Moderne Organisationskonzepte als Erfolgsfaktoren schnellen Wachstums

sogar für das Scheitern verantwortlich ist. Der Aufbau einer effizienten und effektiven Organisation ist demnach nicht nur eine zentrale Aufgabe in dieser Phase, sondern kann auch eine Barriere des Wachstums darstellen. Einhergehend mit dem Wachstum geht die Übersichtlichkeit der Unternehmung verloren. Es sind verschiedenste Fähigkeiten notwendig, die in die Unternehmung integriert werden müssen. Die Organisation wird daher meist funktionalisiert. Feldmann/Klofsten (1999, S.2) sehen bei grösser werdender Unternehmung die Problematik fehlender Funktionsintegration. So kann beispielsweise der Vertrieb, ohne es zu wissen, Produkte verkaufen, die nicht auf Lager sind. Demnach stellt die fehlende Integration verschiedener Funktionen bzw. die Etablierung Cross-funktionaler Prozesse eine Barriere auf dem Weg zur effektiven und effizienten Organisation dar. Es ist unwahrscheinlich, dass in einer Zeit des schnellen Wachstums eine Unternehmung ohne Koordination die Anforderungen des Marktes erfüllen kann. Die Grössenzunahme, die mit dem Wachstum einhergeht, führt nach Feldmann/Klofsten (1999, S.2) zu einer bürokratischen Kommunikation und Koordination mit ihren Problematiken. Die bisherigen Vorteile der Flexibilität hinsichtlich Kommunikation verloren. und Koordination werden gehen bei sehr starker Arbeitsteilung Daher unzureichende Management- [...]

Unternehmen in diesem Entwicklungsstadium werden von Hanks et al. (1993, S.12, S.18) anhand ihres taxonomischen Lebenszyklus-Modells als junge Kleinstunternehmen16, die meist sehr schnell wachsen, definiert. Ihre Organisationsstruktur ist sehr einfach und die Entscheidungen sind stark auf die Gründer zentralisiert. Die Unternehmung kann als sehr informell, persönlich und flexibel charakterisiert werden. Die Formalisierung von Unternehmen wurde von Hanks und Chandler (1995) detaillierter untersucht, um ihrer Mehrdimensionalität Rechnung zu tragen. Dazu unterteilten sie die „Start-Up“Phase in zwei Unterstufen17 und stellten fest, dass in der Ersteren Formalisierung keine wesentliche Rolle spielt. Im weiteren Verlauf der Stufe wurde jedoch eine signifikante In Änderung den zwei in strukturellen und Berichtsbeziehungen festgestellt. weiteren untersuchten [...]

Langzeitstudie über Australische klein und mittelständische Produktionsbetriebe (n=870 bis 1713) von McMahon (2000) als sinnvoll bestätigt. Hierbei wurden drei Entwicklungs- bzw. Wachstumspfade identifiziert. Der „low-growth“ Pfad führt zur “life-style” Stufe13 bzw. Konfiguration des Modells von Hanks et al. (1993), der „moderate growth“ Pfad zur „capped growth“ Stufe14 bzw. Konfiguration und der „high growth“ Pfad zur „entrepreneurial“ Konfiguration. Die „entrepreneurial“ Konfiguration wird folgendermassen charakterisiert: „Entrepreneurial SMEs15... generally have ambitious growth aspirations. They are most often associated with entrepreneurial aptitude, technical and commercial innovation, international outlook, and other business qualities that could see them eventually become large enterprises.“ Damit wird deutlich, dass der „high-growth“ path zur Stufe „Diversifikation“ führt. Auf die einzelnen Stufen des „high-growth“ Pfades wird in jeweils einem eigenen Abschnitt eingegangen. Die anderen zwei Pfade werden aufgrund der gewählten Fokussierung auf „Super-Growers“, die mit hoher Wahrscheinlichkeit auf dem „high growth“ Pfade liegen, nicht näher betrachtet. [...]