Mittelstandsorientiertes Bankgeschäft als Teilgebiet des Corporate Finance Managements: Ein Weg, die Wettbewerbsfähigkeit heute zu erhalten und auszubauen?
Ein Vergleich verschiedener Banken
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Nestor T. Kalala
- Abgabedatum: Februar 2006
- Umfang: 83 Seiten
- Dateigröße: 916,0 KB
- Note: 2,3
- Institution / Hochschule: Fachhochschule Frankfurt am Main - University of Applied Sciences Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-9624-1
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-9624-1 P - ISBN (CD) :978-3-8324-9624-1 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Kalala, Nestor T. Februar 2006: Mittelstandsorientiertes Bankgeschäft als Teilgebiet des Corporate Finance Managements: Ein Weg, die Wettbewerbsfähigkeit heute zu erhalten und auszubauen?, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Finanzmanagement, Relationship Banking, Bankmarketing, Financial Enginering, Kundenbindung
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Diplomarbeit von Nestor T. Kalala
Problemstellung:
Die deutschen Banken bzw. die europäischen Banken sind mit neuen Gegebenheiten konfrontiert, die sich aus den veränderten globalen Bedingungen ergeben und eine Behauptung ihrer Wettbewerbsfähigkeit erfordern. Als wesentliche Ursachen für die strukturellen Veränderungen, mit denen die Banken gegenwärtig konfrontiert sind, zählen u. a. dynamische Finanzmärkte, zunehmende Globalisierung, immer schnellere Entwicklung im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie, rascher Strukturwandel im Firmenkundengeschäft usw. Diese Faktoren haben allgemein in der gesamten Wirtschaft aber auch bspw. im Mittelstandskundengeschäft der Banken eine „veränderte Produktionsweise und eine Verschärfung des Wettbewerbs zur Folge“. In diesem dynamischen Wettbewerbsumfeld bewegen sich nicht nur die Banken, sondern auch deren Mittelstandskunden.
Die Mittelstandsunternehmen bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. In Deutschland sind (wie auch fast in allen Industrieländern) mehr als 99% aller Unternehmen dem Mittelstand zuzurechnen. Sie erwirtschaften rund die Hälfte des Bruttoinlandsprodukts und auf sie entfallen über zwei Drittel der Arbeitsplätze. Oftmals stehen sie aber speziellen Schwierigkeiten gegenüber: Planung in einem unsicheren politischen und wirtschaftlichen Umfeld, wachsende Schwierigkeiten bei der Unternehmensfinanzierung, die vor allem mit den Begriffen Rating und Basel II verbunden sind, höhere Rentabilitätserwartungen bei steigendem Wettbewerbsdruck, Bedarf an Beratungen usw.
Daher wächst heutzutage immer mehr der Bedarf an ganzheitlichen intelligenten Finanzierungslösungen im deutschen Mittelstand. Die Mittelständler brauchen kein Bankunternehmen zu kaufen, um ihre Investitionen zu finanzieren, sondern sie suchen durch die Nutzung von Bankleistungen ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Gefragt sind vor allem Strukturierungskompetenz sowie exzellentes Branchen-Know-How und Kapitalmarktzugang.
Angesichts der großen volkswirtschaftlichen Bedeutung des Mittelstandes, aber auch der Intensivierung des Wettbewerbs im Mittelstandskundengeschäft in Deutschland, stellt sich die Frage, wie können die Banken gegenüber ihren Mitwettbewerbern ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten sowie ausbauen und somit ihre Unternehmenswerte schaffen, steigern und langfristig sichern?
Gang der Untersuchung:
Diese Diplomarbeit richtet sich auf das Corporate Finance Management – verstanden als Ansatz eines ganzheitlichen Finanzmanagements - im Rahmen des mittelständischen Bankgeschäfts. Ziel ist es, einen ganzheitlichen Relationship-Banking Ansatz für Corporate Finance Dienstleistungen zum Zwecke der Optimierung der Mittelstandskundenbeziehung und Bankleistungen zu entwickeln. Bei der erfolgreichen Umsetzung des Corporate Finance-Angebots im Bankmarketing-Management, können die Banken Wettbewerbsvorteile generieren, erhalten und ausbauen.
Nach dem einleitenden ersten Kapitel werde ich im zweiten Kapitel dieser Arbeit zunächst den Begriff des Corporate Finance Management im Zusammenhang mit wertorientierter Unternehmensführungs-Konzeption erläutern.
Im dritten Kapitel wird das Corporate Finance Management im Bankmarketing-Management im Kontext des mittelständischen Bankgeschäfts umgesetzt. Da das Bankmarketing-Management verschiedene Phasen durchläuft, wird zuerst die bankbetriebliche Marktforschung durchgeführt, Bankmarketingziele sowie -strategie festgelegt und danach Bankmarketingmix-Maßnahmen ergriffen. Im Managementkreis ist die Kontrolle der durchgeführten Maßnahmen die letzte Funktion. Ziel der Kontrolle ist es, festzustellen ob die Bankmarketing-Maßnahmen erfolgreich waren. Zusätzlich soll die Kontrolle Erkenntnisse darüber bringen was die Banken in ihrem Geschäftsfeld Corporate Finance für den Mittelstand zukünftig verbessern können.
