Möglichkeiten, Aufgaben und Grenzen des OP-Managements

Diplomarbeit von Sandra Bergemann

Einleitung:

Der wirtschaftliche Druck auf Krankenhäuser nimmt immer mehr zu. Die Selbstkosten eines Krankenhauses können nicht mehr, wie früher, an die Kassen weitergegeben werden. Das DRG -Finanzierungssystem zahlt eine Fallpauschale pro Patient, welche unabhängig von den Ist-Kosten und der Verweildauer des Patienten ist.

Die finanziellen Mittel werden knapper. Mit fast 70% an den Gesamtausgaben eines Krankenhauses sind die Personalkosten auch ein beliebter und häufig effektiver Einsparbereich. Mit immer weniger Personal soll immer mehr geleistet werden.

Der Operationsbereich ist der kostenintensivste Arbeitsplatz im Krankenhaus und eines der wichtigsten Glieder in der Wertschöpfungskette. Hochqualifiziertes Personal der verschiedenen Berufsgruppen und massive Sachmittelressourcen werden hier eingesetzt.

Ein Drittel der Krankenhauskosten fallen bei operativen Patienten am Tag der Operation an. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Prozessabläufe im OP-Bereich zu überprüfen, um sie anschließend im Rahmen eines professionellen OP-Managements zu strukturieren und zu optimieren. Hierdurch entsteht Einsparpotential für das Krankenhaus.

Aufgrund der zentralen Funktion des OP-Bereichs mit zahlreichen Schnittstellen zu anderen Abteilungen kristallisieren sich besonders hier vorhandene Mängel in Abläufen und Prozessen des Krankenhauses heraus.

Die optimale Ablaufgestaltung innerhalb des OPs wird unterbrochen durch verzögerte Anlieferung des Patienten, der nicht prämediziert ist und das Fehlen wichtiger Unterlagen.

Im Rahmen meiner Arbeit möchte ich verdeutlichen, warum ein professionelles OP-Management im DRG-Zeitalter sinnvoll ist. Auf wichtige Aufgaben eines OP-Managers gehe ich ein und die Gründe für eine notwendige Leistungssteuerung im OP durch das OP-Management werden erläutert.

Die Prozessoptimierung im Rahmen des Prozessmanagements wird ein Thema sein, ebenso die Darstellung der Gründe für den Veränderungsbedarf in der Ablauforganisation.

Eine Frage ist, ob sich die Implementierung eines OP-Managements im Vergleich zu verursachten Kosten rechnet.

Letztendlich führt mich die Thematik der Erfassung wichtiger Kennzahlen im OP, mit Hilfe derer die Effizienz einer Ablaufoptimierung beurteilt werden kann, zu einem praktischen Fall.

Anhand eines Beispiel-Krankenhauses werde ich erfasste Zeiten, bezogen auf den OP, getrennt für die Fachabteilungen, in Statistiken darstellen. Über den dokumentierten Zeitraum eines halben Jahres nach Implementierung des OP-Managements, werde ich die tendenzielle Entwicklung aufzeigen.

Einen Punkt stellt der Einfluss baulich räumlicher Gegebenheiten auf die Ablauforganisation und die Bindung von Ressourcen dar.

Ein weiteres Thema wird die Berechnung des OP-Saalbedarfs sein. Denn dieser stellt die Grundlage für eine Verteilung der Kontingente an die verschiedenen Fachabteilungen dar.

Inhaltsverzeichnis:

