Möglichkeiten und Grenzen der Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management

Diplomarbeit von Kerstin Rehbach

Einleitung:

Problemstellung:

Die Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management wurde bislang in der Literatur vergleichsweise wenig diskutiert. Obwohl eine Vielzahl von Beiträgen sowohl zum Category Management als auch zu Handelsmarken existiert, wurden bei der Zusammenführung der beiden Themenbereiche bisher vor allem Teilaspekte betrachtet. Da der Handel den weiteren Ausbau des Handelsmarkenanteils in seinem Sortiment anstrebt und auch die Kooperation im Bereich Category Management erheblich zunimmt, gewinnt die Integration von Handelsmarken in das kooperative Category Management an Relevanz.

Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass Handelsmarken eine besondere Rolle im Beziehungsgefüge zwischen Hersteller und Handel einnehmen. Die hieraus resultierenden Konflikte werden ein maßgeblicher Grund dafür sein, dass Handelsmarken im Rahmen des kooperativen Category Management in der Regel unberücksichtigt bleiben. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung von Handelsmarken ist jedoch fraglich, ob eine solche Vorgehensweise sinnvoll ist, da gegebenenfalls wesentliche Nutzenpotentiale des Category Management unausgeschöpft bleiben.

Gang der Untersuchung:

Ziel dieser Arbeit ist es, die Möglichkeiten und Grenzen der Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management aufzuzeigen. Hierfür sollen Nutzen- und Konfliktfelder einer solchen Integration herausgearbeitet sowie Rahmenbedingungen identifiziert werden, welche die Einbeziehung begünstigen bzw. erschweren.

Zur Heranführung an das Thema erfolgt zunächst eine separate Betrachtung der Teilbereiche Category Management und Handelsmarken. Ein besonderer Schwerpunkt wird dabei auf die Analyse der Zielbeziehungen sowie der Nutzen- und Konfliktpotentiale innerhalb der einzelnen Bereiche gelegt, da diese für die Problemstellung besonders relevant sind.

In einem ersten Schritt ist es jedoch erforderlich, allgemeine Grundlagen des Category Management als Kooperationskonzept zwischen Hersteller und Handel darzustellen (Kapitel 2). Neben einem kurzen historischen Abriss und einer Begriffsbestimmung, beinhaltet dies insbesondere die Erläuterung der drei Basisstrategien des Category Management. Im Rahmen der Darstellung der Nutzen- und Konfliktpotentiale des kooperativen Category Management in Kapitel 3 werden die Konflikte zwischen Hersteller und Handel auch aus Sicht der Prinzipal-Agenten-Theorie betrachtet. In Kapitel 4 werden neben den Ausführungen zu Zielbeziehungen sowie Nutzen- und Konfliktpotentialen die Grundlagen der Entstehung und Entwicklung von Handelsmarken erläutert.

In Kapitel 5 wird dargelegt, wie sich die Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management auf das Nutzen- bzw. Konfliktniveau auswirkt. Hierbei wird die Betrachtung anhand der einzelnen Basisstrategien vorgenommen. Zudem werden in Abschnitt 5.5 Faktoren identifiziert, durch welche die Vorteilhaftigkeit der Integration maßgeblich beeinflusst wird. Abschließend erfolgen in Kapitel 6 eine zusammenfassende Darstellung wesentlicher Ergebnisse der Arbeit sowie ein kurzer Ausblick.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.2.2.1, Konflikte zwischen Handel und Herstellern von Markenartikeln:

Der wohl offensichtlichste Konfliktbereich ergibt sich daraus, dass eine Etablierung oder Ausweitung von Handelsmarken aufgrund des begrenzten Regalplatzes grundsätzlich mit einer Reduzierung der Verkaufsfläche für die Herstellermarken einhergeht. Da der Handel zudem an einer Verringerung der Sortimentskomplexität und den damit verbundenen Beschaffungs- und Logistikkosten interessiert ist, führt dies in der Regel nicht zu einer proportionalen Reduzierung der Regalfläche (Anzahl Facings), sondern häufig zur vollständigen Auslistung von Produkten. Von einer solchen Sortimentsbereinigung sind insbesondere schwach profilierte Herstellermarken aus dem mittleren Preissegment betroffen.

