Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat

Bachelorarbeit von Christina Xenia Matthies

Einleitung:

Seit nunmehr über 80 Jahren hat die Institution Betriebsrat in der Unternehmenspraxis deutscher Betriebe ein erhebliches Gewicht. Neben zahlreichen literarischen Werken zu Handlungsspielraum, Gesetzesgrundlage und Funktion der Arbeitnehmervertretung, scheint die ‘Institution Betriebsrat’ als Untersuchungsgegenstand in den letzten Jahren einen Bedeutungszuwachs zu erfahren.

Empirische Untersuchungen zu Befindensbeeinträchtigungen, Rollenkonflikten oder Bewältigungsstrategien von Arbeitnehmervertretungen lassen darauf schließen, dass das Tätigkeitsfeld, abgesehen von den gesetzlichen Voraussetzungen, weit umfassendere Betrachtungsmöglichkeiten zulässt. Ebenso rückt die Professionalität der Interessensvertretung, deren Macht und vor allem ihre neue Stellung innerhalb des wirtschaftlichen Gefüges als sogenannte ‘Co-Manager’ in den Interessensfokus. Nicht zuletzt wurde dieser durch den gegenwärtigen und umfassenden Wandel betrieblicher Arbeitsbeziehungen auf die Funktion und Bedeutung von Betriebsräten gelenkt.

Da sich der Betriebsrat mittlerweile als ‘qualifizierter und ernstzunehmender Partner des Managements etabliert’ hat wird ihm ein höherer Stellenwert beigemessen. Bereits 2005 äußerte sich Niedenhoff auf Grund seiner empirischen Auswertung wie folgt:

‘Die zahlreichen betrieblichen Bündnisse für Arbeit zeigen den Wandel im Selbstverständnis der Betriebsräte - weg von betriebsverfassungsrechtlichen Überwachen, hin zum Mitgestalter der Unternehmenspolitik’.

Dies bedeutet jedoch auch, dass bisherige Hierarchieunterschiede, zumindest hinsichtlich Integration und Argumentationsgrundlage, aufgebrochen und neu geformt werden müssen. Dementsprechend unterliegt die Arbeitgeber-/Arbeitnehmerinteraktion zwangsläufig Veränderungen bezüglich neuer Handlungsschnittstellen.

Der Fokus wird mehr als zuvor auf die Gestaltung der Zusammenarbeit dieser beiden Parteien gelegt werden müssen. Da sich das Zusammenspiel primär auf die Vertreter der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer auswirkt gilt es, die Zuständigkeit innerhalb der Zusammenarbeit klar abzugrenzen. In Zeiten der Dezentralisierung, arbeitsteiliger Unternehmensführung und veränderter Organisationsmodelle spiegelt sich vielerorts die Zuständigkeit bezüglich der personellen Belange - und somit der Arbeitnehmervertretung - im Bereich der Personalabteilung wieder.

Die Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat wird anhand eines Textileinzelhandelsunternehmens empirisch untersucht. Darüber hinaus beziehen sich die aus der Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse auf die Optimierung der bereits bestehenden Handlungsfelder mittels daraus abgeleiteter Gestaltungsempfehlungen.

Zunächst soll auf die explizite Problemstellung und Zielsetzung genauer eingegangen werden.

Problemstellung und Zielsetzung:

Nicht zuletzt durch die Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) im Jahre 2001 und dem damit einhergehenden erweiterten Vorschlagsrechts der Betriebsräte (§ 92a BetrVG) gewinnt die Integrationsintensität der Belegschaftsvertreter an Bedeutung.

Trotz des rechtlichen Bezugsrahmens und der allgemeinen Akzeptanz der Betriebsräte obliegt es dem jeweiligen Arbeitgeber, inwieweit er die vorgeschriebene Partizipation umsetzt. Vereinzelt wird auch heute noch die Institution Betriebsrat als Fremdkörper empfunden und seine Gründung oder Arbeit behindert. Jedoch kann auf Grund zunehmender Distanzierung der Führungsebene von operativen Geschehnissen und der steigenden Qualifizierung der Arbeitnehmer die Integration der Betriebsräte genutzt werden, um eine effiziente Unternehmensführung zu gewährleisten.

Die zunehmende Komplexität der Managementfunktion nötigt auch die betrieblichen Interessenvertreter dazu, sich auf allen möglichen Gebieten firm zu machen. Folglich wird die Tätigkeit des Betriebsrats zu einem spezialisierten Beruf, dessen Ursache in der betrieblichen Notwendigkeit liegt.

