Möglichkeiten der freiberuflichen Betreuung von Bauwerken nach Fertigstellung im Rahmen eines Facility-Management-Konzeptes

Ursachen dieser Leistungsunterschiede werden ermittelt und in einem Bericht, der auch Verbesserungsvorschläge enthält, festgehalten. Genaue und aussagekräftige Kennzahlen sind oberste Priorität, um die Leistung einer Gebäudebewirtschaftung einschätzen zu können. Die Definition der Kennzahlen erfolgt in einem systematisierten Prozess. Beim Benchmarking-Partner werden die Kennzahlen ebenso definiert, um eine Vergleichbarkeit zu ermöglichen.78 Umsetzungsphase In der letzen und wichtigsten Phase erfolgt die Umsetzung der erlangten Erkenntnisse in die Praxis. Diese Phase entscheidet den gesamten Erfolg des BenchmarkingProzesses, da nur eine konsequente Realisierung der Ergebnisse auch zu den gewünschten Verbesserungen in der Gebäudebewirtschaftung führt. Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche und effektive Umsetzung ist das Vorherrschen einer Veränderungsbereitschaft unter allen Unternehmensangehörigen. Sowohl das Führungsmanagement als auch das Personal müssen in das Benchmarking-Projekt einbezogen werden, um eine größere Akzeptanz der Umsetzung zu gewährleisten. Die gewonnenen Erkenntnisse dürfen nicht einfach übernommen, sondern müssen an die eigenen betrieblichen Bedürfnisse angepasst werden. Die Überprüfung der erzielten Ergebnisse und der Vergleich der angestrebten Zielen sind die letzten Schritte im Benchmarking-Prozess.79 Benchmarking wird in den nächsten Jahren in der deutschen Wirtschaft mehr an Bedeutung gewinnen. Dabei ist die Entwicklung des direkten und indirekten Benchmarking isoliert voneinander zu betrachten. Direktes Benchmarking bedingt erhebliche Investitionen, setzt in der Regel ein beachtliches Unternehmensvolumen voraus und wird somit wohl eher ein Instrument größerer Konzerne bleiben. Benchmarking ist mittlerweile bei größeren Facility-Management-Anbietern ein fester Bestandteil im Leistungsangebot geworden, was indirektes Benchmarking auch für kleinere und mittlere Unternehmen ermöglicht. Große Datenbanken zeigen einen Vergleich mit anderen Unternehmen auf, ohne unmittelbar mit ihnen in Kontakt zu treten. [...]

