Operative und strategische (Vor-) Steuerungsgrößen der Personalplanung

MA-Thesis / Master von Sven Lüngen

Einleitung:

Nachhaltiger unternehmerischer Erfolg hängt nicht ausschließlich von einer marktorientierten Strategie, einer ausreichenden Liquidität und hinreichenden zukünftigen Erfolgspotentialen ab, sondern u.a. auch von der profan wirkenden Frage, ob zum richtigen Zeitpunkt eine ausreichende Quantität und eine hinreichende Qualität an Humanressourcen für die relevanten Wertschöpfungsprozesse zur Verfügung stehen, ab. In Streiksituationen wird immer wieder deutlich, wie selbst hochautomatisierte Firmen still stehen, wenn die notwendigen Mitarbeiter fehlen. In Unternehmenskrisen wiederum werden zum Teil unzureichende Fähigkeitspotentiale deutlich – sprich das Unternehmen ist nicht in der Lage die anstehenden Aufgaben in der notwendigen Qualität und Quantität abzuarbeiten, da entsprechende Personalressourcen (manchmal in quantitativer, meist in qualitativer Hinsicht) fehlen.

Dass diese Erkenntnis in den meisten Unternehmen zunimmt, spiegelt sich z.B. in einem schärfer werdenden „Neuen Krieg um Talente“ (wie das manager magazin 09I08 titelte) wieder. Doch die meisten Unternehmen beteiligen sich an diesem „Kampf“ in Situationen des akuten Personalbedarfs. Laut einer aktuellen Studie des Beratungshauses McKinsey & Company finden sich langfristige Personalplanungen, die an heutigen sowie zukünftigen qualitativen und quantitativen Personalbedarfen ausgerichtet sind, eher selten. In Unternehmen ist i.d.R. auch keine vorausschauende, an zukünftigen Unternehmensentwicklungen und damit einhergehenden veränderten Personalbedarfen ausgerichtete Personalentwicklung (PE) zu finden. In vielen Fällen wirken Maßnahmen der PE losgelöst und unkoordiniert bezogen auf solche grundlegenden Veränderungen. Hierdurch bleiben nicht selten interne Potentiale ungenutzt, da zum Zeitpunkt des akuten Personalbedarfs PE-Maßnahmen zu lange dauern würden und dann Mitarbeiter auf dem externen Markt rekrutiert werden müssen. Ein geplantes und zielgerichtetes Management des Fähigkeitspotentials der Unternehmen fehlt ganz einfach.

Die mit der vorliegenden Arbeit angestrebte Zielsetzung ist es Orientierungsgrundlagen und Steuerungsgrößen für eine operative und strategische Personalplanung zu erarbeiten und in einem Gesamtsystem, unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Zeithorizonte, zusammenzuführen. In der Literatur finden sich keine, dem Autor bekanten, speziell auf den Bereich der Personalplanung ausgerichteten Orientierungs- oder Steuerungssysteme. Somit ist die Übertragung der Erfahrungen und Wissensstände aus anderen Branchen ein Hauptanliegen der vorliegenden Arbeit.

Aloys Gälweiler hat ein solches System für den Bereich der strategischen Unternehmensführung entwickelt, welches in dieser Arbeit systematisch auf den Bereich der Personalplanung übertragen werden soll. Es bietet klare Hinweise, an welchen Größen sich das Management eines Unternehmens orientieren sollte, um die langfristige „Lebensfähigkeit“ eines Unternehmens absichern zu können. Es kann daher als Navigationssystem für die strategische Führung eines Unternehmens verstanden werden.

Der Aufbau der Arbeit orientiert sich dementsprechend an der Struktur des Navigationssystems von Gälweiler. Nach einem einführenden Grundlagenkapitel in dem der Zusammenhang von Personalplanung und PE diskutiert, verschiedene Ansätze der Personalplanung skizziert und das Navigationssystem von Gälweiler vorgestellt werden, wird auf dieser Grundlage im dritten Kapitel ein Navigationssystem für die Personalplanung entwickelt. In einem ersten Teil werden die beiden operativen Steuerungsgrößen „ausreichende Qualität und hinreichende Quantität an Humanressourcen“ und „Hinreichende Arbeitsproduktivität“ mit den jeweiligen Orientierungsgrößen beschrieben und diskutiert. In einem zweiten Teil werden die beiden strategischen Steuerungsgrößen „bestehende qualitative und quantitative Personalpotentiale“ und „zukünftige qualitative und quantitative Personalpotentiale“ ebenfalls mit den jeweiligen Orientierungsgrößen skizziert und kritisch reflektiert. Den Abschluss des Kapitels bildet das entwickelte Navigationssystem der Personalplanung als Gesamtsystem.