‘Nach einer Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft sind 80 % der Befragten der Ansicht, dass das Organ des Betriebsrats nicht nur zu akzeptieren, sondern die Gestaltung der vertrauensvollen Zusammenarbeit weiter voranzutreiben sei’.

Inwieweit das Vorhandensein einer Arbeitnehmervertretung als ‘Produktionsfaktor’ und folglich zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit genutzt wird, ist demnach Führungsaufgabe und kann als wichtiger Erfolgsfaktor gesehen werden. Die Produktivität der Interaktion zwischen Arbeitnehmervertretung und Arbeitgeber ist somit auf die verantwortlichen Akteure zurückzuführen.

Zu Beginn eines jeden Optimierungsvorhabens sollte zunächst eine umfassende Diagnose der Ist-Situation stehen. Es gilt zu klären, an welchem Punkt sich die Organisation und die einzelnen Betroffenen aktuell befinden, um zu analysieren, welche Informationen bezüglich anstehender Veränderungen bereits bekannt sind. Daraus ergeben sich dann Optimierungsansätze, die genutzt werden können.

Die vorliegende Arbeit richtet sich nach dieser Vorgehensweise und nimmt anhand einer empirischen Studie die bestehende Zusammenarbeit zwischen den verantwortlichen Parteien auf, um daraus Gestaltungsempfehlungen abzuleiten. Ziel ist es, die Integration und Partizipation der Arbeitnehmervertretung trotz möglicher Konflikte und Hindernisse proaktiv und erfolgswirksam zu gestalten.

Nachstehender Absatz widmet sich Aufbau und Inhalt dieser Arbeit.

Gang der Arbeit und Aufbau:

Die Problemstellung verlangt die Klärung der unter Kapitel II (Theoretische Grundlagen) dargestellten Funktion und Wirkungsbereichen deutscher Arbeitnehmervertretungen. Hierbei wird Bezug auf einhergehende rechtliche Rahmenbedingungen genommen. Kapitel III (Der Untersuchungsgegenstand) dient der näheren Beschreibung des der Untersuchung zugrunde liegenden Unternehmens. Ein Überblick über Unternehmensstruktur sowie Führungshierarchie hilft die verantwortlichen Akteure der Personalabteilung herauszustellen und die Struktur der Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung näher zu beschreiben.

Im Hauptteil dieser Arbeit wird im Rahmen einer empirischen Studie der aktuelle Stand der Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat erfasst. Kapitel IV (Empirische Untersuchung) beschreibt die hierfür angewandte empirische Methode. Anschließend werden in Kapitel V (Darstellung der Ergebnisse) die Ergebnisse dieser Studie vorgestellt und Gestaltungsempfehlungen (Kapitel VI) abgeleitet. Kapitel VII stellt abschließend eine Zusammenfassung und einen möglichen Ausblick dar.

Inhaltsverzeichnis:

