Neugestaltung von Karrieresystemen für Führungs- und hochqualifizierte Fachkräfte in Unternehmen
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Janine Bernkurth
- Abgabedatum: Januar 2006
- Umfang: 128 Seiten
- Dateigröße: 2,0 MB
- Note: 1,3
- Institution / Hochschule: Fachhochschule für die Wirtschaft Hannover Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-9837-5
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-9837-5 P - ISBN (CD) :978-3-8324-9837-5 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Bernkurth, Janine Januar 2006: Neugestaltung von Karrieresystemen für Führungs- und hochqualifizierte Fachkräfte in Unternehmen, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Karriereweg, Karriereplanung, Internationalisierung, Reorganisationsprozess, Wertewandel
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Diplomarbeit von Janine Bernkurth
Problemstellung:
Entsprechend der Anforderung an geänderte Umweltbedingungen und der damit verbundenen strategischen Ausrichtung werden Unternehmen vor neue Herausforderungen im Personalbereich gestellt. „Schlankere“ Organisationen, die sich durch flachere Hierarchien, Teamstrukturen und flexiblen Personaleinsatz bei steigender Aufgabenintegration charakterisieren lassen, stellen entsprechend andere Anforderungen an ihre Mitarbeiter. Human Ressourcen sind also ein entscheidender Erfolgsfaktor im dynamischen Wettbewerb und prägend für Innovationskraft und Wandlungsfähigkeit einer Organisation. Diese Lern- und Fortschrittsfähigkeit sollte sich in einem individualisierten und flexibel ausgelegten Karrieresystem widerspiegeln.
Die traditionelle Führungslaufbahn, die in der Vergangenheit oft als einzige Form der Karriere im Karrieresystem eines Unternehmens verstanden wurde, wird mehr und mehr kritisch reflektiert und neue Karriereoptionen wie z.B. Fach- oder Projektkarrieren werden mehr und mehr ambitionierten Mitarbeitern offeriert. Dabei erhält Sinngebung, abzuleiten aus sinnvoller Unternehmensaufgabe und Zielsetzung, einen immer höheren Stellenwert. Sie gilt heute im Personalbereich als das Lebenselixier für Motivation und synergetisches Zusammenwirken aller Mitarbeiter. Das interne Personalmarketing steht demzufolge vor der Aufgabe, eine Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zu erreichen, indem Karriere neu gestaltet und die Zufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert wird. Nur dann lassen sich hochqualifizierte Mitarbeiter langfristig binden und die Gefahr einer Fluktuation ist so vermindert.
Die Zielsetzung der Arbeit liegt vor dem Hintergrund der skizzierten Problemstellung darin, Wege der Neugestaltung von Karrieresystemen für Führungs- und hochqualifizierte Fachkräfte aufzuzeigen, die über eine gezielte Mitarbeiteradressierung eine adäquate Erreichung der Unternehmensziele gewährleisten. In Kapitel zwei wird zunächst ein systemtheoretisch-deduktiver Themenzugang hergeleitet, der eine Einordnung von Karrieresystemen in den Unternehmenskontext vornimmt. In Kapitel drei wird vor dem Hintergrund einer handlungsorientierten Vorgehensweise ein Prozesskonzept zur Neugestaltung von führungs- und fachkräftebezogenen Karrieresystemen in Unternehmen auf Basis des Literaturstandes aufgezeigt.
Ausgehend von diesen Erkenntnissen verfolgt der empirische Teil (Kapitel 4) der vorliegenden Arbeit den Grad der Umsetzung sowie die Umsetzbarkeit von neu gestalteten Karrieresystemen in der Praxis. Dass dieses Thema von höchster Aktualität und Relevanz ist, belegt in diesem Zusammenhang auch die eigene Befragung. Ausgewählt und interviewt wurden dazu 20 Großunternehmen, da hier eine größere Themenaffinität als bei kleinen und mittelständischen Unternehmen erwartet wurde.
