Möglichkeiten und Grenzen des Kreditprozess-Outsourcings in Genossenschaftsbanken

Bachelorarbeit von Stefan Meuser

Einleitung:

‘Hätte die Autoindustrie die Fertigungstiefe von Banken, dann würde sie auch die Rinder zur Produktion des Leders für die Sitze selber züchten.’ Dieses viel zitierte Bonmot, von Henry Ford, beschreibt den hohen Grad der eigenen Wertschöpfung in Banken, im Vergleich zur Automobilindustrie.

Charakteristisch für die Wertschöpfungsstrukturen deutscher Banken ist, dass die Leistungserstellung überwiegend innerhalb des eigenen Unternehmens erfolgt. Nach der Auffassung vieler Autoren, liegt die Wertschöpfungstiefe im Bankensektor zwischen 76 und 80 Prozent, während der Grad der eigenen Wertschöpfung in der Automobil- und Elektroindustrie mittlerweile bei ca. 25 bzw. ca. 20 Prozent liegt. Die Automobil- und Elektroindustrie haben es den Banken bereits vor Jahrzehnten vorgemacht, wie man dem Kostendruck und der Ertragsschwächebegegnen kann. Die Ansatzpunkte sind die Konzentration auf die Kernkompetenzen, die Dekonstruktion der Wertschöpfungskette, die Optimierung von Prozessen und eine radikale Verringerung der Wertschöpfungstiefe mittels Outsourcing.

Was in der Industrie seit Jahrzehnten üblich ist, hat nun auch die Kreditwirtschaft erreicht: Das Outsourcing von Prozessen auf spezialisierte Dienstleister. Ursache für die Entwicklung sind v.a. der enorme Kosten- und Wettbewerbsdruck den die Banken verspüren. Der Wettbewerbsdruck ist, nicht zuletzt aufgrund der zahlreichen neuen Konkurrenten und Online-Portalen, gestiegen und mit ihm die Markttransparenz sowie die Preissensibilität der Kunden. Im Zeitalter der Globalisierung durchdringen ausländische Kreditinstitute mit Kampfkonditionen und aggressiven Vertriebsstrategien die Finanzmärkte. Zudem bieten viele Unternehmen, deren Kerngeschäft nicht Finanzdienstleistungen sind (sog. Nonbanks) und banknahe Institute (sog. Nearbanks) Finanzdienstleistungen an.

Die Erträge aus dem Provisions- und Zinsgeschäft sind erheblich eingebrochen. Neben dem Ertragsdruck drücken hohe Kosten für IT und Personal auf das Betriebsergebnis.

Für Genossenschaftsbanken wird es immer schwieriger im Kreditgeschäft auskömmliche Margen zu erzielen und gleichzeitig wettbewerbsfähige Konditionen anzubieten.

Diesen Herausforderungen müssen sich die Genossenschaftsbanken stellen und in diesem Zusammenhang ihre Wertschöpfungsarchitekturen überdenken und ggfs. aufbrechen. Der in Deutschland noch vorherrschende allumfassende Finanzdienstleister mit langen Wertschöpfungsketten ist nicht zukunftsfähig.

Hieraus leitet sich unmittelbar die Forschungsfrage ab, die im Rahmen der vorliegenden Bachelor Thesis beantwortet wird:

Welche Möglichkeiten und Grenzen bietet das Kreditprozess-Outsourcing für Genossenschaftsbanken?

Die Bachelor Thesis gliedert sich in drei Kapitel.

Kapitel A beschäftigt sich mit den Grundlagen des Outsourcings und dem Status-quo des Kreditgeschäfts. Es wird der Begriff ‘Outsourcing’ definiert, die Kreditwertschöpfungskette dargestellt und der ‘genossenschaftliche Finanzverbund’ vorgestellt. Im Anschluss daran wird der Status-quo des Kreditgeschäfts aus der Wettbewerbs- und der Prozessperspektive untersucht. Zunächst werden die fünf Wettbewerbskräfte (Porters´ five Forces) im Kreditgeschäft untersucht. Anschließend wird der Kreditprozess hinsichtlich seines Dokumentations-, Standardisierungs-, Automatisierungs-, Zentralisierungs- und Auslagerungsgrades analysiert. Aus den Ergebnissen des Status-quo wird der Handlungsbedarf der Genossenschaftsbanken abgeleitet. Neben den Ansatzpunkten werden die Beweggründe für Outsourcing aus theoretischer Sicht dargestellt.

In diesem Zusammenhang werden vier Ansätze bzw. Strategielehren vorgestellt:

Kostenrechnerischer Ansatz.

Transaktionskostenansatz.

Ressourcenorientierte Strategielehre (resourced based view).

Marktorientierte Strategielehre (marked based view).

Der im Kapitel B beginnende Hauptteil widmet sich den Möglichkeiten des Kreditprozess-Outsourcings. Neben den klassischen Motiven für Outsourcing, werden in diesem Abschnitt Gestaltungsmöglichkeiten des Fremdbezugs vorgestellt.