In Kapitel vier werden Handlungsimplikationen aus dem Navigationssystem der Personalplanung abgeleitet und bezüglich ihrer praktischen Umsetzbarkeit und ihres jeweiligen Beitrags zum Unternehmenserfolg kritisch hinterfragt. Es wird im Kontext der Personalentwicklung diskutiert, der Zusammenhang zu Methoden der Personalplanung aufgezeigt und allgemein in Bezug zur Unternehmensführung gesetzt. Eine abschließende Betrachtung des Systems hinsichtlich verbleibendem, weiterem Diskussions- und Forschungsbedarfs findet sich im fünften Kapitel.

Auf Grund des gewählten Zugangs zum Thema Personalplanung sowie den im Navigationssystem entwickelten Gedanken und Ansätze ist es notwendig die verwendeten Begrifflichkeiten klar und präzise zu definieren. Die der Arbeit zugrundeliegenden Begriffsverständnisse weichen z.T. von den üblicherweise verwendeten Begriffsverständnissen ab, sodass mit zentralen Begriffsbestimmungen im Anhang Missverständnissen und Unklarheiten vorgebeugt werden soll.

Ergänzend zu den Handlungsimplikationen werden im Anhang Checklisten für die praktische Umsetzung des Navigationssystems entsprechend der jeweiligen entwickelten Steuerungsgrößen angeboten.

Auf Grund der inhaltlichen Zielsetzung wird im Rahmen dieser Arbeit der Bereich der Personalentwicklung diskutiert und berücksichtigt, der sich auf einer übergeordneten Ebene mit der Frage der Kompetenz- und Organisationsentwicklung beschäftigt. Die Komponenten der Personalentwicklung, die sich mit der individuellen Entwicklung einzelner Mitarbeiter beschäftigen, werden (nicht auf Grund einer geringeren grundsätzlichen Bedeutung sondern) wegen eines geringeren thematischen Bezugs ausgeblendet. Auch eine morphologische Betrachtung der Personalplanung in dem Sinne, welche inhaltlichen Unterscheidungen man vornehmen kann und welche verschiedenen Modelle in der Literatur zu finden sind, bleibt der inhaltlichen Diskussion welche Orientierungs- und Steuerungsgrößen für eine effektive und effiziente Personalplanung geeignet sind, geschuldet.

Der gewählte Aufbau und Inhalt der Arbeit bietet dem Leser insgesamt eine klare Orientierung, in welcher Richtung unter Berücksichtigung welcher Aspekte eine operative und strategische Personalplanung effektiv und effizient zu gestalten und ein den an das Unternehmen gestellten Anforderungen entsprechendes Fähigkeitspotential aufgebaut, bzw. zur Verfügung gestellt werden kann.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.3.1.2, Erfolg: Betriebswirtschaftlich kann der Erfolg als Saldo der beiden periodenbezogenen Stromgrößen Aufwand und Ertrag verstanden werden und er ist jeweils in der Bilanz am Ende eines Wirtschaftsjahres auszuweisen (Vgl. exemplarisch § 266 HGB).

Der betriebswirtschaftliche Erfolg läuft der Liquidität zwar logisch, kausal und zeitlich voraus, doch er garantiert nicht zwangsläufig auch Liquidität. Und ein Unternehmen kann auch ohne Erfolg eine Zeit lang betrieben werden, wenn eine ausreichende Liquidität vorhanden ist. Mittel- und langfristig führt ein ausbleibender Erfolg jedoch zwangsläufig zu einer ausbleibenden Liquidität und somit zu einer Gefährdung des Unternehmens. Da also Erfolg und Liquidität nicht zwangsläufig parallel verlaufen, kann die Erfolgssteuerung die Liquiditätssteuerung nicht ersetzen. Sie ist vielmehr die Basis für die Liquiditätsvoraussetzung. Während die finanzielle Steuerung Aufgabe des Finanz- oder Cash-Managements ist, ist die Erfolgssteuerung Kernaufgabe des Rechnungswesens und Controllings. Gezielt gilt es erfolgsbezogene Daten zu erheben, zu analysieren und durch operative Führungsentscheidungen zu optimieren.

Doch auch eine Orientierung am Erfolg und an der Liquidität reichen nicht aus ein Unternehmen langfristig erfolgreich in die Zukunft zu führen. Der Erfolg eines Unternehmens ist Voraussetzung und Gefahr für die Zukunft eines Unternehmens zugleich. Auf der einen Seite muss ein ausreichender Erfolg gegeben sein, um die heutigen und zukünftigen Erfolgspotentiale erhalten und ausbauen, d.h. finanzieren zu können. Auf der anderen Seite können zentrale Modifikationsanforderungen durch einen großen aktuellen Erfolg übersehen werden, sodass die Absicherung des Erfolges auch für die Zukunft unterbleibt. Erfolg ist die Folge der Nutzung von gegenwärtigen Erfolgspotentialen. Daher gilt es auch diese Potentiale als Vorsteuerungsgrößen zu betrachten.

