Multi-Channel Management im Internet

Diplomarbeit von Natascha Piramovsky

Einleitung:

Das Internet hat im Tourismus sowohl zur Informationsbeschaffung über den künftigen Urlaubsort als auch als Buchungsmedium eine große Bedeutung. Jeder vierte österreichische Sommerurlauber informiert sich im Web, bei den Erstbesuchern sind es sogar 38 %. Starke Zugriffe sind dabei auf die Websites der Regionen, sowie auf Suchmaschinen zu verzeichnen. Gleichzeitig verlieren herkömmliche Prospekte an Bedeutung. 20 % aller Buchungen erfolgen bereits online.

Diese Entwicklung hat zur Folge, dass die Bedeutung einer guten Online-Präsenz stetig zunimmt und das weit über die Grenzen der eigenen Homepage hinaus. Zur strategischen Positionierung im Web stehen dem Hotelier mehrere Kanäle zur Verfügung, nur einer davon ist die eigene Homepage.

Weitere Kanäle sind zum Beispiel die bestehenden Informations- und Buchungssysteme. Bei der Auswahl eines passenden Partners für die Onlinebuchung sollte genau auf seine technischen Möglichkeiten (zB. Wie können Kontingente, Preise usw. gewartet werden?) aber auch auf seine Marktposition (zB. Wie hoch sind die länderspezifischen Zugriffsraten, wie dicht ist die Onlinevernetzung?) geachtet werden. Kooperationen und starke Partnerschaften werden dabei in Zukunft wichtiger denn je sein. Auch bei der Wahl weiterer Online-Verkaufskanäle sollten vor Abschluss der Kooperation wichtige strategische (zB. Kosten, Zielgruppen und Quellmärkte des Kooperationspartners) und operative (zB. Wartungsaufwand) Fragen beantwortet werden. Doch der heutige Stand der fachspezifischen Literatur liefert leider noch keine konkreten Antworten auf diese Fragen.

Diese Arbeit setzt sich zum Ziel, ein in der touristischen Praxis anwendbares, auf tourismuswissenschaftlicher Forschung basierendes Vorgehensmodell zur wirtschaftlichen Nutzung des E-Commerce in der Hotellerie zu gestalten.

Anhand wissenschaftlicher und praxisorientierter Literatur sowie einer Best-Practice-Analyse werden strategische und operative Erfolgskriterien aufgezeigt, welche auf Basis der tourismuswissenschaftlichen Forschung das empfohlene Vorgehensmodell bilden.

Im Detail werden folgende von der Verfasserin aufgestellten Thesen untersucht:

- Für eine rentable Internetnutzung benötigt ein Hotelbetrieb eine strategisch ausgerichtete Online-Präsenz mit Buchungsmöglichkeiten über mehrere Online-Kanäle (Multi-Channel-Management).

- Eine Online-Präsenz, die durch zielgruppen- und zukunftsorientiertes Web-Marketing beworben wird.

- Eine effiziente Verwaltung der Online-Präsenz.

Gang der Untersuchung:

Der Aufbau dieser Arbeit orientiert sich an den zuvor angegebenen Hypothesen, die ihr zugrunde liegen. Jeder der drei Thesen ist ein Kapitel (Kapitel 3, 4, 5) gewidmet. Den Abschluss bildet die Best-Practice-Analyse, die ebenfalls nach den drei Thesen ausgerichtet ist. Es wird aber schon während der theoretischen Abhandlung in den vorhergehenden Kapiteln versucht, während und jeweils am Ende eines Kapitels praxisorientierte Beispiele zum Verständnis und abschließend Praxisstudien zur Erfolgspotenzialeinschätzung oder Hilfsmittel für die praktische Umsetzung anzuführen.

Konkret definiert und erklärt der theoretische Teil in Kapitel 2 zunächst die verschiedenen elektronischen Vertriebskanäle und deren Nutzen für einen Hotelbetrieb. Nachdem die theoretischen Grundlagen und die generellen Möglichkeiten erläutert wurden, beschäftigt sich Kapitel 3 mit der strategischen Entscheidung des Hoteliers für die markt-, zielgruppen- und unternehmensorientiert, rentabelsten Online-Vertriebskanäle. Dies erfolgt anhand des Ansatzes des Multi-Channel-Managements. Ergebnisse von Praxisstudien kombiniert mit den Erkenntnissen der wissenschaftlichen Forschung, sollen dem Hotelier ein ausgewogenes, gewinnbringendes Multi-Channel-Management aufzeigen. Als Entscheidungshilfe werden die aktuellen Informations- und Buchungssysteme in Matrix-Struktur nach den relevanten Eigenschaften kategorisiert und Channel-Fit Checklisten erstellt. Danach wird in Kapitel 4 auf jene Erfolgsfaktoren eingegangen, die bei dem indirekten Online-Verkauf speziell zu berücksichtigen sind. Hier wird besonders der langfristige Erfolg in den Vordergrund gestellt und dementsprechend auch das Controlling als Schwerpunkt behandelt.