	Abbildungsverzeichnis	VIII
	Tabellenverzeichnis	IX
	Abkürzungsverzeichnis	X
	Vorwort	1
I.	Einleitung	2
1.	Problemstellung und Zielsetzung	3
2.	Gang der Arbeit und Aufbau	4
II.	Theoretische Grundlagen	5
1.	Arbeitnehmervertretung	5
1.1	Gründung	5
1.2	Funktion	5
1.3	Aufgaben	6
1.4	Schulungen	6
1.5	Zusammensetzung	7
1.5.1	Betriebsrat	7
1.5.2	Gesamtbetriebsrat	7
1.5.3	Wirtschaftsausschuss	8
1.6	Betriebsversammlung	8
2.	Rechtlicher Handlungsspielraum	9
2.1	Beteiligungsrechte	9
2.1.1	Informations- und Unterrichtungsrecht	10
2.1.2	Anhörungsrecht	11
2.1.3	Beratungsrecht	11
2.1.4	Zustimmungsverweigerungsrecht	11
2.1.5	Initiativrecht	11
2.1.6	Mitbestimmungsrecht	11
2.2	Interaktionen und Vereinbarungen zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber	12
2.2.1	Monatsgespräch	12
2.2.2	Ausschüsse	12
2.2.4	Übereinkünfte zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat	13
2.2.4.1	Betriebsvereinbarung	13
2.2.4.2	Regelungsabrede	13
III.	Untersuchungsgegenstand	14
1.	Einleitende Bemerkung	14
2.	Darstellung des Unternehmens	14
3.	Unternehmensstruktur	14
4.	Führungsstruktur	15
4.1	Zentrale Führung	15
4.1.1	Geschäftsleitung	16
4.1.2	Personalabteilung	16
4.2	Dezentrale Führung	16
4.2.1	Personalreferent	16
4.2.2	Filialleitung	17
5.	Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung	19
5.1	Arbeitnehmervertretung in der Filiale	19
5.2	Gesamtbetriebsrat	20
IV.	Empirische Untersuchung	21
1.	Wahl der Untersuchungsform	21
2.	Forschungsprozess	21
3.	Experteninterview	22
3.1	Auswahl der Interviewform	22
3.2	Herangehensweise im Überblick	24
3.3	Stichprobe der Untersuchung	24
3.3.1	Definition und Auswahl der Experten	24
3.3.2	Stichprobenbildung	25
3.3.3	Vorab-Festlegung	26
3.4	Entwicklung des Leitfadens	26
3.4.1	Herangehensweise	26
3.4.2	Leitfaden	27
3.5	Erhebungsverfahren	29
3.5.1	Vorbereitung	29
3.5.2	Kontaktaufnahme	29
3.5.3	Untersuchungszeitraum und Interviewchronologie	29
3.5.4	Durchführung der Interviews	30
3.6	Auswertung	30
3.6.1	Vorbereitung des Auswertungsmaterials	30
3.6.2	Wahl der Auswertungsmethode	31
3.6.3	Auswertungsverfahren	31
3.6.3.1	Antworten markieren	32
3.6.3.2	Thematisch ordnen	32
3.6.3.3	Innere Logik	33
3.6.3.4	Paraphrasieren und zusammenfassen	33
3.6.3.5	Text mit Interviewausschnitten	33
3.6.3.6	Konzeptualisierung	33
V.	Darstellung der Ergebnisse	34
1.	Grundgesamtheit der Analyse	34
2.	Vergleich der beiden Expertengruppen der Arbeitnehmervertretung	35
3.	Basisinformationen	35
3.1	Angaben der Betriebsräte	35
3.2	Angaben der Personalreferenten	36
3.3	Zusammenfassung	36
4.	Funktion des Betriebsrats	36
4.1	Sichtweise der Betriebsräte	36
4.2	Sichtweise der Personalreferenten	36
4.3	Zusammenfassung	37
4.4	Konzeptualisierung	37
5.	Beratende Funktion des Betriebsrats	38
5.1	Sichtweise der Betriebsräte	38
5.2	Sichtweise der Personalreferenten	38
5.3	Zusammenfassung	38
5.4	Konzeptualisierung	39
6.	Fachwissen	39
6.1	Sichtweise der Betriebsräte	39
6.2	Sichtweise der Personalreferenten	40
6.3	Zusammenfassung	41
6.4	Konzeptualisierung	41
7.	Nutzung des Fachwissens der Betriebsräte	42
7.1	Sichtweise der Betriebsräte	42
7.2	Sichtweise der Personalreferenten	42
7.3	Zusammenfassung	42
7.4	Konzeptualisierung	42
8.	Partizipation in Entscheidungsprozessen	43
8.1	Sichtweise der Betriebsräte	43
8.2	Sichtweise der Personalreferenten	43
8.3	Zusammenfassung	43
8.4	Konzeptualisierung	44
9.	Betriebsrat als Wissensträger	45
9.1	Sichtweise der Betriebsräte	45
9.2	Sichtweise der Personalreferenten	45
9.3	Zusammenfassung	46
9.3	Konzeptualisierung	46
10.	Veränderungen in der Zusammenarbeit	46
10.1	Sichtweise der Betriebsräte	46
10.2	Sichtweise der Personalreferenten	46
10.3	Zusammenfassung	47
10.4	Konzeptualisierung	47
11.	Optimierungs- und Verbesserungsvorschläge der Betriebsräte	47
11.1	Sichtweise der Betriebsräte	47
11.2	Sichtweise der Personalreferenten	48
11.3	Zusammenfassung	48
11.4	Konzeptualisierung	48
12.	Positive und negative Erfahrungen	49
12.1	Sichtweise der Betriebsräte	49
12.2	Sichtweise der Personalreferenten	50
12.3	Zusammenfassung	51
12.4	Konzeptualisierung	51
13.	Errungenschaften der Betriebsräte	53
14.	Konflikte	53
14.1	Sichtweise der Betriebsräte	53
14.2	Sichtweise der Personalreferenten	53
14.3	Zusammenfassung	53
14.4	Konzeptualisierung	54
15.	Ansatzpunkte	55
15.1	Sichtweise der Betriebsräte	55
15.2	Sichtweise der Personalreferenten	56
15.3	Zusammenfassung	56
16.	Unterstützung	57
VI.	Gestaltungsempfehlungen	58
1.	Konstruktive Zusammenarbeit	58
1.1	Mehr Personalreferenten	58
1.1.1	Problemstellung	58
1.1.2	Gestaltungsempfehlung	59
1.2	Geheimhaltungsvertrag	60
1.2.1	Problemstellung	60
1.2.2	Gestaltungsempfehlung	60
1.3	Argumentationsformular	62
1.3.1	Problemstellung	62
1.3.2	Gestaltungsempfehlung	62
1.4	Auswahlrichtlinie	64
1.4.1	Auswahlprozess	64
1.4.2	Problemstellung	64
1.4.3	Gestaltungsempfehlung	65
2.	Schulung und Qualifikation	67
2.1	Inhouse-Seminare	67
2.1.1	Problemstellung	67
2.1.1.1	Ausbildung der Arbeitgebervertretung	67
2.1.1.2	Ausbildung der Arbeitnehmervertretung	68
2.1.2	Gestaltungsempfehlung	68
2.1.2.1	Teilnehmer	69
2.1.2.2	Organisation	69
2.1.2.3	Inhalte	70
2.1.2.4	Dauer	70
2.1.2.5	Veranstalter	70
2.2	Workshop/ Regionaler Betriebsrat (RBR)	71
2.2.1	Problemstellung	71
2.2.2	Gestaltungsempfehlung	71
2.2.3	Workshop-Tools	72
2.3	Internetplattform	74
2.3.1	Problemstellung	74
2.3.2	Gestaltungsempfehlung	74
3.	Wertschätzung und Transparenz	74
3.1	Aushang	75
3.1.1	Problemstellung	75
3.1.2	Gestaltungsempfehlung	75
3.1.2.1	Jährliche Bilanz	76
3.1.2.2	Protokoll des Monatsgesprächs	76
3.2	Informationsbroschüre	77
3.2.1	Problemstellung	77
3.2.2	Gestaltungsempfehlung	78
3.2.3	Inhalt	79
3.2.3.1	Allgemeine Informationen	79
3.2.3.2	Einberufung eines Wahlvorstands	79
3.2.3.3	Qualifikation und Fertigkeit	79
VII.	Zusammenfassung und Ausblick	81
	Anhang	82
	Literaturverzeichnis	122

