Motivation ist die Vermeidung von Demotivation

Diplomarbeit von Maike Isling

Einleitung:

Meine eigene Motivation, mich mit dem Thema der Mitarbeitermotivation und den Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zu beschäftigen entstand während meiner Anstellung in den letzten Jahren bei unterschiedlichen Kreditinstituten. Dort erlebte ich, wie unterschiedlich motiviert und auch leistungsbereit die Mitarbeiter waren. Grund genug für mich, die Ursachen dafür näher zu betrachten.

Ressource oder Kostenfaktor? Oft findet man in der Literatur den Satz: „Der Mitarbeiter ist die wichtigste Ressource im Unternehmen“. Auch bei einigen meiner ehemaligen Arbeitgeber findet sich diese Aussage im Unternehmensleitbild wieder. Doch die Realität sieht meiner Meinung nach oftmals anders aus: Bei Fusionen oder Einsparungsmaßnahmen werden die Mitarbeiter nicht als Potenziale, sondern als Kostenfaktoren berücksichtigt. Junge, motivierte, lern- und leistungswillige Mitarbeiter werden entlassen, während ältere Mitarbeiter aufgrund der Dauer ihrer Betriebszugehörigkeit und eventuell (evtl.) zu zahlender Abfindungen weiter beschäftigt werden. Ebenso werden Beförderungen nicht aufgrund von Leistung sondern Betriebszugehörigkeit vorgenommen. Gefördert wird damit nicht der Erfolg des Unternehmens sondern die Demotivation unverbrauchter Personalressourcen.

Doch wie sehen die Konsequenzen daraus aus? Kann es sich das Unternehmen leisten, auf diese Personalressourcen zu verzichten?

Die Pflege der Humanressourcen gilt als wichtigste Managementaufgabe. Änderungen von Methoden, Techniken, Anforderungen sowie die Industrialisierung von Bankprozessen und die damit verbundenen Personalanpassungsmaßnahmen können zu einer akuten Arbeitsplatzangst führen, die sich negativ auf die Arbeitsmotivation auswirkt. Die Motivation der Mitarbeiter eines Unternehmens ist jedoch heute mehr denn je der Schlüssel zu dauerhaftem und anhaltendem Erfolg eines wirtschaftlichen Unternehmens. Umso stärker sollte die Unternehmensführung deshalb ihren Fokus auf die Mitarbeiter lenken. Diese gilt es zu fördern, fordern und bestmöglich bei der Ausübung ihrer beruflichen Tätigkeiten zu unterstützen.

Die größten Risiken hinsichtlich der Humanressourcen liegen in mangelnder Leistungsbereitschaft (Motivationsrisiko), geringer soziale Kompetenz (Konfliktrisiko), passiven Führungskräften und einer geringen Wandlungsfähigkeit des Personals.

Wie kann Motivation gefördert werden? In meiner Diplomarbeit sollen folgende Fragen geklärt werden: Was ist Motivation? Welche theoretischen Motivationsmodelle gibt es? Was fördert Motivation? Was zerstört sie? Kann man Mitarbeiter motivieren? Was sind die Konsequenzen für die Führungsaufgabe? Wirken Anreize leistungssteigernd? Wie werden leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter belohnt? Und welche Wirkungen ergeben sich daraus für das Unternehmen?

Im Verlauf meiner Arbeit erläutere ich zunächst die grundsätzlichen Begriffe in Bezug auf Motivation. Anschließend stelle ich die Hauptthesen der bekanntesten Motivationstheorien vor. Ich zeige über die Analyse der aktuellen Situation am Beispiel der XY Bank meine Lösungsansätze zur Steigerung der Motivation der Mitarbeiter im Unternehmen und den dadurch entstehenden Wert für das Unternehmen auf.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.4, Intrinsische vs. extrinsische Motivation: Mittlerweile ist es üblich, zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation zu unterscheiden. Beide Formen der Motivation sind in der Realität treibend und bestehen nebeneinander. Ob diese sich gegenseitig verstärken oder stören ist nicht allgemeingültig zu beantworten, sondern von der jeweiligen Situation und dem individuellen Erleben derselben abhängig.

Kapitel 2.4.1, Intrinsische Motivation: Bei der intrinsischen Motivation wird angenommen, dass der Antrieb zur Erledigung einer Aufgabe aus dem freiwilligen Verhalten der Person oder der Aufgabe an sich resultiert. Die Tätigkeit ist in sich selbst belohnend und zur Ausführung bedarf es keiner externen Anstöße, wie Drohungen oder Belohnungen.

