Nachhaltige Effizienzsteigerung durch den Einsatz eines wertorientierten Process Performance-Managements

Diplomarbeit von Christian Hensen

Einleitung:

Diese Arbeit soll ein wertorientiertes Process Performance Management entlang des Auftragsabwicklungsprozesses beleuchten und eine pragmatische Vorgehensweise auf Basis bestehender wissenschaftlicher Ansätze herleiten. Im Mittelpunkt steht die Steigerung der Effizienz und Effektivität des Order-to-Cash-Prozesses. Die beschriebenen Aktivitäten sind als Pilot zu sehen, dessen Erkenntnisse genutzt werden sollen, um ein globales Process Performance-Management-System einzuführen.

Das erste Kapitel erläutert zunächst die historische Entwicklung des Geschäftsprozessmanagement. Daneben wird geschildert welchen Herausforderungen Unternehmen heute ausgesetzt sind. Im zweiten Kapitel werden einige grundlegende Begriffe gegeneinander abgegrenzt. Dabei werden Performance-Management, Performance-Measurement und ihre Relevanz im Controlling inhaltlich dargestellt und erläutert. Das dritte Kapitel beschreibt theoretisch einen ganzheitlichen Ansatz der IDS Scheer AG zur Einführung eines wertorientierten Process Performance-Management im Unternehmen. Darauf aufbauend beschreibt das vierte Kapitel ein Umsetzungskonzept eines Process Performance-Management-Systems. Schwerpunkt dieses Kapitels liegt in der Ermittlung geeigneter Key-Performance-Indikatoren auf Basis bestehender Werttreiber, die so als Schnittstelle zwischen den Unternehmenszielen und deren Umsetzung verstanden werden können. Das fünfte Kapitel zeigt auf, welche Bedeutung der IT im Process Performance-Management beigemessen werden kann und welche Möglichkeiten ein IT-gestütztes Process Performance-Management-System bei der Überwachung der Kennzahlen bietet.

Abschließend wird im sechsten Kapitel ein Ausblick auf nachfolgende Aktivitäten gegeben. Dabei steht das Change Management im Mittelpunkt der Ausführungen. In diesem Teil werden die Voraussetzungen und Maßnahmen für eine erfolgreiche Einführung des Process Performance-Management im Unternehmen beschrieben.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2, Business Process Strategy:

Wesentliche Zielsetzung der Strategiephase ist es zunächst, „top-down“ eine Prozesslandkarte zu entwickeln. Diese bildet die Geschäftsprozesse des Unternehmens ab und stellt die zentrale Ausgangbasis einer jeder Geschäftsprozess-Optimierung dar. Ein weiteres Ziel besteht darin, die zu optimierenden Geschäftsprozesse zu identifizieren, nach „Kern- und Supportprozessen“ zu priorisieren und konkrete Zielvorgaben für die Optimierung der betroffenen Geschäftsprozesse abzuleiten.

Business Process controlling:

Das Prozesscontrolling, d. h. die Planung, Überwachung und Auswertung, der im laufenden Betrieb durchgeführten Prozesse, schließt den Kreislauf des Geschäftsprozessmanagements.

Der unternehmerische Erfolg, der letztlich in bilanziellen und finanziellen Kennzahlen dokumentiert wird, resultiert aus der Wertschöpfung in den Unternehmensprozessen. Ein effizientes Controlling und Management der Performance der Kernprozesse sind daher unabdingbar. Um Gewinne zu erzielen, ist es notwendig, die relevanten Kernprozesse des Unternehmens nach den Kriterien Kosten, Qualität und Zeit effizient zu gestalten. Nur so können unternehmensintern Kostenreduktionspotenziale genutzt - aber auch eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit, bezogen auf die Professionalität der eigenen Arbeit, erreicht werden. Unternehmensextern gewährleisten effiziente Prozesse eine hohe Kundenzufriedenheit bis hin zur Erhöhung der Marktanteile bzw. Erschließung neuer Märkte. Die Effizienz der Prozesse muss permanent und zeitnah kontrolliert werden, um Schwierigkeiten frühzeitig zu erkennen und optimierend eingreifen zu können. Business Process Controlling hat zum Ziel, Geschäftsprozesse von Unternehmen kontinuierlich zu beobachten und zu bewerten, um auf dieser Basis Maßnahmen abzuleiten, mittels derer die Organisation leistungsfähiger gestaltet werden kann.