Funktionales Benchmarking Funktionales Benchmarking vergleicht das eigene Unternehmen mit einem branchenfremden Partner, indem es ähnliche funktionale Bereiche gegenüberstellt. Dem Vertraulichkeitsproblem kommt hier nur eine geringere Bedeutung zu. Der unmittelbare Vergleich wird allerdings aufgrund unterschiedlicher branchenspezifischer Anforderungen an die Produktionsabläufe und an das Gebäude selbst erheblich erschwert. Ähnlich dem Wettbewerbsbenchmarking wird ein hohes Vertraulichkeitsproblem und enormer Durchführungsaufwand verursacht. Generisches Benchmarking Generisches Benchmarking verspricht den höchsten Lerneffekt und verursacht den größten Aufwand. Die Anwendung im Immobilienbenchmarking fällt allerdings schwer und ist in der Realität kaum umzusetzen. Deshalb wird auf diese aufwendige Benchmarkingart hier nicht weiter eingegangen. iii) Umsetzung des Benchmarking-Prozesses Die Umsetzung des Benchmarking-Prozesses gliedert sich in die drei Phasen:76 Planungsphase Analysephase Umsetzungsphase Planungsphase Hier werden zukünftige Unternehmensziele und Kernprobleme bestimmt. Es gilt festzulegen, welche Gebäudebereiche oder Gebäudekennzahlen später miteinander verglichen werden sollen. Dabei ist es wichtig, Prozesse und Abläufe miteinander zu vergleichen, die auch ein erhebliches Verbesserungspotential beinhalten, um eine uferlose Datensammlung zu verhindern. Ein wichtiger Punkt der Planungsphase ist die Suche nach einem geeigneten Vergleichspartner und die personelle Bestimmung des Projektteams. Dieses stellt dann die als relevant eingestuften Gebäudedaten der beiden Vergleichsunternehmen zusammen. Bei der Wahl des Benchmarking-Partners muss darauf geachtet werden, dass eine unmittelbare Vergleichbarkeit möglich und durchführbar ist. Es ist somit erforderlich, dass die Organisationsstrukturen und Ablauforganisationen eine gewisse Ähnlichkeit aufweisen. Um den Erfolg des Benchmarkings grundsätzlich zu ermöglichen, darf die Wahl selbstverständlich nur auf Unternehmen fallen, die der eigenen Firmenstruktur gleichberechtigt oder überlegen sind. Unternehmen, die in allen Vergleichsbereichen deutlich unterlegen sind, eignen sich nicht als Vergleichspartner. Die Planungsphase ist von zentraler Bedeutung für den Gesamterfolg. Sollte bereits in der Planungsphase mit zu wenig Sorgfalt vorgegangen werden, sind ungenaue und somit unbrauchbare Ergebnisse vorprogrammiert.77 Analysephase Ziel dieser Phase ist die Auswertung der zuvor gesammelten Gebäudedaten, indem die Kennzahlen der beiden Vergleichsunternehmen miteinander verglichen werden. Im Ergebnis zeigen sich Leistungsunterschiede und Verbesserungspotentiale. Die [...]

Jahren angewendet wird – zu internationalisieren. Die Weiterentwicklung leidet allerdings unter „chronischem Mangel“ an den erforderlichen Ressourcen.74 Zur Durchführung eines erfolgreichen Benchmarkings muss ein Unternehmen folgende Voraussetzungen erfüllen: Die Dauer des Benchmarking-Projektes sollte drei Monate nicht überschreiten, da so ein schnellerer Erfolg erzielt werden kann. Alle relevanten Gebäudekennzahlen, Kapazitätsdaten und ein übersichtlicher Kostenrahmen müssen bereits vorhanden sein. Die Ausrichtung des Benchmarking-Projektes sollte sich auf wesentliche Punkte konzentrieren, um eine Unüberschaubarkeit zu meiden. Offene Einstellung des Führungsmanagements und Personals zu Benchmarking ist erforderlich. ii) Arten des Benchmarkings Die Einordnung der Benchmarking-Projekte erfolgt anhand unterschiedlicher Kriterien, z.B. wer mit wem verglichen wird oder was verglichen werden soll. Benchmarking kann in die vier Arten unterteilt werden:75 Internes Benchmarking Wettbewerbsbenchmarking Funktionales Benchmarking Generisches Benchmarking Internes Benchmarking Internes Benchmarking vergleicht innerhalb der eigenen Firma verschiedene autonome Bereiche miteinander. Hauptvorteil dieser Art des Benchmarkings ist der geringe Aufwand, da die Suche nach einem Vergleichspartner beim internen Benchmarking komplett entfällt und dabei auch kein Vertraulichkeitsproblem besteht. Jedoch fällt der Lerneffekt sehr gering aus, da durch internes Benchmarking erkennbare Effizienzdefiziete im eigenen Unternehmen eigentlich schon zu Beginn offensichtlich sind. Wettbewerbsbenchmarking Wettbewerbsbenchmarking vergleicht das eigene Unternehmen mit einem direkten Konkurrenten. Das Lernpotential und die damit verbundenen Verbesserungsmöglichkeiten im Unternehmen liegen auf einem hohen Niveau. Jedoch verursacht Wettbewerbsbenchmarking ein hohes Vertraulichkeitsproblem und einen enormen Durchführungsaufwand. [...]