1.	Einleitung	1
2.	Warum ein OP-Management sinnvoll sein kann	3
2.1	Einflussfaktoren auf den Ablauf im OP	5
2.2	Zusammenarbeit der verschiedenen Fachdisziplinen für einen reibungslos funktionierenden OP-Betrieb	7
2.3	Einfluss des OP-Managements auf die Patientenzufriedenheit	8
3.	Vorstellung des Beispiel-Krankenhauses	9
4.	Einfluss baulicher und räumlicher Gegebenheiten eines Krankenhauses	11
5.	Aufgabenfelder des OP-Managers	14
5.1	OP-Planung	15
5.2	Umgang mit Notfällen	19
5.3	Administrative Aufgaben des OP-Managers	19
5.4	Steuerung der Leistungserbringung	21
5.5	Organisatorische Eingliederung des OP-Managers	22
6.	OP-Ablauforganisation	23
6.1	Gründe für den Veränderungsbedarf in der Ablauforganisation	23
6.2	OP-Statut	24
6.3	Kennzahlen der OP-Ablauforganisation	27
7.	Prozessmanagement	31
7.1	Definition	31
7.2	Prozessstruktur	31
7.3	Ziele	32
7.4	Instrument der Prozesssteuerung	34
7.5	Ablauf einer Prozessoptimierung	35
8.	Kosten-Nutzen-Betrachtung der Implementierung eines OP-Managements	38
8.1	Kosten der Arbeitszeitminute	38
8.2	Praktisches Beispiel	40
8.2.1	Berechnung des OP-Saalbedarfs	41
8.2.2	Verteilung der Kontingente	44
8.2.3	OP-Kapazitäten der Fachabteilungen	45
8.3	Auswertung der Halbjahresstatistik 2005	47
8.3.1	Wechselzeiten	48
8.3.2	Schnitt-Naht-Zeit und Auslastung	53
8.3.3	Erstschnittzeit	55
8.3.4	Notfälle und Nachmeldungen	57
8.3.5	Absetzquote	58
8.3.6	Arbeitsbelastung im Bereitschaftsdienst	59
9.	Ausblick und Grenzen	61
10.	Anhangsverzeichnis	65
11.	Darstellungsverzeichnis	68
12.	Abkürzungsverzeichnis	70
13.	Literaturverzeichnis	71
14.	Erklärung	74
15.	Lebenslauf	75

Inhaltsverzeichnis:

1.	Einleitung	1
2.	Warum ein OP-Management sinnvoll sein kann	3
2.1	Einflussfaktoren auf den Ablauf im OP	5
2.2	Zusammenarbeit der verschiedenen Fachdisziplinen für einen reibungslos funktionierenden OP-Betrieb	7
2.3	Einfluss des OP-Managements auf die Patientenzufriedenheit	8
3.	Vorstellung des Beispiel-Krankenhauses	9
4.	Einfluss baulicher und räumlicher Gegebenheiten eines Krankenhauses	11
5.	Aufgabenfelder des OP-Managers	14
5.1	OP-Planung	15
5.2	Umgang mit Notfällen	19
5.3	Administrative Aufgaben des OP-Managers	19
5.4	Steuerung der Leistungserbringung	21
5.5	Organisatorische Eingliederung des OP-Managers	22
6.	OP-Ablauforganisation	23
6.1	Gründe für den Veränderungsbedarf in der Ablauforganisation	23
6.2	OP-Statut	24
6.3	Kennzahlen der OP-Ablauforganisation	27
7.	Prozessmanagement	31
7.1	Definition	31
7.2	Prozessstruktur	31
7.3	Ziele	32
7.4	Instrument der Prozesssteuerung	34
7.5	Ablauf einer Prozessoptimierung	35
8.	Kosten-Nutzen-Betrachtung der Implementierung eines OP-Managements	38
8.1	Kosten der Arbeitszeitminute	38
8.2	Praktisches Beispiel	40
8.2.1	Berechnung des OP-Saalbedarfs	41
8.2.2	Verteilung der Kontingente	44
8.2.3	OP-Kapazitäten der Fachabteilungen	45
8.3	Auswertung der Halbjahresstatistik 2005	47
8.3.1	Wechselzeiten	48
8.3.2	Schnitt-Naht-Zeit und Auslastung	53
8.3.3	Erstschnittzeit	55
8.3.4	Notfälle und Nachmeldungen	57
8.3.5	Absetzquote	58
8.3.6	Arbeitsbelastung im Bereitschaftsdienst	59
9.	Ausblick und Grenzen	61
10.	Anhangsverzeichnis	65
11.	Darstellungsverzeichnis	68
12.	Abkürzungsverzeichnis	70
13.	Literaturverzeichnis	71
14.	Erklärung	74
15.	Lebenslauf	75

Textprobe:

Kapitel 5.1, Steuerung der Leistungserbringung: Krankenhäuser vereinbaren mit den Kostenträgern ein prospektives Budget. Werden zu viele Patienten behandelt und hierdurch das Budget überschritten, müssen Erlöse an die Kostenträger zurückgezahlt werden. Auf der anderen Seite haben Krankenhäuser einen Versorgungsauftrag und dürfen Patienten nicht einfach abweisen.

