Operatives Controlling in gastgewerblichen Klein- und Mittelbetrieben

Diplomarbeit von Wolfgang Kernbeis

Einleitung:

Controlling ist zu einem bedeutenden Faktor der Unternehmensführung geworden, doch was ist unter dem Begriff Controlling zu verstehen, was wird alles unter diesem Begriff subsumiert? Wann ist ein Unternehmen mit einem guten Controlling ausgestattet und wer trifft dabei die Entscheidungen? Inwieweit ist das Controlling bereits in der österreichischen Hotellerie und Gastronomie vorhanden?

Diese Fragen wurden zum zentralen Thema dieser Diplomarbeit und drücken sich besonders durch die Forschungsfrage aus, die da lautet: In welchem Maß werden derzeit Controllingmodule in gastgewerblichen Klein- und Mittelbetrieben eingesetzt und wie könnte ein Modell zu nutzbringenderem Einsatz dieser Module aussehen?

Die österreichische Hotellerie und Gastronomie unterscheidet sich durch ihre traditionelle Klein- und Mittelstruktur von der internationalen Kettenhotellerie oder Systemgastronomie, sowie durch den oft persönlichen Kontakt zum Gast. Daraus ergibt sich auch das Problem, dass erprobte Controllingmodelle von z.B. Kettenhotels in der österreichischen Hotellandschaft nicht besonders erfolgreich eingesetzt werden können, da die Manager oft auch die „Wirte und Wirtinnen“ sind und somit die hierarchischen Strukturen sehr klein gehalten sind.

Aufgrund dieser besonderen Gegebenheiten liegt die Problemstellung darin, ein geeignetes Controllingmodell für jede Betriebsgröße zu entwickeln, welches auch ein sinnvolles Kosten-Nutzen-Zeitaufwand-Verhältnis darstellt. Dazu ist natürlich die Untersuchung der derzeitigen Situation ein notwendiges und auch sehr aufschlussreiches Unterfangen.

Die wesentliche Funktion des Hotels und Restaurants liegt heute neben der Dienstleistungsfunktion der Beherbergung und Verpflegung vor allem in der Servicequalität, also der Betreuung des Gastes. Der Hotelier und Gastronom muss die Fähigkeit besitzen, die „Hardware“ und die „Software“ so aufeinander abzustimmen, dass der Gast sich wohlfühlt und wiederkommt.

Diese Abstimmung ist keine Frage von Managementmethoden, sondern von menschlichem Feingefühl und professioneller Servicequalität. Jedoch muss auch der betriebswirtschaftliche Erfolg gegeben sein. Es müssen Gewinne erwirtschaftet werden um diese Servicequalität zu finanzieren und daher sind moderne Managementmethoden, an die jeweilige Betriebsgröße angepasst, wichtig um langfristig erfolgreich zu sein.

Die vorliegende Diplomarbeit konzentriert sich dabei auf den Bereich Controlling und versucht einen Beitrag zu leisten, dem „gemeinen“ Hotelier bzw. Gastronom ein praktikables Instrumentarium des operativen Controlling näher zu bringen.

Das konkrete Ziel der vorliegenden Arbeit ist es den Themenbereich des operativen Controlling wissenschaftlich fundiert zu beschreiben um in weiterer Folge daraus ein zielgerichtetes Controllingmodell, speziell für die österreichische Hotel- und Gastronomielandschaft zu erarbeiten.

Problemstellung:

Die heutige Hotellerie und Gastronomie ist von einem hohen Wettbewerbsdruck gekennzeichnet, welcher auch in nächster Zukunft nicht zurückgehen wird. Dieser Druck bildet sich unter anderem in der Klein- und Mittelständischen Hotellerie und Gastronomie, da diese mit einer enormen Anlagenintensität belastet ist. Diesem Druck entgegenzuwirken erfordert eine genaue Planung sämtlicher Prozesse im Unternehmen, vor allem aber der finanzwirtschaftlichen Abläufe.

Diesem Anspruch werden Unternehmer heute nur noch durch die Einführung eines zielgerichteten Controlling gerecht. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, zu ermitteln, welche Strukturen zur Zeit in der österreichischen Klein- und Mittelständischen Hotellerie und Gastronomie, im Bereich Controlling, bereits vorhanden sind und wie ein Modell zu nutzbringendem Einsatz von Controlling in genau diesen Betriebsgrößen aussehen kann.

Gang der Untersuchung:

Kapitel 2 soll einen wissenschaftlichen Umriss der Funktion Controlling als gesamtes liefern. Hier wird zuerst ein Überblick über die Entwicklung des Controlling in den USA sowie in Europa gegeben, anschließend wird der Hauptaspekt von Controlling im Abschnitt „Zielorientierung des Controlling im Unternehmen“ erläutert. Es wird weiters auf die vier Grundfunktionen von Controlling eingegangen, welche sich durch sämtliche Anwendungen ziehen. Ein kurzer Abschnitt zur Erläuterung der Unterschiede von operativem zu strategischem Controlling folgt, um den gesamten Umfang des Themas darzustellen. Zum Abschluss dieses allgemeinen Abschnitts wird auf die Möglichkeiten der Eingliederung eines Controllers in eine bestehende Organisationsstruktur eingegangen.

Das Kapitel 3 soll einen Überblick über die wichtigsten Bereiche im operativen Controlling gewähren. Es werden hier die verschiedenen Arten des operativen Controlling beschrieben und in weiterer Folge auf einige wichtige Grundbausteine, wie die Kostenrechnung oder das Reporting eingegangen.

Im Kapitel 4 werden auf die verschiedenen Arten von Kennzahlen und die Möglichkeiten von Kennzahlensystemen und deren Entwicklung eingegangen. Es wird auch ein Leitfaden zur Kennzahlenauswertung geboten. Die Berechnungen der relevanten Kennzahlen sind, nach Anwendungsgebiet strukturiert, im Anhang zu finden.

Kapitel 5 beschäftigt sich mit der Budgetierung, deren Notwendigkeit im Zusammenhang mit Controlling und die Vorgehensweise bei der Erstellung eines Budgets.

Nachdem hier nun die wissenschaftliche Aufarbeitung des Begriffs Controlling abgeschlossen ist, befasst sich das Kapitel 6 ausschließlich mit der eigenen empirischen Untersuchung. Es wird hier, neben den Zielen und der Struktur der Untersuchung, vor allem auf die Ergebnisse und deren Interpretation eingegangen.

Im Kapitel 7 werden bereits die wichtigsten Controllingmodule, auf kleine und mittlere Betriebsgrößen angepasst dargestellt. Es sind hier auch zu jedem Modul konkrete Beispiele zur Umsetzung aufgeführt.

Das Kapitel 8 stellt eine Zusammenfassung, sowie den eigentlichen Kerninhalt, also die Beantwortung der Forschungsfrage dar. Es wird hier ein Controllingmodell, für drei unterschiedliche Betriebstypen (Kleinst-, Klein- und Mittelständische Hotellerie und Gastronomie) vorgestellt. Darauf folgt die logische Sinnfrage, nämlich die des langfristigen Nutzens eines solchen Controllingmodells.

Inhaltsverzeichnis: