Motivation als Schlüsselfaktor der Freiwilligenarbeit in Non-Profit-Organisationen

Diplomarbeit von Renke Theilengerdes

Einleitung:

In Deutschland engagieren sich 36% der Bürger unentgeltlich. Das sind über 23 Millionen Menschen. Weshalb engagieren sich diese Menschen? Wer setzt sich ehrenamtlich ein? Und wer setzt sich in welcher Form für die Ehrenamtlichen ein?

Die vorliegende Arbeit hat die Motivation von ehrenamtlichen und hauptamtlichen Kräften in sogenannten Non-Profit-Organisationen zum Gegenstand. Die Hintergründe, Ziele und Bedürfnisse der Handelnden werden aufgezeigt und die moderne Organisation von freiwilliger Arbeit, das Freiwilligenmanagement, vorgestellt. Die leitende Fragestellung der Untersuchung: Wie ist motivierendes Management in der Freiwilligenarbeit von Non-Profit-Organisationen möglich?

Um eine möglichst weitreichende Erfassung des Themenkomplexes zu gewährleisten, wird im 1. Kapitel die Freiwilligenarbeit in Deutschland vorgestellt. Nachdem hier auf Begrifflichkeit und Geschichte eingegangen ist, folgt eine ausführliche Betrachtung der aktuellen Bedeutung. Es schließt sich ein 2. Kapitel an, das grundlegende und tiefergehende Informationen zum Motivationsbegriff gibt. Auf die Inhalte der beiden ersten Kapitel wird in den folgenden zurückgegriffen.

Im 3. Abschnitt ‘Motivationsrelevante Aspekte des Freiwilligenmanagements’ werden die Begriffe ‘Freiwilligenmanagement’ und ‘Non-Profit-Organisation’ definiert. Es wird aufgezeigt, dass Motivation in allen Phasen des Managementprozesses bedeutsam ist. Ein entscheidender Aspekt für eine gelingende Freiwilligenarbeit ist neben der Tätigkeit des Freiwilligenmanagers auch die verantwortliche Haltung der Trägerorganisation. Beide Faktoren werden daher hier vorgestellt und beschrieben.

Nachdem im 2. Kapitel basale Erkenntnisse dargestellt wurden, erfolgt im 4. Teil die Spezifizierung auf den Motivationsaspekt im Freiwilligenmanagement. Hierfür werden Motivationen, Bedürfnisse und Ziele haupt- und ehrenamtlicher Mitarbeiter differenziert erläutert und Umstände aufgeführt, die negative Auswirkungen auf die Begeisterung der Akteure haben. Auch das für die Freiwilligenarbeit bedeutsame Verhältnis zwischen den Mitarbeitergruppen wird skizziert. Ein daran anschließendes Modell des Motivationskreislaufes in Non-Profit-Organisationen soll das Prinzip von Wirkung und Gegenwirkung der Vorgehens- und Verhaltensweisen veranschaulichen.

Innerhalb meiner zweijährigen Tätigkeit als Freiwilligenmanager für die Jugendarbeit der Arbeiterwohlfahrt Rhein-Neckar e.V. konnte ich einige Erfahrungen im Fachgebiet machen. Neben dem daraus resultierenden Interesse konnte ich mittels Literaturrecherche feststellen, dass dieses Themengebiet bisher nur wenig durch wissenschaftliche Arbeiten erschlossen ist. Beides war für mich Motivation, dieses Thema im Rahmen meiner Diplomarbeit aufzugreifen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3.4, Vorstellungsgespräche und Einpassung:

Die Gestaltung von typischen Vorstellungsgesprächen kann an bereits getätigte Erstgespräche angelehnt werden. Allerdings kann davon ausgegangen werden, dass bei Interessenten, die sich aus eigenem Antrieb für ein Vorstellungsgespräch melden, eine gewisse Vormotivation vorhanden ist. Biedermann weist darauf hin, dass es sinnvoll ist, andere Hauptamtliche und Freiwillige mit in dieses Gespräch einzubeziehen, da diese auch später mit dem Kandidaten zusammenarbeiten müssen. Dies ist aber oft aus rein logistischen Gründen keine Option. Zudem kann beim Interessenten der Druck herbeigeführt werden, sich vor mehreren Personen beweisen zu müssen, was einer offenen und frei geführten Unterhaltung, bei der es für den Freiwilligenmanager am besten möglich ist, die Persönlichkeit seines Gegenübers kennenzulernen, entgegensteht.

Innerhalb der Vorstellungsgespräche steht für den Freiwilligenmanager im Vordergrund, die Motive, Erwartungen und Kompetenzen des Bewerbers herauszufinden. Dieser prüft im Gegenzug, ob die Organisation, vertreten durch die Aussagen und Persönlichkeit des Managers, zu ihm passt. Zu einer guten Darstellung der Organisation gehört das Aufzeigen des gesamten Aufgabenbereichs und eine Präsentation möglicher Anreize. Es sollte auch ergründet und benannt werden, welche speziellen Tätigkeiten am besten zu den Interessen des Menschen passen, welche Erwartungen erfüllt und nicht erfüllt werden können. Sollte allerdings festgestellt werden müssen, dass Motivation oder Persönlichkeit des Kandidaten keinesfalls mit den Bestrebungen der Organisation zusammenfallen oder keine Eignung zur Aufnahme eines Ehrenamts vorhanden ist, muss dies auf angemessen empathische aber bestimmte Weise suggeriert werden. Gegebenenfalls kann eine Weitervermittlung des Betroffenen erfolgen. In unklaren Fällen hat der Freiwilligenmanager die Möglichkeit, die Aufnahme des Bewerbers in die Helferschaft zu überdenken und ihn darauf hinzuweisen, im Laufe eines bestimmten Zeitraumes Kontakt aufzunehmen und ihm die Entscheidung darüber mitzuteilen. Diese Variante erfordert allerdings besonderes pädagogisches Geschick, da es bei unangemessenem Vorgehen schnell zu einem vorzeitigen Verzicht seitens des Interessenten kommen kann. Bei einigen Kandidaten erweist sich diese Möglichkeit, auch wenn der Manager sehr sensibel vorgeht, als nicht durchführbar und trifft in jedem Fall auf eine Absage und sogar persönliche Kritik. Solcher Reaktionen muss sich der Freiwilligenmanager bewusst sein und professionell reagieren, ohne selbst demotiviert zu sein. Seine intuitive Aufschiebung der Entscheidung war in diesem Fall höchstwahrscheinlich genau richtig. Biedermann betont, dass eine prinzipielle Ablehnung des Interessenten nur vertretbar ist, wenn der Schutz der Endnutzer, wenn beispielsweise kriminelle Handlungen nachweisbar sind, nicht gewährleistet sind. Moralisch gerechtfertigt wären aber nach Ansicht des Verfassers auch Ablehnungen aus grundsätzlich diametral verlaufenden weltanschaulichen Gründen. Modellhaft hierfür wäre ein Mensch mit faschistischen und rassistischen Ansichten, der sich bei einer Gewerkschaftsjugend für die Kinder- und Jugendarbeit bewirbt.

Im Anschluss an ein erfolgreich verlaufenes Vorstellungsgespräch können zwischen NPO und Freiwilligem Vereinbarungen für die Zusammenarbeit getroffen werden, die gegenseitige Verhaltenssicherheit bieten und die Rahmenbedingungen (z. B. Versicherungsschutz) festlegen. Im Bezug auf relevante Aufgabenfelder können die Vereinbarungen auch Freiwilligenpflichten wie Schweigepflicht oder Regelmäßigkeit des Engagements beinhalten.

Während eines Vorstellungsgespräches befindet sich der Kandidat oftmals in einem Zustand persönlicher Anspannung. Die Situation ist für ihn keine alltägliche, er steht vermutlich unter dem Druck, sich möglichst gut zu präsentieren, Umgebung und Freiwilligenmanager sind für ihn meist unbekannt. Die Aufgabe des Freiwilligenmanagers ist es hier, dem Bewerber Sicherheit zu vermitteln, ihm wertschätzend gegenüber zu treten und den Perspektivwechsel zu üben. Dazu gehört unter anderem, den bisherigen Erfahrungen des Kandidaten Anerkennung entgegenzubringen, ihn ausreden zu lassen und sich im Vorfeld des Gespräches zu vergegenwärtigen, wie die Empfindungen beim ersten eigenen Bewerbungsgespräch waren.

Ergänzend muss erwähnt werden, dass die Einpassung von ehrenamtlichen Mitarbeitern bei vielen NPO nicht über ein Vorstellungsgespräch zustande kommt. Oftmals findet der Erstkontakt mit dem Freiwilligenmanager im Rahmen einer Ausbildungsmaßnahme oder einer Veranstaltung statt, bei der der Potentat, aufgrund der Motivation durch andere Aktive, mithilft.

3.3.5, Aus- und Weiterbildung:

