Möglichkeiten und Grenzen virtueller Organisationsstrukturen für die Mitarbeiterführung und die Leistungserstellung

lassen. Orlikowski sieht eine Möglichkeit zur positiven Beeinflussung des Erfolgs virtueller Teams beispielsweise in der Anwendung von MbO-Komponenten, die mit Maßnahmen direkter Führung flankiert werden. MbO kann Mitarbeitern dabei eine klare Orientierungshilfe bieten, die die Wege zur Zielerreichung jedoch offen lässt und in Verbindung mit Coaching eine sinnvolle Alternative darstellt.157 (3) Coaching „An die Stelle der direktiven Führung anhand von Anweisungen und Kontrollen treten entsprechend der höheren Qualifikation und wachsenden Selbstverantwortung der Mitarbeiter eher indirekte, unterstützende, zielorientierte und partizipative Führungskonzepte.“158 Innerhalb der Diskussion um geeignete Führungsinstrumente in dezentralen Unternehmen rückt deshalb die Rolle der Führungskraft als Coach und Förderer zunehmend in den Vordergrund. Dabei unterstützt der Coach die Mitarbeiter und stellt Informationen und Rahmenbedingungen bereit, die dem evolutionären Problemlösungsprozess förderlich sind.159 Allgemein wird unter Coaching in der Fachliteratur ein Beratungs- und Entwicklungsprozess verstanden, bei dem die Führungskraft dem Mitarbeiter Hilfe zur Selbsthilfe anbietet. Ziel ist eine kontinuierliche Leistungssteigerung, die durch kompetentes Handeln und Entscheiden des Mitarbeiters erreicht werden soll, wobei der Coach die Lösungen für Probleme nicht einfach nur vorgeben kann, sondern vielmehr die Lösungsfindung der Mitarbeiter fördern muss.160 Coaching ist dabei ein Prozess, der aufgrund seiner Ausrichtung auf ein Entwicklungspotential einen langfristigen Charakter besitzt. Dies kann in virtuellen Unternehmen zum Problem werden. Da Teams und ihre Zusammenarbeit in virtuellen Unternehmen in der Regel nur temporärer Natur sind und sich ihr Augenmerk dementsprechend nur für eine begrenzte Zeit auf ein spezielles Problem richtet, vermindern sich die Möglichkeiten Mitarbeiter durch Coaching auf die bevorstehenden Aufgaben vorzubereiten und ihr Potential zielorientiert fördern zu können. Außerdem scheint es vor dem Hintergrund einer deutlich erhöhten Führungsspanne für [...]

Trotzdem MbO in manchen Publikationen153 als für virtuelle Strukturen nicht geeignet bezeichnet wird, soll hier die Eignung dieses Managementkonzeptes zur Umsetzung ergebnisorientierter Führung angenommen werden, da das MbO-Modell in seiner theoretischen Konzeption als wertneutral hinsichtlich partizipativer oder autoritärer Führungsformen gilt. Dabei wird von Führung mit Zielen ausgegangen, die sich als neutrale Variante innerhalb des Kontinuums zwischen Zielvorgabe und Zielvereinbarung bewegt. Kritische Fragen können sich hierbei trotz allem ergeben. Zum einen wurde festgestellt, dass Mitarbeiter sowie deren Zielerreichung aufgrund ihrer räumlichen und zeitlichen Verteilung nur durch Ergebnis-, jedoch nicht mehr durch Verhaltenskontrolle beurteilt werden können. Ergebnisse sind aber in den meisten Fällen wesentlich aufwendiger zu beurteilen als Verhalten, was vor dem Hintergrund sehr komplexer Arbeitsvorgänge für die Führungskräfte sowohl ein erhöhtes Arbeitspensum als auch hohe Informationskosten nach sich zieht.154 Verstärkt wird diese Tendenz durch den Wissensvorsprung hochspezialisierter Mitarbeiter gegenüber ihren Vorgesetzten. Dieser führt zu Wissensasymmetrien, die im Zusammenspiel mit den teaminternen Asymmetrien für Schwierigkeiten bei der Beurteilung konkreter Leistungen sorgt. Zum anderen verlagert sich mit der Verschiebung weg von verhaltenshin zu ergebnisorientierter Mitarbeiterbeurteilung das mit dem Erreichen gewünschter Ergebnisse verbundene Risiko vom eher risikofreudigen Manager zum risikoaversiven Mitarbeiter. Deshalb werden langfristig zusätzliche Risikoprämien nötig sein, die Mitarbeiter für das erhöhte Risiko entschädigen und sie überzeugen, diese Verlagerung zu akzeptieren.155 Insgesamt lässt sich feststellen, dass virtuelle Unternehmen eine Ergebnisorientierung implizieren. Sie leiten ihre primären Ziele aus der Kundenorientierung ab und erstellen somit von vornherein einen Handlungsrahmen, innerhalb dessen MbO praktiziert werden kann. Aufwendige Ergebniskontrollen und zusätzliche Kosten schmälern jedoch den Nutzen ergebnisorientierter Führung, weswegen verschiedene Autoren eine effiziente Umsetzung in virtuellen Unternehmen anzweifeln.156 Dennoch gibt es aber auch Gründe, die eine Chance zur Umsetzung ergebnisorientierter Führung erkennen [...]

dementsprechend für die Lösung sachbezogener Aufgaben über die Distanz.148 Da eine solche Kommunikation jedoch die soziale Komponente aufgrund der fehlenden physischen Nähe der Beteiligten nicht berücksichtigen kann, ist bei mediengestützter Führung mit Problemen hinsichtlich der Motivation, Integration und Identifikation der Mitarbeiter zu rechnen. Auch Ersatzsysteme wie Videokonferenzen können Face-toFace-Situationen dabei nicht hinreichend simulieren. Sie bleiben statisch, eher formal und können so keinesfalls die Schnelligkeit und Deutlichkeit des persönlichen Kontaktes ersetzen. Auch spontane soziale Kontakte zu Kollegen über Büro- oder Abteilungsgrenzen hinweg können durch IKS kaum ersetzt werden. Die sogenannte informelle Kommunikation, die außerhalb der formalen Abläufe und Strukturen auf dem „kleinen Dienstweg“ stattfindet und ein „notwendiges Schmiermittel für das Räderwerk des Unternehmens“149 darstellt, entfällt. Aufgrund ihrer Begrenztheit hinsichtlich der Kommunikation eignet sich die mediengestützte Führung dementsprechend nicht als vollständiger Ersatz und kann das Führungsvakuum allein nicht ausfüllen. Da aber ein starker Bezug zu formalisierten und strukturierten Führungsaufgaben vorhanden ist, eignet sie sich durchaus als Substitut indirekter Führungsaufgaben und Ergänzung der direkten Führung. 150 (2) Ergebnisorientierte Führung Aufgrund der begrenzten Möglichkeiten interaktioneller Führung in dezentralisierten Unternehmen wird häufig argumentiert, die ergebnisorientierte Führung solle als mögliche Alternative an die Stelle verhaltensorientierter Führung treten.151 Dabei wird die Umsetzung durch das Instrument des Management by Objectives (MbO) diskutiert. MbO kann im Allgemeinen als „ein Prozess des Setzens von Zielen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern“152 bezeichnet werden, in dessen Rahmen den Mitarbeitern der Weg zur Zielerreichung freigestellt ist. Die meisten Autoren heben dabei auf die Partizipation der Mitarbeiter am Zielfindungsprozess ab. [...]