkte. Trotzdem weisen sie große Überschneidungen auf, beziehen sich immer wieder auf die gleichen Kernideen und werden teilweise als Synonyme gebraucht. Auf die theoretischen Grundlagen des »Systemischen« wurde bereits im vorhergehenden Kapitel eingegangen. Damit ist ein interdisziplinärer Diskurs gemeint, an dem Vertreter der Biologie (Bertalanffy, Maturana / Varela), der Physik, der Kybernetik und Erkenntnistheorie (von Foerster), der Kommunikationstheorie (Watzlawick), der Soziologie (Luhmann), der Psychologie, insbesondere aus dem Bereich der Familientherapie (Selvini Palazzoli), der Chaostheorie, der Informatik und schließlich der Organisations- und Managementtheorie (Malik) beteiligt waren und sind.

Kern des ›systemischen Weltbilds‹ und der ›systemischen Denkweise‹ ist, wie bereits mehrfach erwähnt, die Annahme, dass es keine objektive Wahrheit gibt, sondern die Realität als sozial konstruiert gelten kann. Die Welt wird als komplex und dynamisch begriffen, so dass es unmöglich ist, Zusammenhänge voll zu erfassen, ihre Ursachen und Auswirkungen zu kennen und zukünftige Entwicklungen zu prognostizieren. Vielmehr wird von vielfältigen Wechselwirkungen und zirkulären Zusammenhängen ausgegangen, die z. B. dazu führen, dass ›Lösungen‹ von gestern zu Problemen von heute werden, dass Ursache und Wirkung räumlich und zeitlich nicht nahe beieinander liegen und dass die größten Anstrengungen, etwas zu verbessern, die Situation immer weiter verschlechtern können. Man kann das »Systemische« also auch als »eine ganz bestimmte Art und Weise, auf sich und die Welt zu schauen« verstehen, was Konsequenzen für die praktische Arbeit nach sich zieht.

Die systemische Beratung stützt sich auf diese Tradition und entstand Anfang der achtziger Jahre. Sie versteht sich als eine Form der externen Beratung, die auf wechselseitiger Kommunikation zwischen zwei sozialen Systemen, dem Beratersystem und dem Klientensystem, beruht und die in der Form kontextueller Fremdsteuerung durch das Beratersystem die Selbstveränderung des Klientensystems anstrebt. Für die Dauer des Beratungsprozesses bilden Beratersystem und Klientensystem zu diesem Zweck ein gemeinsames, intermediäres Beratungssystem. In der konkreten Ausgestaltung gibt es nicht den einen wohldefinierten Beratungsansatz, sondern verschiedene Strömungen und Schulen.

Die Entwicklung der systemischen Beratung wurde in ihren Anfängen maßgeblich von Beratungsfirmen aus Wien vorangetrieben: Conecta (Susanne Mingers), OSB (RudolfWimmer, Reinhart Nagel) und der Beratergruppe Neuwaldegg (Frank Boos, Alexander Exner, Michael Moeller). Daraus entstand die sogenannte ›Wiener Schule der Organisationsberatung‹, zu der mit ihren zahlreichen Publikationen auch die Beratergruppe Königwieser & Network (Roswita Königswieser, Martin Hillebrand) zählt. Die ›St. Gallener Schule‹ (Fredmund Malik) legt ihren Forschungsschwerpunkt auf Komplexitätsforschung und Management-Kybernetik. Die ›Bielefelder Schule‹ (Helmut Willke) beschäftigt sich in der Tradition Luhmanns mit der neueren Systemtheorie. Die ›Heidelberger Schule‹ (Arist v. Schlippe, Fritz Simon) betreibt vor allem systemische Beratung im Zusammenhang mit systemischer Familientherapie. Auffällig ist, dass die systemische Beratung fast ausschließlich im deutschsprachigen Raum bekannt ist. Eine wichtige Ursache hierfür ist sicherlich schon die dortige Konzentration ihrer wissenschaftlichen Vorläufer. Die Untersuchung weiterer Gründe wäre eine interessante Aufgabe, soll aber nicht Teil dieser Arbeit sein.