Netzwerkorientiertes Supply Chain Controlling und Risikomanagement zur unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsoptimierung

Diplomarbeit von Kiril Kiryazov

Einleitung:

1, Einleitung:

In den letzten Jahrzehnten haben sich aufgrund des Erreichens der ökonomischen Effizienzsteigerungsgrenzen die Anforderungen an die Logistik verändert. Das Wettbewerbsumfeld ist durch zunehmende Komplexität und Dynamik geprägt. Veränderte Rahmenbedingungen des Wettbewerbs wie die Globalisierung und die Liberalisierung der Weltmärkte, der Wandel vom Produzenten- zum Käufermarkt, die Verkürzung der Innovations- und Produktlebenszyklen, die zunehmende Konzentration auf die Kernkompetenzen und die Rolle der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien haben die Unternehmen vor neuartige Herausforderungen gestellt. Im Mittelpunkt der Optimierungsbestrebungen stehen nicht mehr wie in der jüngsten Vergangenheit interne Abläufe, sondern vielmehr unternehmensübergreifende Prozesse mit der Konsequenz einer zunehmenden Vernetzung mit Partnern über die Unternehmensgrenzen hinweg. Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird immer stärker vom Erfolg der Zusammenarbeit im Wertschöpfungsnetzwerk beeinflusst. Heutzutage konkurrieren nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern komplette Wertschöpfungsketten miteinander. Die Gestaltung der Kooperationsstruktur stellt somit eine strategisch relevante Entscheidung dar, die den finanziellen Unternehmenserfolg weitgehend beeinflusst.

1.1, Problemstellung:

Das Konzept des Supply Chain Management (SCM) ist als eine Antwort auf die Notwendigkeit einer Integration der gesamten Wertschöpfungskette im Rahmen des Logistikmanagements entstanden. Es betont die unternehmensübergreifende Perspektive und umfasst gestalterische, planerische und steuernde Funktionen. Das SCM erfordert somit eine koordinationsorientierte Betrachtung der Schnittstellen zwischen den am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen und erfährt als ein Konzept der fluss- und nachfrageorientierten, unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsoptimierung einen Bedeutungswandel hin zu einem Erfolgs- und Wertsteigerungsinstrument. Die Steuerung und Koordination des Supply Chain Netzwerks stellt aber aufgrund der Vielzahl an denkbaren Lieferanten-Kunden-Beziehungen und Einzelprozessen eine komplexe Aufgabe dar. Die netzwerkinterne Koordination findet nicht wie bei hierarchischen Netzwerken über Anordnungen statt. Es entsteht vielmehr eine durch Selbstabstimmung gekennzeichnete marktähnliche Koordinationsstruktur.

Aufgrund der durch Marktverhältnisse gekennzeichneten Netzwerkorientierung lassen sich dysfunktionale Wirkungen und Ineffizienzen nicht vollständig eliminieren. Das Controlling hat somit die Aufgabe, durch geeignete Maßnahmen opportunistisches Verhalten bei der Zusammenarbeit der Netzwerkakteure zu verhindern und des Weiteren strategische Aspekte der Netzwerkbeziehung in den Vordergrund zu setzen, damit eine den Netzwerkerfolg gefährdende Konzeptlosigkeit ausgeschlossen wird. In der Forschung ist jedoch in diesem Zusammenhang ein strategisches Defizit erkennbar.

Obwohl die Aktualität des SCM in zahlreichen Publikationen Ausdruck findet, ist der SCM-Implementierungsgrad aufgrund einer Vielzahl von Problempunkten noch relativ gering. Das SCM wird meistens nur als eine Harmonisierung von Teilbereichen und eine unvollständige Systemintegration umgesetzt, welches das Erreichen einer Gesamtoptimierung der Wertschöpfungskette verhindert. Diese Implementierungslücke lässt sich weiterhin durch das Fehlen einer klar formulierten Strategiedefinition des SCM, das Vorhandensein suboptimaler Organisationsstrukturen, opportunistisches Verhalten und eine unzureichende Zielabstimmung zwischen den Partnern argumentieren. Der Erfolg der Zusammenarbeit wird darüber hinaus durch einen kurzfristigen Planungshorizont, eine fehlende Erfahrung in Bezug auf unternehmensübergreifende Aktivitäten sowie inkompatible Prozessmanagement-, Controlling- und Kommunikationsinstrumente gefährdet. Aufgrund der Schnittstellenproblematik treten weiterhin Implementierungsbarrieren in Form einer ineffizienten Versorgung mit Informationen über die aktuelle Nachfrageentwicklung, Bestände und Produktionspläne der Partnerunternehmen entlang der Wertschöpfungskette auf.

Eine aktuelle Umfrage des Zentrums für Unternehmenswissenschaften an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich und des Instituts für Fabrikanlagen und Logistik (IFA) der Universität Hannover bestätigt den konzeptionellen Bedarf des SCM. Als bedeutendste Problemfelder werden dabei das Informationsmanagement, Controlling und Monitoring sowie die überbetriebliche Planung identifiziert. Verbesserungen werden weiterhin hinsichtlich der Netzwerkgestaltung sowie Standardisierung und Softwareunterstützung von Prozessen notwendig.