Wenn sich die Hersteller solcher Zweit- und Drittmarken daraufhin nicht mehr am Markt behaupten können, stellt die Übernahme der Produktion von Handelsmarken eine existenzerhaltende Alternative dar. Eine solche Entwicklung kann jedoch gegebenenfalls bewusst vom Handel herbeigeführt werden.

Auch wenn ein solches Verhalten sicherlich nicht die Regel darstellt, verdeutlicht dieses Szenario die Machtposition, die der Handel in seiner Doppelrolle als Distributeur von Markenartikeln und Auftraggeber der Handelsmarke einnimmt. Olbrich bezeichnet den Handel in diesem Zusammenhang auch als ‘Double Agent’. Durch die Distribution der Herstellermarken erhält der Handel u.a. bereits frühzeitig detaillierte Kenntnisse über geplante Marketingmaßnahmen und kann diesen Informationsvorsprung opportunistisch für seine Handelsmarkenpolitik nutzen.

Ein besonderes Konfliktfeld stellt die Preispolitik dar, da dem Handel nicht nur die Preisgestaltung seiner Handelsmarken obliegt, sondern er zudem über die preisliche Positionierung der Herstellermarken in seinen Einkaufsstätten entscheiden kann. Hierdurch können Preisunterschiede zwischen Markenartikeln und Handelsmarken bewusst hervorgehoben werden, wobei sich der Handel auch den Umstand zunutze macht, dass viele Verbraucher nicht zwischen Hersteller- und Handelsmarken unterscheiden können. Zugleich hat der Handel die Möglichkeit, über die Preispolitik das Image von Markenartikeln und Handelsmarken nachhaltig zu beeinflussen. Durch regelmäßige Preisaktionen bei Markenartikeln kann deren Qualitätsimage nachhaltig negativ beeinflusst werden, wogegen zur Profilierung von Handelsmarken in der Regel eine stringente Preispolitik verfolgt wird.

Nicht zuletzt kann der Händler über Verkaufsförderungsaktivitäten am POS die Positionierung der Handelsmarken begünstigen. Dieser Effekt wird durch die zunehmende Handelskommunikation außerhalb des POS zusätzlich verstärkt.

Kapitel 4.2.2.2, Konflikte zwischen Handel und Herstellern der Handelsmarke:

Grundsätzlich muss in die Betrachtung der Konfliktpotentiale zwischen Handel und Hersteller der Handelsmarke das Produktportfolio des jeweiligen Handelsmarkenproduzenten einfließen. Demnach entstehen sicherlich die größten Konfliktpoten-tiale, wenn die Handelsmarke aufgrund ähnlicher Positionierung in direkte Konkurrenz zu den Markenprodukten des Handelsmarkenproduzenten tritt.

In diesem Fall ist eine Kannibalisierung der Herstellermarken durch die Handelsmarke nicht unwahrscheinlich, wodurch wesentliche mit der Handelsmarkenproduktion verbundenen Ziele des Herstellers gefährdet werden.

Wesentliche Konfliktpotentiale ergeben sich aus der konträren Interessenslage der Wirtschaftsstufen. Grundsätzlich verfolgt der Handel mit seiner Handelsmarkenführung die Profilierung der Handelsmarke, wogegen für den Hersteller vor allem der Erfolg seiner Markenartikel im Vordergrund steht. Daher wird der Hersteller getätigte Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen in der Regel ausschließlich für Innovationen innerhalb seines Markenportfolios nutzen, wogegen der Handel an innovativen Handelsmarken zur Profilierung seiner Einkaufsstätte interessiert ist. Dem Wunsch des Handels nach Exklusivität der Handelsmarken, steht wiederum gegebenenfalls das Ziel des Herstellers nach einer verbesserten Effizienz in der Produktion entgegen, wenn die Handelsmarkenproduktion mit Zusatzinvestitionen oder erheblichen Rüstkosten verbunden ist.

Kommt der Hersteller den gewünschten Anforderungen des Handels nicht nach, kann die angestrebte Verbesserung der Beziehung zum Handelspartner gegebenenfalls nicht erreicht werden und eventuell sogar zu einer Verschlechterung führen. Der Handelsmarkenproduzent wird daher abwägen müssen, inwieweit er sich den Wünschen des Handels beugt. Die wachsende Handelskonzentration verstärkt die Konfliktpotentiale zusätzlich, da die Hersteller zunehmend in Abhängigkeit von einer begrenzten Anzahl an Handelsunternehmen geraten.