Kapitel 2.3.2, Strategische Unternehmensführung: Die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung besteht darin, so früh wie möglich und so früh wie notwendig für die Schaffung und Erhaltung der besten Voraussetzungen für anhaltende und weit in die Zukunft reichende Erfolgsmöglichkeiten, das heißt Erfolgspotentiale zu sorgen. Hierbei ist selbstverständlich die damit verbundene langfristige Liquiditäts- und Erfolgswirkung dieser Potentiale im Fokus zu halten und die Steuerung darauf auszurichten. D.h. es müssen Erfolgspotentiale aus dem Betreib finanziert werden, ohne dass Erfolg und Liquidität über Gebühr belastet werden. Es gilt also heutige und zukünftige Steuerungsgrößen in einen klaren Zusammenhang zu stellen und in einer ausbalancierten Form in der Unternehmensführung zu berücksichtigen. Peter F. Drucker fast dies in seinem Standardwerk „The Practice of Management” auf allgemeine Zielsetzungen bezogen wie folgt zusammen: „It always balances present means and future results, results in the immediate future and results in the more distant future.“.

Kapitel 2.3.2.1, Bestehende Erfolgspotentiale: Die Marktposition im Sinne der Marktanteile steht in einem direkten Zusammenhang mit Kosteneinsparpotentialen eines Unternehmens. Dieser Zusammenhang ist über die Erfahrungskurve zu erklären. Mit jeder Verdopplung der kumulierten Mengen eines Produktes oder einer Leistung entsteht ein Kostensenkungspotential von rund 20-30%. D.h. um so grösser die bereits produzierte Menge eines Produkts in einem Unternehmen ist, um so mehr Kosteneinsparpotentiale können realisiert werden. Und um so grösser der Marktanteil eines Unternehmens ist, um so grösser ist i.d.R. auch die produzierte Menge in Relation zu den Wettbewerbern. Wer also „die größeren Marktanteile hat, hat immer die Chance, auch niedrigere Kosten zu haben. Darin steckt das Potential Preiskämpfe besser durchhalten zu können – und daher länger als andere Konkurrenten im Markt bestehen und überleben zu können.“. Die Marktposition spiegelt somit bestehende, heutige Erfolgspotentiale eines Unternehmens bezogen auf einen bestimmten Markt wider. Dieser Bezug auf die Marktposition begründet, weshalb der Kontext des Navigationssystems von Gälweiler immer eine strategische Geschäftseinheit (SGE) ist. Ein Unternehmen mit mehreren sehr unterschiedlichen Produkten in verschiedenen Branchen z.B. hat keinen Marktanteil, sondern einen Marktanteil mit einem Produkt A in der Branche 1 und einen Marktanteil mit einem Produkt B in der Branche 2. Die Konsequenz ist, dass für jede SGE eine eigenständige Beurteilung der verschiedenen Steuerungsgrößen vorzunehmen ist.

Doch diese Erfolgspotentiale in den jeweiligen SGE stellen lediglich Obergrenzen für den realisierbaren Erfolg dar, da die Kostenpotentiale eben durch ein entsprechendes Management realisiert werden müssen und nicht automatisch eintreten. Darüber hinaus benötigt man auch Zeit für die Umsetzung der Kostensenkungspotentiale. Wenn also das Erfolgspotential durchaus vorhanden wäre, durch eine Umsetzung der Kostensenkungspotentiale den weiteren Erfolg und die notwendige Liquidität zu sichern, könnte es auf Grund der benötigten Zeit trotzdem zur Insolvenz eines Unternehmens kommen.

Des Weiteren macht das Beispiel der Schweizer Uhrenindustrie deutlich, dass trotz eines großen Erfolges (in den 60er und 70er Jahren des 19. Jahrhunderts) die dahinterliegenden Erfolgspotentiale bereits erodierten können (die Entwicklungen der asiatischen Uhrenindustrie wurden nicht berücksichtigt. Es gilt also neben den bestehenden Erfolgspotentialen auch die neuen Erfolgspotentiale zu steuern und zu managen. Insbesondere dann, wenn dem Gedanken des Produktlebenszykluses folgend davon auszugehen ist, dass die Produkte, mit denen Unternehmen heute bestimmte Marktanteile realisieren können, irgendwann durch neue Produkte substituiert werden.