Die intrinsischen Motive, die zum Handeln antreiben, können das Bedürfnis nach Kontakt, der Wunsch nach Bestätigung, Selbstverwirklichung, Verantwortung oder die Erreichung von Leistungszielen sein.

Damit eine Aktivität als intrinsisch motiviert bezeichnet werden kann, muss das Handeln mit der eigenen Überzeugung übereinstimmen. Eine Identifizierung mit einer Aktivität bildet dazu die Grundlage. Die Aufgabe kann auch von einer anderen Person übertragen worden sein. Entscheidend ist, dass die Person wahrnimmt, selbstbestimmt zu handeln und eine wertvolle Aufgabe zu bewältigen.

Kapitel 2.4.2, Extrinsische Motivation: Eine Aktivität oder Aufgabe, die nicht in sich selbst belohnend, sondern von außen belohnt wird, wird als extrinsisch motiviert bezeichnet. Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen treten nicht spontan auf, sondern werden erst durch in Aussicht gestellte Belohnungen aktiviert.

Zu den extrinsischen Beweggründen zählt unter anderem der Wunsch, Geld zu verdienen. Ebenso wichtig ist für die meisten Menschen das Bedürfnis nach Sicherheit, das heißt der Erhalt des Arbeitsplatzes auch in der Zukunft. Gute Aufstiegsmöglichkeiten und Statussymbole bedienen das Geltungsbedürfnis, da von der beruflichen Stellung oft das Ansehen bei den Mitmenschen abhängt. Doch auch das Verhalten des Chefs, die Unternehmenspolitik, das Betriebsklima, Beziehungen im Team oder auch immaterielle Anreize spielen bei der extrinsischen Motivation eine große Rolle.

Kapitel 2.4.3, Zusammenwirken beider Motivationsarten: Die gesamten Anreize von außen wirken jedoch nur unterstützend. Lediglich extrinsische Motivation ist unrealistisch. Nahe liegend ist deshalb, dass die Kombination der beiden Arbeitsmotive intrinsisch und extrinsisch bei Mitarbeitern diese zu ganz besonderen Anstrengungen und Leistungen anspornen wird. Die perfekte Kombination zu finden sollte daher das Ziel der Motivierungsbemühungen der Vorgesetzten sein.

Belohnung als extrinsischer Motivator kann aber auch vorhandene intrinsische Motivation verdrängen, wie folgendes Beispiel, welches der amerikanische Sozialpsychologe Alfie Kohn im Jahr 1990 in der Zeitschrift Health formulierte, zeigt: „Ein alter Mann wurde täglich von den Nachbarskindern gehänselt und beschimpft. Eines Tages griff er zu einer List. Er bot den Kindern eine Mark an, wenn sie am nächsten Tag wiederkämen und ihre Beschimpfungen wiederholten. Die Kinder kamen, ärgerten ihn und holten sich dafür eine Mark ab. Und wieder versprach der alte Mann: „Wenn ihr morgen wiederkommt, dann geben ich euch 50 Pfennig.“ Und wieder kamen die Kinder und beschimpften ihn gegen Bezahlung. Als der alte Mann sie aufforderte, ihn auch am nächsten Tag, diesmal allerdings gegen 20 Pfennig zu ärgern, empörten sich die Kinder. Für so wenig Geld wollten sie ihn nicht beschimpfen. Von da an hatte der alte Mann seine Ruhe.“ Die Kinder in diesem Beispiel waren anfangs intrinsisch motiviert, den alten Mann zu ärgern. Später ärgerten sie ihn nur noch, weil es eine Belohnung dafür gab. Die anfängliche intrinsische Motivation wurde nach für nach durch die extrinsische verdrängt, der Reiz und die Spannung waren verschwunden.

Weitere Untersuchungen zeigen, dass Kinder, die mit Belohnungen für Aufgaben gewonnen werden sollen, schnell das Interesse daran verlieren, unzufrieden werden oder geringere Leistungen erbringen als diejenigen, die die Aufgabe ohne eine versprochene Belohnung übernehmen. Sie handeln nicht mehr, weil sie die Aufgabe für sinnvoll halten, sondern weil die Belohnung den Sinn ersetzt hat. Wenn nun die Belohnung ausbleibt, ist auch der Sinn der Aufgabe verloren.

Die intrinsische Motivation im Unternehmen wird im Wesentlichen durch zwei Faktoren beeinträchtigt oder gar zerstört: Eine unangemessene Art der extrinsischen Motivatioren und bestehende Regulierungen. Sobald vom Handelnden externe Eingriffe wahrgenommen werden, die nicht als fördernd, sondern als kontrollierend oder einschränkend empfunden werden, sind die Voraussetzungen für die Entwicklung von intrinsischer Motivation nicht mehr gegeben.