Anschließend werden das interne und externe Outsourcing anhand von Praxisbeispielen aus dem genossenschaftlichen Finanzverbund beschrieben und analysiert. Die Untersuchung erfolgt insbesondere anhand von Expertenbefragungen, die mit leitenden Angestellten der Gesellschaften geführt wurden. Das interne Outsourcing wird am Beispiel des RSC der VR-Banken Rhein-Main eG und das externe Outsourcing am Beispiel der VR-Kreditservice GmbH analysiert.

Die Auswertung des Nutzens, der beiden Ausprägungsformen des Outsourcings, bildet den Abschluss des Kapitels B.

Im Kapitel C werden die Grenzen des Kreditprozess-Outsourcings untersucht.

Zu Beginn des Kapitels werden die allgemeinen Risiken und Grenzen des Outsourcings erläutert. Im folgenden Abschnitt werden die (aufsichts-) rechtlichen Bedingungen und deren Auswirkungen auf das Kreditprozess-Outsourcing betrachtet. Hierbei wird auf die Umsatzsteuerproblematik und die aufsichtsrechtlichen Grenzen eingegangen. Andere rechtliche Bestimmungen, wie Vertrags-, Arbeits-, Gesellschafts-, Konzern- und Datenschutzrecht sowie das Bankgeheimnis bleiben in dieser Arbeit unberücksichtigt. Anschließend werden das interne und externe Outsourcing hinsichtlich ihrer Grenzen untersucht.

Im Fazit werden die wesentlichen Erkenntnisse aus den vorhergehenden Kapiteln zusammengefasst und die Forschungsfrage beantwortet. Außerdem wagt der Autor einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des Kreditprozess-Outsourcings in Genossenschaftsbanken.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2, Beweggründe für Outsourcing aus theoretischer Sicht:

Die Entscheidung, welche Glieder der Wertschöpfungskette eine Bank selbst abdecken und welche sie über den Markt beziehen sollte, wird zunehmend zu einem Erfolgsfaktor.

In diesem Abschnitt werden Theorien vorgestellt, die die Genossenschaftsbanken bei der Entscheidungsfindung über ‘make or buy?’ unterstützen.

Die Ansätze, die in diesem Zusammenhang einen wichtigen Beitrag leisten, sind der kostenrechnerische Ansatz, der Transaktionskostenansatz sowie die Ressourcen- und marktorientierte Strategielehre.

Der kostenrechnerische Ansatz trägt zur Entscheidungsfindung zwischen Eigenfertigung und Outsourcing bei. Bei diesem Ansatz werden die Kosten der Eigenfertigung (Make-it-Kosten), mit den Kosten des Fremdbezugs der Leistung (Buy-it-Kosten), verglichen. Gewählt wird die Alternative, die die geringsten Kosten verursacht. Unter ‘Make-it-Kosten’ sind die variablen und fixen Kosten der eigenen Produktion zu verstehen. Die ‘Buy-it-Kosten’ sind Kosten des externen Anbieters und die fortbestehenden Kosten der auslagernden Bank.

Fortbestehende eigene Kosten, wie bspw. Kosten der vorhandenen Räume, Technik, Personal etc., müssen in die Gesamtkalkulation einfließen.

Der Transaktionskostenansatz (kurz TKA) berücksichtigt, im Gegensatz zum kostenrechnerischen Ansatz, die Transaktionskosten. Transaktionskosten entstehen beim Austausch einer Dienstleistung zwischen den Vertragspartnern.

Unterschieden werden die Transaktionskosten in Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten.

Hierbei handelt es sich um Kosten, die bei der Suche nach einem geeigneten Dienstleister (Anbahnungskosten), bei Vertragsverhandlungen (Vereinbarungskosten), bei der laufenden Leistungserstellung (Abwicklungskosten), bei der Dienstleistersteuerung (Kontrollkosten) und bei nachträglichen terminlichen, mengenmäßigen, qualitativen und preislichen Änderungen (Anpassungskosten) entstehen.

Die Höhe der Transaktionskosten bestimmt sich in Abhängigkeit der Spezifität der Leistung, der Häufigkeit und der Unsicherheit einer Transaktion.

Nach RIEDL / DISSELBECK wird die Höhe der Transaktionskosten zudem von der strategischen Bedeutung einer Leistung bestimmt .

Gewählt wird die Alternative, die die geringsten Transaktionskosten verursacht.

Eine Leistung ist umso spezifischer, je weniger alternative Verwendungsmöglichkeiten für sie bestehen. Spezifische Leistungen erhöhen den Abstimmungsbedarf zwischen den Vertragspartnern und bedürfen somit umfangreicher vertraglicher Regelungen. Je spezifischer die Leistung, desto komplexer werden die Verträge und desto höher werden die Transaktionskosten. In diesem Fall erscheint es sinnvoll, die Leistung in eigener Regie zu erstellen (Eigenfertigung oder Insourcing).

Bei einer niedrigen Spezifität und einer fehlenden wechselseitigen Abhängigkeit der Partner, ist eine Transaktion vom Markt zu beziehen (Outsourcing).