Process Performance-Management verbindet im Business Process Controlling die Leistungsebene mit der Führungsebene und schließt die Lücke zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung der Ziele. Eine prozessorientierte Organisation und ein permanentes Performance-Management sind die Grundpfeiler echter Unternehmensflexibilität.

UmsetzungsKonzept eines Process Performance-Management-Systems:

Wie bereits gezeigt, stellt das Performance-Management die Brücke zwischen Führungs- und Leistungssystem im Controlling dar und besitzt demnach vielfältige Aufgaben. Diese Vielfältigkeit zur Performanceverbesserung eines Unternehmens erfordert ein hohes Maß an Koordination, um die zielgerichtete Agitation des Process Performance-Managements sicherzustellen.

Im Folgenden wird deshalb der Weg von der Strategie des Unternehmens, über die Operationalisierung dieser, bis hin zu einer erfolgreichen Einführung eines Process Performance-Managements aufgezeigt.

Strategische Ziele als Basis für ein Process Performance-Management-System:

Nach Mintzberg/Quinn definiert sich Strategie als ein Plan, der die wesentlichen Ziele, Richtlinien und Handlungsabläufe in ein kohärentes Ganzes fasst. Unter Berücksichtigung der eigenen relativen Stärken und Schwächen, sowie erwarteten Umfeldmodifikationen und entsprechenden Reaktionen der Konkurrenten, hilft eine gut formulierte Strategie, die internen Ressourcen einer Organisation in einer einzigartigen und wirksamen Vorgehensweise einzusetzen.

Es ist jedoch zu beachten, dass sich das im Unternehmensbereich „Styrenics“ (KS) zu entwickelnde Process Performance-Management zwar an der Unternehmensstrategie ausrichten muss, aber auch die Besonderheiten der Geschäftsmodelle der jeweiligen Einheit berücksichtigt.

Voraussetzung für die Erreichung der strategischen Performance ist also das konsequente Herunterbrechen der strategischen Ziele auf die Gestaltungselemente der operativen Einheiten.

Operationalisierung der Strategie auf Basis der vorhandenen Werttreiber:

In der Literatur wird meist ein Top-Down-Ansatz für die Operationalisierung der Unternehmensziele empfohlen; es finden sich aber durchaus auch Bottom-Up-Befürwortungen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sowohl eine extreme Auslegung des Top-Down- als auch des Buttom-Up-Ansatzes zu einem suboptimalen Ergebnis führt.

Folglich sollten die Synergien aus beiden Ansätzen, und vor allem durch den „Rückkopplungsvorgang“ von unteren Ebenen in höhere Stufen, sinnvoll genutzt werden. Denn gerade hier kann durch die Einbindung der Mitarbeiter eine breite Übereinstimmung zwischen den Erwartungen der Mitarbeiter und den Zielvorgaben erreicht werden.

Im Unternehmensbereich „Styrenics“ (KS) sollen bereits definierte Werttreiber des Werttreiberbaumes als Basis für die Operationalisierung der Strategie dienen.

Der Begriff Werttreiber (engl. value driver) stammt aus der Diskussion des oben beschriebenen Shareholder Value-Konzepts und bezeichnet allgemein alle Faktoren und Kenngrößen, die den Shareholder Value, also den Unternehmenswert erhöhen. Die genaue Definition eines Werttreibers ist in der Literatur genauso umstritten, wie das Shareholder Value-Konzept insgesamt. Als ein unstrittiger „harter“ Werttreiber kann der Cash-Flow eines Unternehmens angesehen werden.