Die Untersuchungsergebnisse bilden zusammen mit dem theoretischen Konzept die Grundlage für die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen in Kapitel fünf, die insbesondere auf eine praxisorientierte Weiterentwicklung von Karrieresystemen im Führungs- und Fachkräftebereich von Unternehmen abzielen. Im Kapitel sechs finden sich schließlich im Rahmen eines Ausblicks Überlegungen zu karriererelevanten Entwicklungstendenzen in der Zukunft.
Inhaltsverzeichnis:
| Abbildungsverzeichnis | VI | |
| Tabellenverzeichnis | VII | |
| Abkürzungsverzeichnis | VIII | |
| 1. | Einführung | 1 |
| 1.1 | Aktualität der Themenstellung | 1 |
| 1.2 | Zielsetzung und Aufbau der Arbeit | 3 |
| 2. | Systemtheoretisch-deduktiver Themenzugang: Einordnung von Karrieresystemen in den Unternehmenskontext | 3 |
| 2.1 | Konstitutive Elemente des thematischen Bezugsrahmens | 3 |
| 2.1.1 | Begründung der systemtheoretisch-deduktiven Analyseperspektive | 3 |
| 2.1.2 | Differenzierung in Makro-, Meso- und Mikroebene | 6 |
| 2.2 | Makro- bzw. Umsystem: Mittelbare und unmittelbare karriererelevante neue Herausforderungen an Unternehmen | 7 |
| 2.2.1 | Umweltdynamik und Komplexität als Wettbewerbsdeterminante | 7 |
| 2.2.2 | Wertwandel auf gesellschaftspolitischer Ebene | 8 |
| 2.3 | Meso- bzw. Insystem: Antizipations- und Reaktionsmuster von Unternehmen | 10 |
| 2.3.1 | Integrative Abstimmung der Kernfaktoren – Strategie – Struktur – Kultur – Personal unter Flexibilitätsgesichtspunkten | 10 |
| 2.3.2 | Wettbewerbsvorteile durch personalzentrierte Ressourcenorientierung | 12 |
| 2.3.2.1 | Ressourcenbezogene Schlüsselstellung der Human Ressourcen | 12 |
| 2.3.2.2 | Personal- und Führungskräfteentwicklung zur Sicherung des Erfolgsfaktors Personal | 13 |
| 2.4 | Mikro- bzw. Referenzsystem: Karrieresysteme vor dem Hintergrund veränderter Gesamtsystemanforderungen | 15 |
| 2.4.1 | Untersuchungsfokus Führungskräfte und hochqualifizierte Fachkräfte | 15 |
| 2.4.2 | Begriffsbestimmung Karrieresystem vor dem Hintergrund veränderter Gesamtsystemanforderungen | 16 |
| 2.4.3 | Elemente eines Karrieresystems im Überblick | 18 |
| 2.4.4 | Karriererelevante Änderungstendenzen durch Strategie- und Strukturmodifikationen | 20 |
| 2.4.5 | Generelle Problemfelder einer Karriereplanung | 21 |
| 2.5 | Integrativer Anspruch des Karrieresystems und Handlungsimplikationen | 23 |
| 3. | Entwicklung eines handlungszentrierten Prozesskonzeptes zur Neugestaltung von führungs- und fachkräftebezogenen Karrieresystemen in Unternehmen | 24 |
| 3.1 | Prozessorientiertes Managementkonzept zur Realisierung des Gestaltungsanspruches im Überblick | 24 |
| 3.2 | Analysephase: Evaluation traditioneller Karriereverläufe vor dem Hintergrund der Neu-Orchestrierung der Unternehmensprozesse | 25 |
| 3.3 | Konzeptionsphase: Planung eines neuen Karrieresystems für Führungs- und Fachkräfte | 28 |
| 3.3.1 | Normative Ebene: Etablierung einer neuen Karrierephilosophie | 28 |
