Neukonzeptionierung der Umsatz- und Absatzmengenplanung für die Herlitz PBS AG

Diplomarbeit von Henrik Leps

Einleitung:

Die Planung ist zu einem wichtigen Instrument im Zuge der fortschreitenden Globalisierung geworden, da die Diskrepanz zwischen der Eigendynamik des Unternehmens und der Umweltdynamik der Gesellschaft nur mit Hilfe der Planung präventiv geschlossen werden kann. Passt sich das Unternehmen nicht mittels der Planung den Umwelteinflüssen, z.B. Preis- und Konditionsveränderungen, Veränderungen der Marktstruktur, Saison- und Konjunkturschwankungen, effektiv an, kann ein Unternehmen langfristig am Markt nicht bestehen.

Ziel einer guten Planung ist es, die vorhandenen Ressourcen in solche Geschäftsfelder zu lenken, in denen die Marktaussichten günstig erscheinen und das Unternehmen relative Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Mit steigender Tendenz zu Käufermärkten wurde der Absatzbereich zunehmend Engpass betrieblicher Planung. Während es in der traditionellen Absatzpolitik darum ging, die dem Absatzbereich weitgehend vorgegebenen Leistungen der Unternehmung unter Einsatz der absatzpolitischen Instrumente gewinnmaximierend zu verkaufen, werden in den neueren Konzepten die Entscheidungen der Unternehmung von vornherein stärker auf die Bedürfnisse und Wünsche der Nachfrager ausgerichtet.

Der Hauptansatzpunkt marketingpolitischer Überlegungen liegt beim Herausarbeiten markt- und konkurrenzfähiger Problemlösungen unter Einsatz von marketingpolitischen Instrumenten. Gerade deshalb wird Marketing heute als Konzept einer marktorientierten Unternehmensführung verstanden.

Das Controlling lässt dem Marketing und dem Vertrieb eine besondere Stellung bei der Absatzplanung zukommen. Es unterstützt und koordiniert die beiden Bereiche Marketing und Vertrieb, plant aber nicht den Absatz. Da die Absatzplanung in die Bereiche des Vertriebs- und MarketingControlling fällt, wird auf diese besondere Form des Controlling in den theoretischen Grundlagen eingegangen.

Die Unternehmensplanung beinhaltet die Erstellung von mehreren Teilplänen, deren Ursprung in der Absatzplanung zu finden sind. Da die Unternehmensplanung eine Orientierungsgrundlage für das Unternehmen bildet und die operative Planung diese Grobplanung detailliert, finden die beiden Planungsarten Beachtung im theoretischen Teil dieser Arbeit. Um den Zusammenhang zwischen den Teilplänen der operativen Planung zu verdeutlichen, werden im dritten Kapitel die Teilpläne des Absatzes, der Produktion, der Beschaffung und der Bestandsführung dargestellt.

In der Literatur wird die Absatzplanung nur allgemeingültig ausgearbeitet. Die Konkretisierung der Absatzplanung für das Unternehmen HERLITZ PBS AG (im folgenden „Herlitz“) wird in der Neukonzipierung erläutert.

Die Situation von Herlitz ist durch steigenden Wettbewerbsdruck auf den Kernmärkten und fehlende Umsetzungskraft für die Sanierungsmaßnahmen gekennzeichnet. Die drastische Erhöhung der Rohstoffpreisentwicklung bei Kunststoffen und Papier und der starke US-Dollar sowie die anhaltende Konsumrückhaltung der Verbraucher führte zu nachhaltigen Umsatz- und Ertragseinbußen. Die Preiskämpfe im Lebensmitteleinzelhandel und der fortlaufende Konzentrationsprozess im Handel und in der „Papier-, Büro- und Schreibwaren“-Branche (im folgenden „PBS“) verschob die Marktanteile in neue Vertriebsformen und erhöhte den Druck auf die Preisgestaltung. Auf das Unternehmen Herlitz wird ausführlich im Rahmen einer Zustandsanalyse ab dem vierten Kapitel eingegangen.