Textprobe:

Kapitel 3.5, Erhebungsverfahren:

3.5.1, Vorbereitung:

Zu Beginn der Durchführung galt es zunächst, die Erreichbarkeit aller ausgewählten Experten sicherzustellen. Der Zugang zum Feld wurde durch das Einbeziehen der ‘Türwächter’ erreicht. Als Türwächter, sog. Gatekeeper, wird diejenige Person bezeichnet, die in der Lage ist, die wesentlichen Experten zu erreichen und über die Befugnis verfügt, die Zustimmung für die Befragung zu erteilen. Wird diese Person in die Untersuchung mit eingebunden und von der Notwendigkeit dieser überzeugt, kann sie motivierend auf die ausgewählten Experten wirken und dadurch den Zugang und die Mitwirkung erleichtern bzw. erhöhen.

In diesem Sinne wurde im Vorfeld der Gatekeeper der Arbeitgeberseite (die Personalleitung) und der Gatekeeper der Arbeitnehmerseite (der Gesamtbetriebsratsvorsitzende) über das Vorhaben informiert. Die Genehmigung der Durchführung und die Bereitstellung der Kontaktdaten aller Experten erfolgte ebenfalls durch diese.

In Absprache mit den Gatekeepern wurde eine anonymisierte Form der Befragung zugesichert. Die Rückführung einzelner Aussagen auf bestimmte Personen konnte somit eingeschränkt und eine ungezwungene Interviewatmosphäre gewährleistet werden.

3.5.2, Kontaktaufnahme:

Die erste Kontaktaufnahme mit den Experten diente einem Vorgespräch über Untersuchungsform, -dauer und –inhalt. Daraufhin wurden separate Interviewtermine festgesetzt.

