Möglichkeiten und Grenzen der Leistungsmotivation durch Anreizsysteme

übertragen. MbD kann als Kernstück eines kooperativen Führungsstils angesehen werden. Jeder Mitarbeiter erhält insofern einen bestimmten Kompetenzbereich und hat die ihm gestellten Aufgaben selbständig und eigenverantwortlich zu erledigen. c) Management by Objectives (MbO) MbO bedeutet Führung durch Zielvereinbarung. Durch eine gemeinsame Vereinbarung von zu erreichenden Zielen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten wird dem Mitarbeiter die Möglichkeit zur Partizipation an den zu erreichenden Ergebnissen eingeräumt. Die Instrumente der Zielerreichung werden bewußt in den Ermessensspielraum des Mitarbeiters gelegt. Von entscheidender Bedeutung ist die vollständige Formulierung der Ziele nach Inhalt, Art und Ausmaß sowie zeitlichem Geltungsbereich. Weitere Merkmale des MbO sind regelmäßige Zielüberprüfungen und –anpassungen. Zusätzlich erfolgt durch ein Ziel-Ergebnis-Vergleich eine Leistungskontrolle bzw. –beurteilung des Mitarbeiters. Problematisch ist die Festlegung von realisierbaren, klaren und doch möglichst flexiblen Zielvorgaben. Neben den examplarisch aufgeführten Management by-Ansätzen existieren noch einige andere, die hier nicht angesprochen werden. Allerdings möchte ich noch das Management by Motivation (MbM) nennen, das als „Synonym“ für immaterielle Führungsinstrumente verwendet werden kann, die höherwertige Bedürfnisse meist intrinsischer Art erkennen und befriedigen. Die folgenden Anreize sind also Elemente des MbM. B. Aufgaben- und Kompetenzerweiterung durch Job Design Der hohe Grad der Arbeitsteilung stellt ein Problem bei der Leistungsmotivation dar. Arbeitsteilung bedeutet eine Zerstückelung der Arbeitsaufgaben in einfache, miteinander verknüpfte Teilarbeiten, die auf mehrere Mitarbeiter aufgeteilt werden. Ausgehend vom tayloristischen Ansatz ergeben umfangreiche Arbeitsteilungen eine Arbeitsvereinfachung, da lediglich routinemäßige Arbeiten ausgeführt werden. Ständig wiederholende Abläufe und einseitige körperliche Belastungen führen zu einem Lerneffekt (Automation der Handgriffe). Die Mitarbeiter konzentrieren sich schließlich nur noch auf [...]

bend für die Bestimmung der Situation ist das Verhältnis der einzelnen Variablen zueinander. An dieser Stelle kann der Ansatz von Fiedler genannt werden. In seiner Theorie des effektiven Führungsverhaltens geht er von der Annahme aus, daß die Gruppenleistung von der Persönlichkeit des Führers und dem spezifischen situativen Kontext abhängt. Insgesamt geht es darum, die jeweilige Situation zu erkennen, in der entweder ein mitarbeiter- oder aufgabenorientierter Stil angewendet werden soll. Im Hinblick auf notwendige Änderungen, sei es leichter die Aufgabenstruktur und organisatorische Positionsmacht von der Unternehmensleitung zu ändern, als die Persönlichkeit des Vorgesetzten.47 3. Ausgewählte Management by Ansätze a) Management by Exception (MbE)48 MbE bedeutet Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe in Ausnahmefällen. Dabei werden alle Nichtführungsaufgaben auf den Mitarbeiter übertragen, der diese selbständig bis zu einer bestimmten Toleranzgrenze erledigen kann. Lediglich in Ausnahmefällen, die er selbst bestimmt, tritt er an den Vorgesetzten zur Entscheidungshilfe heran. Bei Überschreiten der Toleranzgrenzen kann jedoch in den Entscheidungen vom Vorgesetzten eingegriffen werden. Unklar ist allerdings, ob ein Mitarbeiter Ausnahmefälle richtig einschätzen kann und ob er dadurch motiviert wird, daß ihm die Bewältigung der Ausnahmesituation nicht zugetraut wird, indem ein Eingriffsrecht besteht. In der BRD ist das MbE im Rahmen des Harzburger Modells enthalten. b) Management by Delegation (MbD) Inhalt des MbD ist die Delegation von Verantwortung und Entscheidungsbefugnis auf Mitarbeiter unterer Ebenen. Hierbei werden möglichst viele und umfangreiche Aufgaben mit einem hohen Maß an Verantwortung soweit wie möglich auf untere Instanzen [...]

autoritären Führung die Entscheidungsbefugnis allein bei der Führungskraft liegt und keine Delegation erfolgt, ist die kooperative Führung durch eine Beteiligung des Mitarbeiters am Führungsprozeß gekennzeichnet. So wirkt der Mitarbeiter am Zielbildungsprozeß mit. Eine Partizipationsmöglichkeit verringert die Abhängigkeit des Mitarbeiters vom Vorgesetzten, so daß sie seinen Ansprüchen entsprechend wesentlich zu einer Befriedigung der Wertschätzungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse führen kann. Kooperative oder partizipative Führung hat eine starke motivationale Kraft und wirkt leistungssteigernd.46 In der Praxis wird keiner der vorgenannten Stile „allein“ eingesetzt, da von vornherein nicht gesagt werden kann, welcher Stil der beste bzw. effizienteste ist. Tendenziell ist ein autoritärer Führungsstil bei Routinearbeiten, programmierbaren Leistungsvorgängen, in Notsituationen, die eine schnelle Entscheidung erfordern erfolgreich. Ferner gibt es Persönlichkeitsstrukturen, die einen autoritären Stil präferieren (Mitarbeiter mit autoritären Wertvorstellungen). Konkrete Problemlösungen, Forschung, Entwicklung, planende Arbeit und Mitarbeiter mit Ansprüchen auf Selbstentfaltung und Selbstverwirklichung, lassen den kooperativen Stil vorteilhaft erscheinen. Insgesamt sind die vorgenannten Stile idealtypischer Natur, während in der Praxis die tatsächliche Situation (Aufgabenstellung, Gruppengröße und –struktur, Arbeitsbedingungen, Mitarbeiter-Vorgesetzten-Verhältnis, Unternehmenskultur usw.) mitberücksichtigt werden muß. Es wird also eher ein situationsabhängiger Führungsstil angewandt, der zwischen beiden Stilen einzuordnen ist. 2. Situationsbezogene Führung Beim situationsbezogenen Ansatz erfolgt die Führung nicht nur mitarbeiter- bzw. aufgabenorientiert, sondern die spezifische Situation fließt in das Führungsverhalten mit ein. Dies bedeutet, daß unterschiedliche Führungsstile erforderlich sind. Ausschlagge- [...]