| 3.3.2 | Konzeptionelle Ebene: Neustrukturierung der Karrierewege | 29 |
| 3.3.2.1 | Anforderungen an strategiekonforme Karrierewege | 29 |
| 3.3.2.1.1 | Diversifizierung und Individualisierung von Karrieren als Maxime | 29 |
| 3.3.2.1.2 | Internationalisierung von Führungskräfte-Karrieren | 30 |
| 3.3.2.2 | Neugestaltung der Karrierewege | 32 |
| 3.3.2.2.1 | Re-Vitalisierung der Führungslaufbahn | 32 |
| 3.3.2.2.2 | Etablierung einer Fachlaufbahn | 34 |
| 3.3.2.2.3 | Ergänzungsmodul Projektlaufbahn | 36 |
| 3.3.2.3 | Durchlässigkeit und Gleichrangigkeit der triadischen Karrierestruktur | 38 |
| 3.3.3 | Flankierende Ebene: Abstimmung mit anderen personalwirtschaftlichen Systemen | 40 |
| 3.3.3.1 | Personalauswahl für Karrierestationen | 40 |
| 3.3.3.2 | Fit von Karriereplanung und Anreizsystem | 41 |
| 3.3.3.2 | Karriereunterstützende Funktion der Weiterbildung | 43 |
| 3.4 | Implementierungsphase: Realisierung des neuen Karrieresystems für Führungs- und hochqualifizierte Fachkräfte in Unternehmen | 44 |
| 3.4.1 | Überzeugung von Führungs- und Fachkräften zur Antizipation latenter Widerstände | 44 |
| 3.4.2 | Aktive Einbindung der Unternehmensmitglieder in ihre individuelle Karriereplanung | 46 |
| 3.4.3 | Systematische Einbettung des Karrieresystems in das Gesamtentwicklungssystem | 47 |
| 3.5 | Evaluationsphase: Reflexion der intendierten Nutzeneffekte des neuen Karrieresystems | 48 |
| 3.5.1 | Abschätzung der Kosten-Nutzen-Relation | 48 |
| 3.5.2 | Lerneffekte und Umsetzung von Verbesserungspotentialen | 49 |
| 4. | Empirische Befragung zur Gestaltung neuer Karrieresysteme für Fach- und Führungskräfte in der betrieblichen Praxis | 51 |
| 4.1 | Empirische Untersuchungsmethodik und Umfang der Befragung | 51 |
| 4.2 | Konturen der Neuausrichtung der betrieblichen Karriereplanung | 52 |
| 4.2.1 | Personalpolitischer Stellenwert und Ausbaustand des Karrieresystems in den befragten Unternehmen | 52 |
| 4.2.2 | Strategische und strukturelle Gründe von Veränderungen im Entwicklungs- und Karrierebereich von Führungs- und hochqualifizierten Fachkräften | 54 |
| 4.3 | Inhaltliche Gestaltung neuer Karrierestrukturen in Unternehmen | 55 |
| 4.3.1 | Etablierung einer neuen Karrierephilosophie | 55 |
| 4.3.2 | Neugestaltung und Ausdifferenzierung der Karrierewege: Führungs-, Fach- und Projektlaufbahn | 56 |
| 4.3.3 | Ausdifferenzierung von Karrierestrukturen: Internationale und bereichsspezifische Karriereverläufe in Unternehmen | 58 |
| 4.3.4 | Gestaltung karriereflankierender Systeme: Selektion, Anreize und Entwicklung | 59 |
| 4.4 | Erfahrungen mit den veränderten Karrierestrukturen im Führungs- und Fachkräftebereich | 60 |
| 4.4.1 | Realisierte und latente Nutzenpotentiale aus Unternehmenssicht | 60 |
| 4.4.2 | Problemfelder der Etablierung und Akzeptanz neuer Karrieresysteme | 61 |
| 4.5 | Akuter Handlungsbedarf und Entwicklungsperspektiven im Karrierebereich | 62 |
| 5. | Ebenenbezogene Gestaltungsempfehlungen zur Fortentwicklung von Karrieresystemen im Führungs- und Fachkräftebereich von Unternehmen | 66 |