Die notwendige Informationsversorgung kann mit der heutigen Informationstechnologie nicht vollständig abgedeckt werden. Es mangelt an Softwaresystemen, die imstande sind, die einzelnen Fremdsysteme zu integrieren und benötigte Daten rechtzeitig und in der gewünschten Funktionalität zur Verfügung zu stellen. Die Realisierung der gesetzten SCM-Ziele wird aufgrund der Schwachstellen der momentan in den Unternehmen eingesetzten Systeme für Enterprise Ressource Planning (ERP) zusätzlich verhindert.

In der jüngsten Vergangenheit ist die Frage nach dem Management von Supply Chain Risiken in Wissenschaft und Praxis besonders aktuell geworden. Wirtschaftliche Trends wie die Globalisierung, zunehmende Veränderungen im Unternehmensumfeld und eine fortgeschrittene Marktdynamik stellen für die Unternehmen Herausforderungen dar, deren Überwindung mit immer größeren Schwierigkeiten verbunden ist. Mit dem Ziel einer kurzfristigen Kostenoptimierung wurden vorrätige Kapazitäten abgebaut, sodass durch eine unzureichende Berücksichtigung von Risikoaspekten die Wertschöpfungsketten in Bezug auf unerwartete Änderungen verletzlicher geworden sind. Die Ausrichtung auf schlanke Netzwerkstrukturen mit optimierten Beständen und Durchlaufzeiten als eine Antwort auf steigende Kundenanforderungen wird weiterhin aufgrund mehrerer aufgetretener Schadensfälle kritisiert. Somit wird eine verstärkte Auseinandersetzung mit unternehmensübergreifenden Risiken erforderlich.

Die genannten Problemfelder implizieren einen Handlungsbedarf hinsichtlich der Etablierung eines netzwerkorientierten Supply Chain Controlling sowie eines Supply Chain Risikomanagement. Zur erfolgreichen Implementierung des SCM ist es notwendig, für die Praxis geeignete Controlling-Instrumente bereitzustellen, mit deren Unterstützung eine unternehmensübergreifende Wertschöpfungsoptimierung realisierbar wird. Da momentan keine ausreichend ausgebaute Konzeption des Supply Chain Controlling vorhanden ist, kann die betriebswirtschaftliche Forschung durch die Entwicklung leistungsfähiger Methoden und Instrumente die kritischen Bereiche des SCM auf den Prüfstand stellen und somit Verbesserungspotentiale erschließen.

1.2, Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise:

Die vorliegende Diplomarbeit greift den Handlungsbedarf in Bezug auf die Implementierung des SCM auf. Ausgehend von den identifizierten Defiziten bei der Anwendung von SCM soll untersucht werden, inwieweit die Konzepte des Supply Chain Controlling und des Supply Chain Risikomanagement zur Schließung dieser Implementierungslücke sowie zur Optimierung der Wertschöpfung entlang der gesamten Supply Chain beitragen.

Kapitel 1 beinhaltet die Einführung zum Thema, die Problemstellung und die Beschreibung des Aufbaus der Arbeit.

Im Kapitel 2 wird der Stand der Forschung auf dem Gebiet des SCM dargestellt. Des Weiteren wird die Funktion des SCM als Netzwerk-Management erläutert und kritisch dazu Stellung genommen. Bei der Analyse des Supply Chain Controlling wird nach einer Darstellung des Forschungsstands auf diesem Gebiet auf die Aufgaben und Ziele sowie auf die Anforderungen an das Supply Chain Controlling näher eingegangen. Letztere dienen dabei als Ansatzpunkte für die im Kapitel 4 darzustellenden Instrumente. Zur Identifikation potentieller Schwachstellen in der Supply Chain wird des Weiteren ein Risikocontrolling benötigt. Dieses hat primär die Aufgabe, den Planungsprozess mit dem Prozess des Risikomanagement zu verbinden.

Kapitel 3 widmet sich somit dem Risikomanagement im Supply Chain Kontext. Nach einer Darstellung der Anforderungen an das Supply Chain Risikomanagement sowie einer Systematisierung von Supply Chain Risiken werden die einzelnen Prozessphasen des Supply Chain Risikomanagement analysiert und geeignete Maßnahmen und Instrumente zum Umgang mit Risiken dargestellt.

Im Rahmen von Kapitel 4 werden ausgewählte Instrumente des Supply Chain Controlling veranschaulicht. Es wird dabei weiterhin das Ziel verfolgt, deren Einsatzmöglichkeiten unter Betrachtung der Risikoperspektive aufzuzeigen und ggf. notwendige Modifikationen zu diskutieren. Auf diese Weise wird die Verbindung zu dem im Kapitel 3 dargestellten Risikomanagementprozess hergestellt.