Welche Konsequenzen sich daraus für die Umsetzung von Motivationsmaßnahmen innerhalb der XY Bank ergeben, werde ich in Kapitel 5 meiner Diplomarbeit aufzeigen.

Kapitel 3, Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation: In diesem Kapitel stelle ich die Hauptthesen der bekanntesten Motivationstheorien dar. Gleich vorweg möchte ich erwähnen, dass keine dieser Theorien ein umfassendes Konzept zur Erklärung der Arbeitsmotivation darstellt. Jede einzelne Theorie liefert aber Anhaltspunkte, wie die Motivation der Mitarbeiter gefördert werden kann.

Die Inhaltstheorien versuchen zu erklären, wonach ein Mensch strebt, welche Motive in bestimmten Situationen wirksam werden und den Menschen zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. In Bezug auf die Arbeitsmotivation versuchen sie zu erklären, was einen Mitarbeiter im Rahmen des betrieblichen Arbeitsprozesses veranlasst, Leistungen zu erbringen.

Die Prozesstheorien versuchen dagegen zu verdeutlichen, wie Motivation entsteht und das Verhalten beeinflusst. In Bezug auf die Arbeitsmotivation wird kommentiert, wie ein Mitarbeiter veranlasst wird, gute Arbeitsleistungen zu erbringen.

Kapitel 3.1, Inhaltstheorien der Motivation: Kapitel 3.1.1, Die Bedürfnistheorie von Maslow: Eine erste allgemeine Orientierungshilfe zur Erforschung von Mitarbeiterinteressen leistet die Bedürfnistheorie von Maslow, in der die Bedürfnisse wie in Abbildung 5 als Pyramide aufgebaut sind.

Abraham Maslow, der Begründer der Bedürfnispsychologie, untersuchte die Frage, wie sich unterschiedliche Bedürfnisarten zueinander verhalten. Seine Hypothese: Es gibt eine Hierarchie der Bedürfnisse. Abbildung 5 zeigt eine Pyramide, innerhalb derer die Bedürfnisse aufsteigend angeordnet sind. Erst, wenn die jeweils vorhergehende Stufe erreicht ist, wird ein Bedürfnis einer höheren Stufe aktiviert. Maslow grenzt nicht einzelne Bedürfnisse, sondern ganze Bedürfnisgruppen voneinander ab. „Nur solange ein Bedürfnis unbefriedigt ist, aktiviert und beeinflusst es das Handeln.“ Jemand der an Durst und Hunger, den so genannten physiologischen Bedürfnissen, leidet, strebt danach, etwas zu trinken und zu essen zu bekommen. Auf Selbstverwirklichung und Transzendenz ist er in dieser Lage nicht bedacht. Anschließend strebt er nach Schutz durch bspw. ein Dach über dem Kopf. Ist auch dieses Schutzbedürfnis erreicht, strebt der Mensch nach sozialen Kontakten und Wertschätzung durch Dritte. In der Arbeitswelt geht es dabei vornehmlich um die Anerkennung durch Vorgesetzte und Kollegen. Maslow nannte dieses Streben danach, Mängel abzustellen und das physische und psychische Gleichgewicht herzustellen, dargestellt in den Stufen eins bis vier der Abbildung 6, „Mangelmotivation“. Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung bilden die oberste Bedürfnisklasse. Maslow nannte diese „Wachstumsmotivation“. Nach „Befriedigung aller anderen Bedürfnisse strebt der Mensch nach einer Beschäftigung, die nicht nur seinen Fähigkeiten entspricht, sondern die auch seinen persönlichen Neigungen entgegenkommt“ und in der er sich selbst verwirklichen kann.

Das ist nachvollziehbar, auch wenn man heute nicht mehr von der maslowschen streng hierarchischen Bedürfnisentwicklung ausgeht. Der Wunsch, soziale Bedürfnisse zu befriedigen, wird auch dann real sein, wenn Sicherheitsbedürfnisse wie bspw. Arbeitsplatzsicherheit oder Streben nach Vorsorge bei Arbeitsunfähigkeit noch nicht gestillt sind.

Maslows Modell lässt sich empirisch nicht bestätigen. Es ist kein starres Modell, da die einzelnen Bedürfnisse nicht eindeutig voneinander abgrenzbar sind und der Stellenwert einzelner Bedürfnisse von Individuum zu Individuum unterschiedlich ist. Die Theorie spiegelt die Struktur der menschlichen Ideale wider und liefert einen ersten Überblick über diese.