Die Neukonzipierung der Absatzplanung ist aus den dargestellten Gründen dringend notwendig, um das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Die Umsetzung der Konzeptziele bildet eine wichtige Grundlage für die Sicherung und Optimierung der Kapazitätsdimensionierung und verbessert gleichzeitig die Plausibilisierung und Verzahnung der Geschäftsplanung. Dadurch soll erreicht werden, dass die Umsatz-Abweichungen in der Planung drastisch minimiert werden, die operativen Kosten und Kapitalkosten optimiert werden, die Lieferfähigkeit erhöht wird und die Bestände reduziert werden. Um die Umsetzung der neukonzipierten Abatzplanung zu erleichtern, wurde ein Modell einer automatisierten Absatzprognose entwickelt, das an einem repräsentativen Beispiel erläutert wird. Das entwickelte Modell ist der Kern dieser Arbeit und dient gleichzeitig als Vorgabe für die Programmierung im SAP- oder Oracle-System von Herlitz.

Die im theoretischen Teil dieser Arbeit dargestellte strategische Planung mit ihren Analyse-Instrumenten bildet die Rahmenbedingungen für das Gelingen der Neukonzipierung der operativen Absatzplanung. Grundsätzlich tritt bei der Planung das Problem auf, dass den Planungsverantwortlichen (KAM) nicht genügend Informationen zur richtigen Zeit zur Verfügung stehen. Entscheidungen werden daher immer unter Risiken und hohem Zeitdruck getroffen. Da sich die Zukunft anders gestalten könnte, lassen sich Prognosen nicht immer aus der Vergangenheit ableiten. Geht man von sinkenden Rohstoffpreisen im Bereich des PP-Granulats aus, weil die vergangenen Rohstoffpreise überbewertet waren und Preisbereinigungen anstehen würden, dann kann bei einer unvorhersehbaren Einigung der OPEC-Staaten auf geringere Fördermengen genau das Gegenteil eintreten und damit ist die ursprüngliche Planung nicht mehr zu gebrauchen.

Das Konzept stellt nicht nur die Anwendung der in der Literatur allgemeingültig beschriebenen Absatzplanung dar, es ist gleichzeitig eine Chance die Situation der Herlitz PBS AG zu verbessern. Die Schwachstellen der derzeitigen Absatzplanung von Herlitz bilden die Ansatzpunkte für die Bildung der Konzeptziele.

Es müssen abgestimmte Zielvorgaben des Vorstands eingeführt werden (Target Setting). Indem im Vorfeld die Zielvorgaben präzisiert und die Kompetenzen klar abgegrenzt werden, entstehen weniger Planungsprobleme.

Die Marketingabteilung muss in den Planungsprozess mit eingebunden werden. Die Einbringung von Markt- und Wettbewerbsinformationen schafft eine Verantwortung für die Produktgruppen, eine verbesserte Berücksichtigung der Produktneuheiten und einen besseren Wissensstand im Unternehmen.

Die Modifizierung der Planungsebenen schafft die Absatzplanung auf den inhomogenen Sortimentskennzeichen ab. Die Absatzplanung auf Produktgruppen ermöglicht eine höhere Planungsgenauigkeit für die hohe Sortimentstiefe von Herlitz.

Eine Top-down Ableitung der Absatzmengenplanung aus der Umsatzplanung widerspricht zwar der Literatur, ist aber im Fall Herlitz aufgrund der ständigen Sortimentsänderungen und den kurzen Produktklebenszyklen die einzig machbare Lösung. Auf Grundlage der Gespräche der KAM mit den Kunden, den Historiendaten für die Bruttoumsätze und Durchschnittspreise sowie der Vorgabe von den Vertriebsleitern zur Preisentwicklung planen die KAM die Bruttoumsätze pro Kunde und Produktgruppe für das Regalgeschäft. Das Aktionsgeschäfts muss der KAM artikelgenau planen, da die Aktionsumsätze aus dem Vorjahr nicht übernommen werden können.

Durch die rollierende Planung werden eine laufende Kontrolle und rechtzeitige Erkennung der Schwachstellen sowie eine schnellere Entwicklung von Gegenmaßnahmen ermöglicht.

Das innerhalb dieser Arbeit entwickelte und formalisierte Modell (automatisierte Absatzprognose) ermöglicht die weiterführende Programmierung in SAP R/3 oder Oracle.