| 5.1 | Begründung des mehrebenenanalytischen Gestaltungsansatzes: Gesamt-, Bereichs- und Einzelperspektive im integrativen Verbund | 66 |
| 5.2 | Unternehmensebene: Normative und strategische Einbettung des Karrieresystems | 67 |
| 5.2.1 | Neues Karrieredenken im Rahmen einer High-Performance-Kultur: Kompetenzorientierte Wertschätzung als Karriereäquivalent | 67 |
| 5.2.2 | Strategie- und strukturzugeschnittene Karrierestrukturen mit Projektbezug: Karriere auf Zeit und Downward Movement | 69 |
| 5.2.3 | Karriereplateaus und -pools zur Durchlässigkeit von bereichsbezogenen Karriereverläufen | 70 |
| 5.2.4 | Nutzung intersystemischer Kooperationen und Allianzen unter Karrieregesichtspunkten | 72 |
| 5.3 | Bereichsebene und Zielgruppenfokussierung: Ausdifferenzierung von Karrieremustern | 73 |
| 5.3.1 | Bereichsdifferenzierung: Bereichsspezifische Funktionscluster bei der Ausgestaltung von Karrierewegen | 73 |
| 5.3.2 | Objektdifferenzierung: Anschlussfähigkeit internationaler Karrierekonzepte | 75 |
| 5.3.3 | Zielgruppendifferenzierung: Ältere Arbeitnehmer als neue Fokusgruppe | 76 |
| 5.4 | Individualebene: Karriereakzeptanz und -verantwortung sowie personenbezogenes Nachverfolgungssystem | 77 |
| 5.4.1 | Transparenz der Anreizattraktivität „neuer“ Karrieren: Förderung von Wissenskarrieren | 77 |
| 5.4.2 | Erhöhung der Selbstverantwortung für die eigene Karriere durch Impulse eines „Orientation-Center“ | 78 |
| 5.4.3 | Generierung eines personenbezogenen Karrierenachverfolgungssystems | 79 |
| 5.5 | Ebenenübergreifende Aspekte und Gesamtreflexion | 82 |
| 5.5.1 | Einbindung der Karriereverläufe in ein flexibles Gesamtanreizsystem | 82 |
| 5.5.2 | Auf- und Ausbau eines karrierezentrierten Personalcontrolling | 83 |
| 5.5.3 | Ideal- versus Realbild: Realisierungschancen einer Wertschätzungs-Karriere | 85 |
| 5.5.4 | Integrative Verknüpfung der Gestaltungsempfehlungen zu einem schlüssigen neuen Karrierekonzept | 86 |
| 6. | Fazit und Ausblick | 88 |
| Literaturverzeichnis | 91 |
Karriere bedeutet nach der neuen Karrierephilosophie auch „wertvoller werden“ durch die Zunahme von Verantwortung und durch das Wachsen an Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen. 350 Dies impliziert, dass Mitarbeiter und im Besonderen Fach- und Führungskräfte als Know-how-Träger den sich schnell verändernden Prozessen im Unternehmen gewachsen sein müssen. 351 Dazu ist es nötig, die bislang ungenutzten Leistungs- und Flexibilitätsreserven auszuschöpfen, indem eine verstärkte betriebliche Weiterbildung 352 von den Unternehmen angeboten wird. 353 Dabei besteht vorrangig die Aufgabe von Weiterbildung darin, die berufliche Qualifikation der Belegschaft auf dem neuesten Stand wissenschaftlicher, technologischer und arbeitsorganisatorischer Entwicklungen zu halten. 354 Die Aufstiegsweiterbildung fördert je nach Laufbahn die Befähigung der Mitarbeiter für die Übernahme [...]
