Organisationales Lernen und die Konzeption der fünften Disziplin nach Peter M. Senge

Diplomarbeit von Hans-Georg Schnauffer

Einleitung:

Lean Production, wie sie OHNO TAIICHI anhand des Toyota-Produktionssystems beschrieben hat, wurde und wird besonders seit dem Erscheinen der Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) "The Machine That Changed The World" von 1990 vielerorts als Königsweg moderner Wertschöpfung propagiert. In der Umsetzung dieses an sich sehr umfassenden Ansatzes jedoch wird das Kriterium "Lean" (schlank) immer wieder auf rigorose Einsparungen reduziert. Als Begründung dieses "Cost Cutting" werden regelmäßig Argumente, wie die folgenden ins Feld geführt:

- Zu hohe Lohnnebenkosten.

- Zu unflexible Arbeitszeiten und -verträge.

- Zu geringe Produktivität.

- Zu starke Konkurrenz.

- Ungünstige Wechselkursentwicklungen.

Es zeigt sich, daß die meisten Argumente relative Aussagen sind ("zu hohe...", "zu geringe..."), welche die eigene Leistung in Beziehung zur als unbeeinflußbar angesehenen Umwelt setzen. Die eigentlichen Ursachen liegen jedoch tiefer: Unternehmen, die durch solche Tatbestände verletzbar sind, leiden unter ihren eigenen Verhaltensweisen in der Vergangenheit. Produkt-, Produktions-, oder Servicepolitik erweisen sich spätestens durch eine Verschlechterung der Wettbewerbsposition in der Gegenwart als nicht adäquat, um den Anforderungen der Zukunft zu begegnen. Daraus muß geschlossen werden, daß Entwicklungen am Markt, die sich nun im Nachhinein als gravierende Probleme darstellen, in ihrer Tragweite ex ante nicht richtig eingeschätzt wurden. Dies gilt besonders bei der Lancierung einer Basisinnovation, die eine Wettbewerbsarena von Grund auf neu definiert und dazu führen kann, daß andere Unternehmen "über Nacht" von der Marktentwicklung abgehängt werden. So geschah es beispielsweise Ende der 50er Jahre mit den Herstellern von elektrischen Röhren, die durch die Einführung des Transistors technisch und wirtschaftlich obsolet wurden.