Die Umsetzung der Konzeptziele bildet eine wichtige Grundlage für die Sicherung und Optimierung der Kapazitätsdimensionierung und die Verbesserung der Geschäftsplanung, ist aber auch maßgeblich von der Akzeptanz und aktiven Teilnahme der Planungsbeteiligten abhängig. Das Vertriebscontrolling muss die Umsetzung der Konzeptziele koordinieren und deren Sicherstellung gewährleisten. Die automatisierte Absatzprognose dient nur der schnelleren Umsetzung. Die Absatzplanung kann durch ein flexibles Prognose- und Planungswerkzeug im Standard-System (SAP R/3) von Herlitz umgesetzt werden.

Dieses Programm heißt Sales & Operations Planning (SOP) und kann auf Grundlage der Vergangenheitsdaten, laufenden Daten und den geschätzten Zukunftsdaten die Planung und Prognose des Absatzes ermöglichen und darüber hinaus die Kapazitäten und Ressourcen ermitteln. Eine Schnittstelle mit der Ergebnisrechnung bietet die Möglichkeit, die Daten aus der Ergebnisrechung als Grundlage für die Absatzplanung in SOP zu nutzen.

Darüber hinaus können die SOP-Ergebnisse an die Ergebnisrechnung, die Kostenstellenrechnung und die Prozesskostenrechnung übergeben werden. Es kann beispielsweise die Verkaufsleitung mit Hilfe der Deckungsbeitragsrechnung eine Verkaufsprogrammplanung aufbauen. Die Produktgruppen erhalten entsprechend ihrer Rangfolge und Höhe der Deckungsbeiträge Prioritäten für die Kapazitätsinanspruchnahme und Verkaufsförderungsmaßnahmen.

Inhaltsverzeichnis:

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.5, Sortiment: Herlitz ist ein Vollsortimentanbieter für den Konsumgüterbereich mit ca. 18.000 Artikeln im Sortiment von Papierprodukten, Registratur- und Büroorganisationsmitteln, Schreibgeräten sowie Papeteriebedarf, die sowohl eigengefertigt als auch fremdbeschafft werden und über den Handel vertrieben werden. Das Sortiment von Herlitz wird durch Neuheiten und Produkteliminierungen maßgeblich beeinflusst.

Der Prozess der Produkteliminierungen findet einmal im Jahr statt und bewirkt die Reduzierung des Sortiments durch das Marketing und den Vertrieb auf Grundlage der Artikelerfolgsrechung. Im Rahmen der Neuheitenplanung wird das Sortiment erweitert.

Die Neuheitenplanung beginnt mit der Neuheitenfindung des Marketing. Über ein externes Marktforschungsinstitut oder die Marketingabteilung werden Vertreter der Zielgruppen über Fragebögen befragt und ausgewertet. Das Marketing entscheidet daraufhin welche Produkte mit welchen Motiven ins Sortiment kommen und stellt die Möglichkeit der Produktion oder der Beschaffung sicher. In Zusammenarbeit mit dem Vertrieb werden die Absatzwege für die Neuheiten abgestimmt und das Potenzial der Produkte (Absatzmengen, Abgabepreis) mittels einer Wirtschaftlichkeitsanalyse abgeschätzt.

Das Category Management legt dann nach der Abstimmung der Neuheiten die Regalplatzierung fest. Abschließend wird das neune Produkt mit seinen Stammdaten im SAP-System angelegt und den Unternehmensbereichen präsentiert. Die KAM stellen die Neuheiten bei dann bei den Listungsgesprächen mit ihren Kunden vor und arbeiten daraufhin eine konkrete Mengenplanung heraus.

Im PBS-Geschäft verhandeln die KAM mit dem Handel über die Listung der Artikel und deren Konditionen, um die Artikel in den Handel hineinzubringen. Der Handel hat dann die Aufgabe, mit seinen Verkaufspreisen für die Produkte und durch Handelswerbung, die Konsumenten zum Abverkauf zu motivieren. Diese Vorgehensweise funktioniert in dieser Art und Weise jedoch nur, da es sich bei dem Sortiment von Herlitz um nicht-erklärungsbedürftige Konsumgüter handelt.

Hierbei ist festzustellen, dass der Preis ein schnellwirkendes Instrument ist, welches das Verhalten der Nachfrager und Wettbewerber maßgeblich beeinflusst. Der Handel und der Hersteller müssen auf der Grundlage von Marktanalysen die Höhe der Verkaufspreise bestimmen, denn „Preisentscheidungen schlagen unmittelbar auf die betriebswirtschaftlichen Erfolgsgrößen“ durch.