Möglichkeiten der Personalentwicklung zur Unterstützung wirksamer Führungsqualitäten

MA-Thesis / Master von Karin Knitter-Lehmann

Einleitung:

In der folgenden Arbeit soll der Hypothese nachgegangen werden, dass es einen weitgehenden Konsens über elementare Führungsqualitäten gibt und dass Personalentwicklung entscheidend dazu beitragen kann, Führungskräften bei der Verbesserung ihrer Führungsqualitäten zu helfen.

Der Beginn meines persönlichen Interesses an der Thematik ‘wirksame Führungsqualitäten’ ist auf meine erste berufliche Tätigkeit nach dem Jurastudium zurückzuführen. Der Geschäftsführer der Personalberatung, bei der ich anfing, verfügte über die erstaunliche Fähigkeit, die Mitarbeiter auch unter widrigsten Umständen zu motivieren. Der Erfolgsdruck, der auf ihm lastete, war sehr hoch. Trotzdem blieb er immer ruhig und hörte genau zu. Sein Ziel ließ er dabei nie aus den Augen. Bei späteren Tätigkeiten ist mir dann (leider) nur noch einmal eine Führungskraft begegnet, die mich ähnlich beeindruckt hat. Diese Person war vor allem authentisch, selbstsicher und ausgesprochen kommunikationsstark.

Das Nachdenken über diese zwei offensichtlich sehr erfolgreichen Führungskräfte führte mich zu der Frage nach ihren besonderen Eigenschaften und weiter zu der Frage, welche dieser Eigenschaften anderen Führungskräften, die ich kennenlernte, fehlen könnten und warum ihre Mitarbeiter sie nicht als Vorbild und gute Führungskraft sahen. Die Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten der Personalentwicklung zur Mitarbeiterqualifizierung und Weiterentwicklung hat mich nun zu der Überlegung geführt, welche Möglichkeiten in Betracht kommen könnten, weniger herausragende Führungskräfte bei der Entwicklung wirksamer Führungsqualitäten zu unterstützen.

In der vorliegenden Arbeit soll geprüft werden, wie die Möglichkeiten der Personalentwicklung aussehen und wie die Erfolgsaussichten sind, die sich hieraus ergeben. Im Folgenden soll daher untersucht werden, ob sich bestimmte Elemente wirksamer Führungsqualitäten benennen lassen und um welche Elemente es sich im dabei handelt. Dabei wurde ein breites Spektrum an Literatur aus verschiedenen Epochen und von Autoren unterschiedlicher Herkunft und Fachrichtung herangezogen, um häufig genannte Eigenschaften zu identifizieren. Die entsprechenden Möglichkeiten der Personalentwicklung werden jeweils im Zusammenhang mit den einzelnen Elementen geprüft und beurteilt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.2.5, Machtverzicht:

Der Begriff Machtverzicht wir von Arnold als: ‘-auf Optionen verzichten können’ beschrieben, dies können sowohl materielle als auch Prestige-Optionen sein. Der Verzicht auf Optionen bietet den Vorteil einer größeren Freiheit, so Epiktet: ‘Meister über einen jeden ist der, der die Macht hat, das, was der andere will oder nicht will, ihm zu gewähren oder ihn davon zu befreien. Wer also frei sein will, soll weder etwas erstreben noch etwas meiden von dem, worüber andere gebieten; sonst wird er zwangsläufig zum Sklaven.’ und darüber hinaus die Möglichkeit authentisch und ehrlich sich selbst und anderen gegenüber zu sein, wie ein Zitat von Aurel zeigt: ‘Betrachte niemals etwas als nützlich für dich, was dich einst zwingen könnte, dein Wort zu brechen, deine Ehre zu verlieren, jemanden zu hassen, zu verdächtigen, ihm zu fluchen, dich gegen ihn zu verstellen, wünsche nie etwas, was durch Mauern oder Vorhänge verborgen werden müsste’.

Eine christliche Haltung fordert zudem Respekt und Demut den Geführten gegenüber und damit den Verzicht auf egoistische Optionen auf Kosten anderer, wie Assländer schreibt: ‘Es geht Jesus um die innere Einstellung zu Führung und um eine Haltung von Demut gegenüber den Geführten.’ ‘Der Blick auf das ‘Ganze’ geht über das eigene Team, das eigene Unternehmen hinaus. Ein solches Denken, das nur spirituell möglich wird, schließt den eigenen Vorteil auf Kosten von anderen aus’.