In Kapitel 5 liegt die Konzentration nun nicht mehr auf der Ertragseite, sondern auf der Aufwandseite. Das beste Online-Vertriebssystem generiert keinen zusätzlichen Gewinn, wenn der dadurch entstandene Aufwand nicht getragen werden kann oder durch uneffiziente Arbeitsprozesse unverhältnismäßig hoch ist. Für dieses Effizienzproblem, das jeden Hotelier, der E-Commerce einsetzt, beschäftigt, wird ein mannigfaltiger Lösungsansatz präsentiert. Anhand des Modells des Change-Managements, kombiniert mit der strategischen Implementierung einer E-Business-Strategie wird die Prozessoptimierung und Mitarbeiterentwicklung in den Vordergrund gestellt. Auch Technologielösungen werden hinsichtlich ihrer Notwendigkeit und Kosten-Nutzen-Relation untersucht.

Kapitel 6 zeigt die relevanten Ergebnisse der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Best-Practice-Studie. Expertenmeinungen von Beratungsagenturen sowie Praxiserfahrungen von Hoteliers sollen die Hypothesen dieser Arbeit bestätigen, ergänzen oder widerlegen. Kapitel 8 enthält die Schlussbemerkung der Verfasserin und darin das Fazit der Best-Practice-Studie und der wissenschaftlichen Untersuchungen dieser Arbeit.

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird auf die geschlechtsneutrale Differenzierung, zB. Benutzer/innen, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter.

Inhaltsverzeichnis:

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 1.1, Evaluierungsmodell für Online-Kanäle:

Wenn ein Unternehmen beschließt, dass die Aufnahme eines neuen Kanals in die Online-Vertriebsstruktur notwendig oder wünschenswert ist, sollte einerseits festgelegt werden, was dieser Kanal für das Unternehmen bieten muss und kosten darf und andererseits was die Kunden der gewählten Zielgruppe für Ansprüche an einen Intermediär stellen. Das ist einer der wichtigsten und zeitaufwendigsten Aufgaben im Online-MCM, wählt man hier nur einen durchschnittlich passenden Partner, wird das Unternehmen damit auch nur durchschnittlichen Erfolg erzielen. Nachdem die Selektionskriterien des Unternehmens und der potentiellen Kunden fixiert sind, werden sie nach ihrer Wichtigkeit gewichtet. Nach dieser Liste werden potentielle Kooperationspartner beurteilt.

Übersicht der Evaluierungskriterien für Online-Intermediäre aus Unternehmenssicht und Kundensicht:

Zur Systematisierung werden folgend die relevanten Evaluierungskriterien aus zwei Sichtweisen betrachtet – der Unternehmenssicht und der Kundensicht. Jede Betrachtungsweise ist in aufeinander folgende Schritte aufgebaut, die zusammen das Evaluierungsmodell für Online-Kanäle ergibt.

Kapitel 1.1.1, Evaluierungskriterien aus Unternehmenssicht:

Hat der Unternehmer anhand der Unternehmensstrategie, die betroffenen Unternehmensbereiche identifiziert, die Ausgangslage der Bereiche anhand einer Bedarfsanalyse erkannt und die für das Unternehmen erfolgsversprechendste strategische Stoßrichtung definiert, müssen nun die passenden Absatzkanäle für die Umsetzung des Online-MCM-Konzepts gefunden werden.

Je nachdem wie das gewählte Konzept ausgerichtet ist, werden sich Schwerpunkte herauskristallisieren. Dies kann zB. der Schwerpunkt Business-Gast sein, damit sind u.U. die einzelnen GDS-Angebote für den Betrieb interessant, bei einem Schwerpunkt auf generelle Markterweiterung, sind u.U. die etablierten Generalisten unter den Online-Intermediären attraktiv. Wünscht sich ein Betrieb zusätzlich Unterstützung im Marketingbereich und eine gleichartige Präsenz auf vielen Plattformen unter Verwendung eines CRS, bieten sich Marketingkooperationen an. Hat sich ein Hotelier dazu entschlossen, die Online-Kanäle zB. nur zur kurzfristigen Auslastungssteigerung zu verwenden, könnten Last-Minute- und Auktionsanbieter zur Umsetzung dienen.

In diesen beschriebenen Fällen sind zwar gleichermaßen gründliche Recherchen über die potenziellen Kooperationspartner anzustellen, die verschiedenen Anbieter sind jedoch meist klar positioniert und oft schon alleine durch den Namen der Firma leicht einzuordnen oder über Google-Schlagworte zu finden (zB. GDS- oder CRS-Anbieter, Hotelkoopertionen, Last-Minute-Anbieter).