Im Kapitel 5 wird der Implementierungsstand von Supply Chain Controlling und Supply Chain Risikomanagement in der Praxis analysiert. Die Ergebnisse relevanter Studien zum Thema Supply Chain Risikomanagement werden durch empirische Daten ergänzt, die auf Basis einer im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Unternehmensbefragung am Standort Bulgarien erhoben wurden.

Im letzten Kapitel erfolgen eine zusammenfassende Schlussbetrachtung und ein Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf auf dem Gebiet des SCM.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3.1.2, Instrumente zur Risikoidentifikation:

Nach der Darstellung der typischen Supply Chain Risikoarten wird im Folgenden auf einige für die Risikoidentifikationsphase relevanten Instrumente eingegangen. Ein für die umfangreiche Erhebung von Risikoarten geeignetes Instrument ist die Checkliste. Die Checkliste ermöglicht eine vergleichsweise einfache Klassifizierung von Risiken und ermöglicht aufgrund einer weitgehenden Gestaltungsfreiheit ein vielfältiges Einsatzspektrum. Es besteht dabei das Problem, dass Checklisten einen unzureichenden Aggregationsgrad aufweisen und keine vollständigen Informationen über die einzelnen Risiken liefern. Frühwarnsysteme sind eine besondere Ausprägung der Informationssysteme, die einen rechtzeitigen Einsatz von risikopolitischen Maßnahmen erlauben. Es existieren grundsätzlich drei Generationen von Frühwarnsystemen. Im Vergleich zu den ersten zwei Generationen, die primär auf der operativen Ebene eingesetzt werden, zeichnen sich die Frühwarnsysteme der dritten Generation durch eine zusätzliche strategische Orientierung aus. Das Instrument der Ausfalleffektanalyse betrachtet das einzelne Unternehmen als ein intaktes System. Die unternehmensinternen Funktionsbereiche stellen dabei die relevanten Komponenten dar, für welche eine Strukturierung von Risiken durchgeführt wird. Die Ausfalleffektanalyse weist allerdings eine Implementierungslücke auf, indem die Relationen zwischen den einzelnen Risikoarten keine Berücksichtigung finden. Die Fehlerbaumanalyse betrachtet wiederum ein gestörtes System und hat als Ziel die Identifikation der originären Störungsquellen, welche das System in den unerwünschten Zustand versetzt haben. Im Kontext der Risikoidentifikation sind somit diejenigen Risikoarten zu ermitteln, aus welchen ein aggregiertes Risiko besteht.

Da keine der dargestellten Methoden imstande ist, eine lückenfreie Identifikation aller relevanten Risiken sicherzustellen, wird es empfohlen, mehrere Instrumente parallel einzusetzen.

3.3.2, Die Phase der Risikoanalyse:

Die Phase der Risikoanalyse stellt eine kontinuierliche und auf Dauer durchzuführende Aufgabe des Risikomanagements dar. Es gilt dabei, die in der Identifikationsphase erfassten Risikoarten immer wieder zu überprüfen und ihren Fortgang wahrzunehmen.

Im Einklang mit der verfolgten Supply Chain Risikostrategie sollten die Risikofaktoren zum Zweck einer erfolgreichen Handhabung operationalisiert werden. Es ist weiterhin notwendig, die Prozessabläufe in den einzelnen Unternehmen zu veranschaulichen, um somit rechtzeitig den Handlungsbedarf hinsichtlich der Risiken auf operativer Ebene transparent zu machen.

Eine den Erfolg des Risikomanagementprozesses beeinflussende Voraussetzung stellt die entsprechende Terminierung der Risikoanalyse dar. Es wird empfohlen, eine Risikoanalyse im eigenen Unternehmen halbjährig, und im Rahmen des Wertschöpfungsnetzwerks jährlich, in regelmäßigen Zeitintervallen durchzuführen. Es erweist sich des Weiteren als notwendig, eine Analyse von Supply Chain Risiken in der Anfangsphase von umfangreichen Projekten sowie bei der Einschätzung von Kooperationspartnern vorzunehmen.

In Anbetracht der Lieferanten eines Unternehmens wird eine Risikoanalyse zum Zweck einer Einschätzung der potentiellen Risikoarten bei der Zusammenarbeit mit jedem einzelnen Lieferanten eingesetzt. Es ist dabei zu ermitteln, was für eine Risikohöhe bei einer partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung mit dem entsprechenden Lieferanten zu erwarten ist.

Eine unternehmensübergreifende Analyse der Supply Chain Risiken bietet weiterhin die Möglichkeit, risikorelevante Informationen der einzelnen Netzwerkteilnehmer zu vergleichen und diejenigen Risiken zu selektieren, zu deren Bewältigung es gemeinsam zu implementierender Maßnahmen bedarf. Im Rahmen einer szenariobasierten Risikoanalyse lassen sich alternative Optionen für die unternehmensübergreifende Supply Chain Strategie aufstellen und potentielle Veränderungen der Risikolage in den alternativen Zuständen ermitteln.