Für die Vereinbarung des so genannten Erlösbudgets ist Grundlage die durchschnittliche Bewertungsrelation, die Fallzahl des Krankenhauses und der entsprechende Basisfallwert.

Mit dem Ziel der Erlössteuerung erhalten die Abteilungen des Krankenhauses Vorgaben bezüglich zu erbringender Fallzahl und durchschnittlicher Bewertungsrelation.

Aus ökonomischen Gründen ist es für ein Krankenhaus wichtig, dass die Art und Anzahl der Leistungen bestmöglich kontrolliert werden. Es darf nicht passieren, dass beispielsweise lukrative Fallpauschalen-Eingriffe ständig abgesetzt werden, weil keine Kapazität frei ist. Eine gute Auslastung stellt die Existenz sicher und das mit den Versicherungsträgern vereinbarte Budget muss eingehalten werden.

Weicht die Summe der Erlöse des Krankenhauses aus Fallpauschalen und Zusatzentgelten von dem für das Kalenderjahr mit den Kostenträgern vereinbarten Erlösbudget ab, erfolgen Ausgleichszahlungen.

Mindererlöse werden zu 40 Prozent ausgeglichen, dass heißt 40 Prozent der Differenz zu dem vereinbarten Budget erhält das Krankenhaus von der Kasse. Zweck des so genannten Mindererlösausgleichs soll sein, dass den Krankenhäusern partiell die Fixkosten gedeckt werden.

Mehrerlöse werden zu 65 Prozent ausgeglichen, was heißt das die Einrichtung nur 35 Prozent der Mehrerlöse behalten darf. 65 Prozent müssen an die Kasse gezahlt werden. Der Mehrerlösausgleich zielt auf eine partielle Deckung der variablen Kosten der Krankenhäuser ab.

Ein vollständiger Ausgleich muss erfolgen bei Mehrerlösen, die aufgrund einer veränderten Kodierung von Diagnosen und Prozeduren entstehen.

Zur Steuerung der Leistungserbringung im OP benötigt das OP-Management Zielvorgaben von der Geschäftsführung. Planzahlen sollen zur Verfügung stehen. Diese können aus den Budget-Verhandlungsergebnissen mit den Kostenträgern abgeleitet werden. Die wichtigsten operativen Eingriffe müssen aufgeführt werden, mit einer Vorgabe, wie viele Eingriffe bis zum Jahresende durchgeführt werden sollen. Der OP-Manager muss mit Unterstützung der Chefärzte auf die Erreichung der Plan-Ziele hinwirken.

Hierfür ist ein Planungssystem notwendig, welches die notwendige Transparenz über Soll und Ist darstellt. Eine monatliche Information über den Plan-Ist-Zustand stellt eine Operationsplanungsgrundlage für OP-Manager und Chefärzte dar.

Schließlich soll am Ende des Jahres das Soll erreicht werden, wofür rechtzeitige Korrekturmaßnahmen erforderlich sein können. Beispielsweise besteht die Möglichkeit, für bestimmte Elektiveingriffe die Wartezeiten zu verlängern, sofern das Soll schon fast erreicht wurde.

Kapitel 5.2, Organisatorische Eingliederung des OP-Managers:

Der OP-Manager kann seinen umfangreichen Aufgaben nur dann gerecht werden, wenn ihm die dafür notwendigen Leitungskompetenzen übertragen werden. Er soll die volle organisatorische Weisungsbefugnis gegenüber allen Mitarbeitern im Zentral-OP haben.

Eine Unabhängigkeit von den Fachbereichen ist wichtig. Sinnvoll ist es, wenn er aus diesem Grund der Geschäftsführung direkt unterstellt wird. Wichtige OP-Ablaufrelevante Entscheidungen können so beim OP-Manager gebündelt werden, um auf diesem Weg einen reibungslosen Ablauf möglich zu machen.