Um neuen Freiwilligen einen möglichst tiefgehenden Einblick in die eigene Institution und deren Tätigkeitsfelder zu geben, veranstalten einige Organisationen Einführungsprogramme oder Veranstaltungen. Andere Institutionen bezeichnen die ersten angebotenen Seminare oder Lehrgänge schon als Ausbildungsmaßnahmen. Allerdings liegt auch hier der Fokus auf einer einführenden Orientierung. Diese Veranstaltungen sollen dazu befähigen, die eigene Persönlichkeit und Aktivitäten ins Organisationsleben einzubringen, sich selbst einzuarbeiten und Unsicherheiten abzubauen. Auf sekundärer Ebene wird ein mindestens ebenso wichtiges Ziel verfolgt: Durch das Kennenlernen einer größeren Anzahl neuer Helfer und hauptamtlicher Mitarbeiter und die Kommunikation innerhalb dieses Personenkreises entsteht ein Gefühl der Zugehörigkeit und Identifikation mit der NPO. Diese positive Gruppendynamik muss allerdings durch den FM oder das Betreuerteam mittels passender Methoden gefördert werden. Zur Seminarplanung und -durchführung können bereits aktive Freiwillige herangezogen werden, deren Identifikationsgrad sich parallel zu dem der Seminarteilnehmer steigert. Weitere Inhalte von Einführungsveranstaltungen können Information über interne Arbeitsabläufe, die Vermittlung der Organisationsziele oder die verschiedenen Möglichkeiten zur Partizipation sein. Biedermann verweist auf den praktischen Nutzen der Erstellung eines Nachschlagewerks, welches den neuen Helfern übergeben werden kann, um sich auch nach der Veranstaltung orientieren zu können.

Nach einführenden Seminaren werden weitere Maßnahmen angeboten, die der Ausbildung der Freiwilligen für den jeweiligen Arbeitsbereich dienen. Die obligatorische Teilnahme an diesen Programmen gewährleistet der Institution die Qualifizierung der Mitarbeiter und von Qualitätsstandards, mit denen die Arbeit auch nach außen beworben werden kann. Die Inhalte können im Rahmen von Tagesveranstaltungen, Wochenend-Seminaren oder mehrtägigen Lehrgängen vermittelt werden. Eine nachhaltige Gruppendynamik und Identifikation kann am besten durch mehrtägige Maßnahmen vermittelt werden. Eine Förderung durch öffentliche Einrichtungen (z.B. Kreis- und Landesjugendringe) ist möglich. Außer fachlichen und gruppendynamischen Schulungsinhalten besteht die Möglichkeit zur Vermittlung von Einstellungen und Haltungen. Damit dienen Ausbildungsmaßnahmen von NPO nicht nur der Berufsbildung für organisationsrelevante Zwecke, sondern auch der persönlichen Gewissensbildung. Für Bildungsbereiche, welche nicht durch die Kompetenzen der eigenen hauptamtlichen oder ehrenamtlichen Mitarbeiter abgedeckt werden können, besteht die Möglichkeit, externe Bildungsinstitutionen aufzusuchen und die eigenen Leute dort schulen zu lassen. Dadurch wird es auch möglich, sich mit Kenntnissen, Fähigkeiten und Standpunkten organisationsfremder Freiwilliger und Seminarleiter vertraut zu machen und sich auszutauschen. Dies kann für die eigene Arbeit neue Ideen und Inspirationen bedeuten.

Um Wissen zu erhalten und auszubauen, den Freiwilligen die Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch zu geben und Rückschlüsse aus den Arbeitsergebnissen ziehen zu können, bietet es sich für die Träger ehrenamtlicher Arbeit an, sogenannte Erweiterungs-, Vertiefungs- und Reflexionsseminare anzubieten. Hierdurch wird auch nach der Grundausbildung Gelegenheit dazu gegeben, Weiterbildung zu ermöglichen, den Teamgeist zu stärken und die Institutionsidentifikation zu fördern. Teilnahmebeiträge oder Fahrtkosten für alle Ausbildungsmaßnahmen sollten, wenn möglich, im Sinne einer Investition in die zukünftige Freiwilligenarbeit, von der NPO übernommen werden.

Die Ausbildungsmaßnahmen bieten dem Freiwilligenmanager eine sehr gute Möglichkeit zur Interaktion mit den Freiwilligen. Außerdem können die Kommunikation und die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander beobachtet und bei Bedarf beeinflusst werden. Der besondere Rahmen sollte zur Förderung des Teamgeistes und damit der Motivation genutzt werden. Zielorientierte Methoden hierfür können gruppendynamische (Rollen-) Spiele sein. Aufgabenstellungen, die nur durch Kommunikation gelöst werden können, sind ebenfalls hilfreich. Für Einzelförderungen findet sich in den Pausen zwischen den Einheiten Gelegenheit. Solche Gespräche sollten in einem ruhigen und geschützten Umfeld stattfinden, da es bei einem guten Verhältnis zwischen Hauptamtlichem und Ehrenamtlichem auch oft dazu kommt, dass der Freiwilligenmanager auf persönliche Probleme angesprochen wird. Um einer längeren Schulungsmaßnahme einen sicheren Rahmen zu geben, sollten zu Beginn erforderliche Regeln benannt werden und Orientierungspunkte wie Essens-, Programm-, und Freizeiten dargestellt werden. Auf Ideen und Eingaben der Freiwilligen, die die Regeln und die Gestaltung der einzelnen Programmpunkte betreffen, sollte Rücksicht genommen werden. Wird die Veranstaltung von den Teilnehmern durch diese pädagogischen Maßnahmen als sozial gelingend empfunden, hat sie eine motivierende Wirkung, auch über den Zeitraum der Weiterbildung hinaus.