3.5.3, Untersuchungszeitraum und Interviewchronologie:

Der Untersuchungszeitraum erstreckte sich insgesamt auf zwei Monate. Die Durchführung folgte einem regionalen Ablauf:

1. Schritt: Befragung des Personalreferenten:

2. Schritt: Bestimmung der regionalen Betriebsräte:

3. Schritt: Befragung der Betriebsräte:

Durch diese Interviewchronologie konnten dem Forscher beide Perspektiven der Zusammenarbeit geschildert und aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse vorangegangener Befragung die Folgeinterviews angepasst werden.

3.5.4, Durchführung der Interviews:

Die Interviews wurden als Telefoninterview mit einer Dauer von ca. 60 Minuten geführt. Nach Scholl ist die leichte Durchführbarkeit und Erreichbarkeit der Interviewpartner als Vorteil dieser Methode zu sehen. Ebenso nennt er die geringe Wahrscheinlichkeit der Interviewerbeeinflussung durch fehlende Wahrnehmung von Mimik und Gestik. Trotz nachtteilig unpersönlicher Atmosphäre (vgl. ebenda) war die deutschlandweite Verteilung der Experten entscheidend für die Wahl des Verfahrens. Um sich ausschließlich auf die Befragung konzentrieren zu können, wurden die Telefoninterviews mit vorheriger Zustimmung der Befragten aufgezeichnet.

3.6, Auswertung:

Ziel der Auswertung von Experteninterviews ist es, Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten. Dies kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. In der Literatur werden verschiedene Modelle bereitgestellt, die bei der Bearbeitung qualitativ gewonnener Daten Anwendung finden.

Nachfolgend wird neben der Vorbereitung des Auswertungsmaterials ebenso kurz auf die Auswahl und Konstruktion des hier verwendeten Auswertungsverfahrens eingegangen.

3.6.1, Vorbereitung des Auswertungsmaterials:

Grundlage aller Auswertungsmethoden ist zunächst die Überführung der aufgezeichneten Interviews in eine Textform. Neben der im Rahmen von wissenschaftlichen Untersuchungen üblichen vollständigen Transkription der Gespräche kann alternativ - je nach Forschungsgegenstand - eine Einschränkung der Paraphrasierung und Transkription auf wesentliche, inhaltsrelevante Teile erfolgen. Dies ist dann vorteilhaft, wenn Aussagereihenfolge, Gesprächsdynamik oder parasprachliche Elemente nicht Gegenstand der Interpretation sind.

Da dies in vorliegender Studie der Fall war, beschränkt sich die Transkription lediglich auf die wortwörtliche Wiedergabe relevanter Gesprächsinhalte. Entsprechende Vermerke, wie etwa Pausen oder Stimmlagen wurden nicht beachtet.

Eine weitere Begründung dieser Vorgehensweise sehen Meuser und Nagel in der Form des Interviews, da ‘ es bei Experteninterviews um gemeinsam geteiltes Wissen geht, (...) (sind) aufwendige Notationssysteme, wie sie bei narrativen Interviews oder konversationsanalytischen Auswertungen unvermeidlich sind, (...) überflüssig’.

Zunächst wurde die Transkription nach Expertengruppe geordnet. Einher ging diese Trennung mit der unterschiedlichen Perspektive der Arbeitgeber-/Arbeitnehmerseite. Um eine möglicherweise differenzierte Betrachtungsweise innerhalb der Arbeitnehmervertretungen ausfindig zu machen, unterlag die Kategorie ‘gut’ und ‘schlecht’ vorerst einer separaten Betrachtung mit anschließendem Vergleich.

Die Wahl der Auswertungsmethode und das herangezogene Verfahren beschreibt folgender Abschnitt.

3.6.2, Wahl der Auswertungsmethode:

Die Wahl der Auswertungsmethode fiel nicht explizit auf ein einziges, bereits vorgefertigtes Modell. Auf Grund der Konstellation der Expertengruppen wurden relevante Schritte aus den unterschiedlichen Auswertungsmodellen herausgegriffen und für die vorliegende Untersuchung zusammengeführt. Herangezogene Auswertungsmodelle waren zum einen das sechsstufige Verfahren von Mühlfeld et al., die fünfstufige Methodik von Meuser & Nagel und die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayering.

3.6.3. Auswertungsverfahren:

Das verwendete Auswertungsverfahren ist eine Mischform der unter Punkt 3.6.2. erwähnten Auswertungsmodelle. Vor dem Hintergrund der Zusammenfassung und Strukturierung nach Mayering, galt es einzelne, für die Untersuchung relevante Stufen von Mühlfeld et al. und Meuser & Nagel zu berücksichtigen und zusammenzustellen.