Schwieriger wird es, wenn sich ein Unternehmen für eine Nischenpositionierung entscheidet. Will ein Hotelier ein oder mehrere klar definierte Angebote genau auf seine Zielgruppe zugeschnitten, über dementsprechende Plattformen vertreiben, sollte die große Anzahl an Plattform-Anbieter auf ihre jeweilige Positionierung untersucht werden.

Die Kapitel 3.6.1.1.-3.6.1.3. bieten dem Hotelier relevante Informationen über die Zielgruppen- und Quellmarktausrichtung der aktuell bedeutenden Reiseplattformen. Dies sollte die Anzahl der möglichen Kooperationspartner schon nach den ersten drei Schritten wesentlich eingegrenzt haben, folgend kann der Unternehmer im 4. Schritt den geeigneten Partner über unternehmensspezifische Kriterien identifizieren.

Die in der Channel-Fit-Checkliste angegebenen Eigenschaften sind die allgemein als wesentlich geltenden Merkmale für eine Reiseplattform aus Unternehmenssicht. Der Betrieb kann und sollte diese Charaktere genau auf die eigenen Bedürfnisse hin überprüfen und u.U. abändern oder erweitern. Sollte die Channel-Fit Liste doch noch zum Vergleich einer größeren Anzahl an potentiellen Partnern dienen, kann die Gewichtung der einzelnen Punkte hilfreich sein. Jeder Betrieb sollte, genau wie bei den Inhalten der Kriterien, auch die Gewichtung nach seinem Unternehmen ausrichten. Multipliziert man die Bewertung mit der Gewichtung, erhält man ein Ergebnis pro Kriterium, in Summe ergibt das eine quantifizierte Aussage über die Passform der Plattform und ist so leichter vergleichbar. Die Liste ist auch um eine Spalte „Kosten“ erweiterbar. Hier können zB. zu den Punkten Zeitaufwand, Schulungen, Konditionen, Technologie usw. monetäre Werte angegeben werden, die Summe dieser bildet einen zusätzlichen Vergleichswert und somit eine zusätzliche Entscheidungshilfe.

Kapitel 1.1.2, Evaluierungskriterien aus Kundensicht:

Hat der Betrieb nun die für ihn strategisch und operativ passenden potentiellen Kanäle evaluiert, wird als nächster Schritt die Userfreundlichkeit für die Gäste beurteilt. Bei der nachfolgenden Checkliste handelt es sich wieder nur um die allgemein als wesentlich geltenden Merkmale der Usability. Jeder Hotelier kennt seine bestehende oder potentielle Gästeschicht am besten. Dementsprechend kann und sollte diese Checkliste angepasst werden. Im Kapitel 3.6.3. wird hierzu noch speziell auf die Interneterfahrung der User und die jeweilig unterstützenden Tools hingewiesen.

Als erster Schritt sollte in Google und Yahoo dezidiert nach der jeweiligen Plattform gesucht werden, wenn sie nicht einer der ersten Hits auf den ersten Trefferseiten ist, dann ist das Suchmaschinen-Marketing schlecht und auch der potentielle Gast wird sie nicht finden.

Als Zweites sollte eine neue Reiseplattform unvoreingenommen einfach aus der Sicht des DAU („dümmster anzunehmender User“) ausprobiert werden, um nachvollziehen zu können, was ein Besucher (und potentieller Hotelgast) dieser Plattform bei dessen Verwendung erlebt.

Danach kann konkret nach der folgenden Liste die Usability der Plattform analysiert werden. In dieser Liste sind die Prozentzahlen bei der Gewichtung schon eingetragen, diese Werte gelten nur als Orientierungshilfe und errechnen sich aus der Kombination der Ergebnisse der folgend angegebenen Befragungen.

Für User, die online buchen, sind die unkomplizierte Buchung (27,10 die tatsächliche Verfügbarkeit (24,3%) und der besondere Preisvorteil (14,3%) am wichtigsten, gleich gefolgt von Bildern vom Reiseziel (10%) und hohem Bedienungskomfort (8,6%). An Buchungsplattformen schätzen die User vor allem die Sicherheit, gefolgt von günstigen Preisen.

Für die Gewichtungswerte wurden diese evaluierten Gewichtungsdaten summiert und auf hundert Prozent umgelegt. Danach wurde versucht, die einzelnen Merkmale und deren Wichtigkeit den Bereichen der Checkliste zuzuordnen.

Beispiel: Die Kriterien „Möglichkeit, Fragen zu stellen“, „Benutzerführung / Aufbau übersichtlich sowie „hoher Bedienungskomfort“ wurden dem ersten Bereich „Benutzerfreundliche Bedienung“ der Checkliste zugeordnet. In Zahlen sind das auf 100% - 7,1% + 7,4% + 4,3% = 18,8% Gewichtung für den Bereich Benutzerfreundliche Bedienung.