Organisationales Lernen ist der Schlüssel zum schnellen Erkennen von relevanten Entwicklungen. Ein Unternehmen, das seine Umwelt intensiv beobachtet und neue Entwicklungen im embryonalen Stadium erkennen kann, wird nicht davon überrollt, sondern kann sich an deren Spitze stellen. Dies ist der strategisch-exogene Aspekt des organisationalen Lernens. Die Strategie eines Unternehmens basiert auf dem Bewußtsein der Kompetenz und einer Vorstellung des Möglichen. Die Bildung einer solchen Vorstellung wird vielfach als Lernprozeß bezeichnet. Die dahinter stehende Fähigkeit, nämlich sich aktiv um neues Wissen und dessen kreative Verarbeitung zu bemühen, eröffnet jedoch nicht nur unternehmensextern, sondern auch unternehmensintern neue Perspektiven. Dies gilt sowohl in strategischer, als auch in operativer Hinsicht, schließlich ist die Implementierung einer jeden Neuerung mit einem Anpassungsprozeß verbunden, der in seiner Qualität direkt von der Aufnahme, der Ver- und Erarbeitung von Wissen im o. g. Sinne durch die Organisation abhängt. Die menschlichen und organisationalen Eigenschaften und Fähigkeiten, die hier gefragt sind, sind von so grundsätzlicher Natur, daß ein Wandel in Richtung einer lernenden Organisation sich nicht damit begnügt, "nur" die Marktsensitivität zu verbessern, sondern viele Bereiche des Arbeitens und sogar des Lebens erfaßt, um diese in einem neuen Licht erscheinen zu lassen. Der Begriff der Lernprozesse in einer Organisation ist dementsprechend umfassend zu sehen und muß auch auf die Veränderung "weicher" Fakten innerhalb der Organisation (Organisationsentwicklung) bezogen werden. Dazu zählen bspw. Kommunikationskultur, Umgang mit Wissen, Transparenz von Entscheidungen und auch die Verbesserung der Lernfähigkeit per se. Lernende Organisationen haben damit die günstigeren Voraussetzungen, langfristig erfolgreich zu sein, weil sie schneller lernen als ihre Konkurrenten. ARIE P. DE GEUS sagt dazu: " The abilty to learn faster than competitors may be the only sustainable competive advantage", denn: "The greatest constant in modern times is change" und das bei einer zunehmenden Geschwindigkeit des Wandels. Diese beiden Aussagen verdeutlichen einen weiteren Aspekt, der im Zusammenhang mit einer lernenden Organisation steht: Die Zeit ist ein kritischer Erfolgsfaktor für die proaktive Bewältigung des Wandels. Lernprozesse in Organisationen sind an sich nichts Neues. Sie finden in jeder Organisation seit jeher statt und sei es auch nur in Form einer späten Einsicht, was in der Vergangenheit anders zu machen gewesen wäre. Konstituierend für eine lernende Organisation ist nicht nur die Existenz von Lernprozessen, sondern auch, daß Lernprozesse bewußt katalysiert werden, so daß schon ein Minimum an Aktivierungsenergie ausreicht, um einen Lernprozeß auszulösen. Als Ergebnis steht idealerweise eine Organisation, die Umwelt- und Inweltinformationen zum frühestmöglichen Zeitpunkt wahrnimmt und so verarbeitet, daß sie durch einen Prozeß der ständigen Selbsterneuerung dem Wettbewerb aus Kundensicht immer einen Schritt voraus ist.

Gerade hier zeigt die Realität oft große Diskrepanzen zum theoretischen Anspruch: Meist bedarf es eines großen Leidensdruckes, bis eine Organisation zu wirklich tiefgreifenden Veränderungen bereit ist. "No gain without pain" ist die dahinterstehende Einstellung. Das Fatale daran ist, daß mit jedem Hinauszögern von gebotenen Veränderungen die Probleme, die aus der Kontinuität resultieren, sich verschärfen und die Organisation in ihrer Erneuerungskraft schwächen, obwohl gerade diese Kraft über Erfolg oder Mißerfolg der Maßnahmen entscheidet. Die Kraft einer Organisation, sich aus sich selbst heraus zu erneuern, korreliert positiv mit dem Erfolg der Geschäftstätigkeit. Ist aber der Erfolg, der aus einem in der Vergangenheit eingeschlagenen Weg resultiert, eingetreten, wird die Notwendigkeit zur Veränderung meist negiert, obwohl gerade dann eine Veränderung am leichtesten zu tragen wäre. Die systemtheoretisch logische Folge ist dann das Erreichen eines Wendepunktes, ab dem die positive Entwicklung und damit auch die Erneuerungskraft nachläßt. Externe Gründe, wie die oben genannten, werden dann schnell als Erklärung herangezogen, obwohl sie den Kern des Problems meist nicht beschreiben. Was die tieferliegenden Problemursachen sind und wie weit die in der Vergangenheit nicht wahrgenommenen Abzweigungen vom eingeschlagenen Weg zurücklegen, wird dann in aller Regel nicht erkannt oder ausführlich untersucht. SENGE identifiziert dabei die "Probleme von heute" oft als die "Lösungen von gestern,, Damit versickert auch die Chance, das eigene Entscheiden und Handeln aufbauend auf diesen Erkenntnissen für die Zukunft zu verbessern. Das Dilemma läßt sich also dahingehend zusammenfassen, daß in der traditionellen Denkweise die Veränderungsbereitschaft dann am größten ist, wenn die Veränderungskraft am geringsten ist.

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