Auch der Dalai Lama fordert Machtverzicht, da Gier durch kurzfristigen Profit negative Auswirkungen wie Wirtschaftsskandale befördere: ‘Die Ursache für viele Wirtschaftsskandale ist oft die Geld- und Prestigegier der Mächtigen - das Gegenteil von Großzügigkeit. Großzügigkeit sollte mit Weisheit einhergehen. Es ist nicht sinnvoll, sich großzügig zu zeigen, um auf diese Weise kurzfristig ein Problem aus der Welt zu schaffen. Großzügigkeit muss die langfristigen und die kurzfristigen Konsequenzen bedenken’.

Lay unterstellt, dass Machtgier pathologische Züge hätte, indem z. B. durch Erniedrigung anderer versucht wird, das eigene Ego zu erhöhen, und daher bei Führungskräften unbedingt fehlen müsse: ‘Begegnen wir in einem Menschen dem Wunsch oder dem Bedürfnis, Macht auszuüben, werden wir zunächst an eine psychische Störung denken. Ethologie und Individualpsychologie können überzeugend demonstrieren, dass nur das Bedürfnis nach Selbsterhöhung (eventuell durch Fremderniedrigung), das stets von einer Urbeleidigung, die nicht verarbeitet wurde, herrührt, solche Machtgelüste auslöst. Im Jesuitenorden gibt es da eine vernünftige Regelung: Keiner, der nach Macht strebt (auch wenn sie sich als Führungswille kaschiert), darf Vorgesetzter werden. Dahinter steht die jahrhundertelange Erfahrung christlicher Orden, dass die Pathologie des nach Macht Strebenden ihn ungeeignet macht, Herrschaft auszuüben oder auch nur formale Autorität zu realisieren’.

Auch Le Bon schreibt von ‘Führern’, die pathologische Züge am Rande des Irrsinns aufweisen und für ihre Vision alles opferten: ‘Meistens sind die Führer keine Denker, sondern Männer der Tat. Sie haben wenig Scharfblick und könnten auch nicht anders sein, da der Scharfblick im Allgemeinen zu Zweifel und Untätigkeit führt. Man findet sie namentlich unter den Nervösen, Reizbaren, Halbverrückten, die sich an der Grenze des Irrsinns befinden. So abgeschmackt auch die verfochtene Idee oder das verfolgte Ziel sein mag, gegen ihre Überzeugung wird alle Logik zunichte. Verachtung und Verfolgung stört sie nicht oder erregt sie nur noch mehr. Persönliches Interesse, Familie, alles wird geopfert.’ Das Zitat von Le Bon und die Erfahrungen aus der jüngsten geschichtlichen Vergangenheit zeigen, dass die Jesuiten gute Gründe haben für ihre Regelung, bei Führungskräften Machtverzicht zu fordern.

Die aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen im Rahmen der Finanzkrise machen deutlich, dass die Forderung nach Machtverzicht international von höchster Brisanz ist. Die Möglichkeiten, die sich der Personalentwicklung bieten, die wirksame Führungsqualität ‘Machtverzicht’ bei Führungskräften im Unternehmen sicherzustellen, liegen hauptsächlich in der Entwicklung geeigneter Auswahlmethoden zur Potenzialanalyse, wie beispielsweise des Assessment Centers, in dem gezielt Eigenschaften wie Machtgier, Geldgier und Prestigegier der Kandidaten aufgedeckt werden können. Im Rahmen eines Potenzialanalyseverfahrens können emotional belastende Rollenspiele, Stressinterviews, Gruppenarbeiten, Fallstudien, Präsentationen und Selbstdarstellungen der Kandidaten Aufschluss über ihre Haltung zur Macht geben. Sowohl bei externen als auch bei internen Bewerbern auf eine Führungsposition sollte Machtverzicht ein entscheidendes Auswahlkriterium für eine Führungsposition darstellen.

Möglichkeiten der Personalentwicklung, nach dem Besetzen einer Führungsposition auf die Führungskraft einzuwirken, sie zu schulen oder zu coachen um ‘Machtverzicht’ bei ihr zu erreichen, halte ich für unrealistisch. Personalentwickler haben hingegen gute Optionen, die Unternehmensleitung von der Notwendigkeit von ‘Machtverzicht’ bei Führungskräften zu überzeugen, diese Überzeugung bei der Entwicklung eines Leitbildes zu berücksichtigen und bei der Besetzung von Führungspositionen durchzusetzen.