Fähigkeit immer komplexere Aufgaben zu bewältigen. 339 In Bezug auf Anreizsysteme ist es daher besonders wichtig, dass hochqualifizierte Führungs- und Fachkräfte weit mehr als nur ein hohes Einkommen bei einem beruflichen Aufstieg erwarten. Neue Herausforderungen, Selbstbestimmung, Autonomie und Bestätigung spielen für diese Mitarbeiter auch eine wichtige Rolle. 340 Sie werden primär von intangiblen Faktoren motiviert 341 und Vergütung wird auf einem angemessenen Niveau vorausgesetzt. Extrinsische Motivatoren wie Status, Macht, Ansehen und Einkommen sind demnach durch Anreize zu ergänzen, die einem hohen Maß an Eigenantrieb Rechnung tragen. Diese Anreize zielen auf Spaß an unterschiedlichen und vielfältigen Aufgaben, ganzheitliches, lösungsorientiertes Denken und vor allem die Bereitschaft, lebenslang hinzuzulernen ab. 342 Darüber hinaus belegen Umfragen, dass eine interessante, anspruchsvolle Tätigkeit selbst der beste Anreiz für ambitionierte Mitarbeiter ist. 343 Durch diese komplexe organisatorische Vielfalt sind nicht alle Anreize in gleichem Umfang vom Unternehmen zu steuern. Während monetäre Anreize relativ leicht zu kontrollieren sind, können intrinsische Anreize (z.B. Stolz, Spass etc.) nur indirekt beeinflusst werden, etwa über Feedback oder auch eine entsprechende Arbeitsgestaltung. 344 Viele Unternehmen sehen sich aktuell einer ambivalenten Situation gegenüber: Auf der einen Seite greifen Maßnahmen der Kostenoptimierung zur Ergebnisverbesserung auch im Personalbereich. 345 Auf der anderen Seite besteht aber die Notwendigkeit des Erhalts und der Steigerung der Leistungs- und Innovationskraft der Unternehmen durch die Adressierung von strategisch wichtigen [...]
Im Rahmen der potentialorientierten Personalauswahl für Karrierestationen werden in größeren Unternehmen interne Assessment Center (AC) zur Bestimmung der Fördernotwendigkeiten sowie des latenten Potentials von Führungs-, Fach- und Nachwuchskräften durchgeführt. 329 Feltham definiert dabei Assessment Center als „… a process by which an individual, or group of individuals, is assessed by a team of judges using a comprehensive and integrated series of techniques.” 330 Foot und Hook sehen hierin eine Option, um z.B. die Teamfähigkeit näher zu bestimmen: „This enables the collection of a range of information and observation and evaluation of how individuals interact with other people“. 331 Damit wird Personal aus den eigenen Reihen im Unternehmen gefördert und auf die zeit- und kostenintensivere Rekrutierung externer Kräfte weitgehend verzichtet. 332 Kritisch zu reflektieren ist, dass in besonderem Maße bei firmeninternen AC`s die Beurteiler sich schon im Vorfeld zu den Kandidaten eigene Meinungen durch Kenntnisse über Lebensläufe etc. bilden und somit unvoreingenommene Beobachtungen eher die Ausnahme sind. 333 Deshalb sollte für jede Karrierestation im Unternehmen ein darauf abgestimmtes, leistungsbezogenes Personalauswahlverfahren filtern. 334 3.3.3.2 Fit von Karriereplanung und Anreizsystem entwickelt werden, welches darauf abzielt den [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832498375
Arbeit zitieren:
Bernkurth, Janine Januar 2006: Neugestaltung von Karrieresystemen für Führungs- und hochqualifizierte Fachkräfte in Unternehmen, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Karriereweg, Karriereplanung, Internationalisierung, Reorganisationsprozess, Wertewandel
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