Im vierten Kapitel werde ich Praxisbeispiele von zwei deutschen Banken, die nach diesem finanzwirtschaftlichen Konzept des Corporate Finance arbeiten geben. Im fünften Kapitel werde ich mit dem Fazit diese Arbeit abschließen.
Inhaltsverzeichnis:
| Danksagung | 2 | |
| Abkürzungsverzeichnis | 4 | |
| Abbildungsverzeichnis | 6 | |
| Formelverzeichnis | 6 | |
| 1. | Einleitung | 7 |
| 1.1 | Problemstellung der Diplomarbeit | 7 |
| 1.2 | Zielsetzung und Vorgehensweise | 8 |
| 2. | Begriffliches Verständnis des CFM | 9 |
| 2.1 | Zur Definition des Corporate Finance Managements | 9 |
| 2.2 | Corporate Finance-Wertschöpfungskette | 12 |
| 2.3 | CFM und wertorientierte Unternehmensführungskonzeption | 14 |
| 2.3.1 | Grundlagen der Unternehmensbewertung | 15 |
| 2.3.2 | Wertmanagement-Ansätze: Vorstellung und Abgrenzung | 18 |
| 2.3.3 | CFM als integrative und zukunftsgerichtete Unternehmensführungskonzeption | 25 |
| 3. | Umsetzung des CFM im Bankmarketing-Management im Rahmen des Bankgeschäfts mit Mittelstandsunternehmen | 30 |
| 3.1 | Definitionen von Bankmarketing und Mittelstandsunternehmen | 31 |
| 3.2 | Phasen des Bankmarketing-Managements | 32 |
| 3.2.1 | Bankbetriebliche Marktforschung | 32 |
| 3.2.1.1 | Umfeldanalyse | 32 |
| 3.2.1.2 | Wettbewerbsanalyse | 34 |
| 3.2.1.3 | Mittelständische Firmenkundenanalyse | 35 |
| 3.2.1.4 | SWOT- Analyse | 36 |
| 3.2.1.5 | Portfolio-Analyse | 38 |
| 3.2.1.6 | Corporate Finance Wertschöpfungskettenanalyse | 41 |
| 3.2.2 | Ziele des Bankmarketing-Managements | 41 |
| 3.2.2.1 | Ökonomische Ziele | 42 |
| 3.2.2.2 | Marktpsychographische Ziele | 42 |
| 3.2.3 | Bankmarketing-Strategien | 46 |
| 3.2.3.1 | Geschäftsfeldstrategien | 47 |
| 3.2.3.2 | Marktteilnehmerstrategien | 53 |
| 3.2.3.3 | Strategie des ganzheitlichen, mittelstandsorientierten Corporate Finance Angebots | 56 |
| 3.2.4 | Festlegung der Bankmarketingmix-Maßnahmen | 58 |
| 3.2.4.1 | Leistungspolitik | 58 |
| 3.2.4.2 | Preispolitik | 60 |
| 3.2.4.3 | Vertriebspolitik | 61 |
| 3.2.4.4 | Kommunikationspolitik | 62 |
| 3.2.4.5 | Kombination von Bankmarketingmix-Maßnahmen | 63 |
| 3.2.5 | Kontrolle der Bankmarketingmix-Maßnahmen | 64 |
| 4. | Praxisbeispiele des Corporate Finance-Ansatzes bei verschiedener Banken | 67 |
| 4.1 | Mittelstandsorientiertes Corporate Finance-Angebot bei dem Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) | 67 |
| 4.2 | Mittelstandsorientiertes Corporate Finance-Angebot bei der Hypo Vereinsbank | 70 |
| 5. | Fazit | 73 |
| Quellenverzeichnis | 75 | |
| Literatur und Fachzeitschriften | 75 | |
| Internet-Quellen | 82 |
Mit Hilfe einer Chancen-Risiken-Analyse sind diejenigen Umfeld bzw. Marktkräfte zu erkennen und zu antizipieren, die im Rahmen der strategischen Planungsprozesse der Bankbzw. Marketingstrategie zukünftig von Bedeutung sind.124 Chancen sind in diesem Zusammenhang attraktive Geschäftfelder (z.B. Corporate Finance) zu erschließen, die unter entsprechendem Einsatz des Marketinginstrumentariums mit hoher Wahrscheinlichkeit einen Wettbewerbsvorteil erbringen.125 Im mittelständischen Bankgeschäft liegen Chancen für die Banken. „Zielgruppe für das klassische und zukünftige Firmenkundengeschäft ist der Mittelstand, der anders als die Großenunternehmen, nur eingeschränkt die Möglichkeit hat, sich selbständig am Kapitalmarkt zu finanzieren.“126 Zusätzlich haben Konzerne/ Non- und Near-Banks selbst Bankenfunktion übernommen (z.B. Versicherungsunternehmen, Automobilhersteller,…) und benötigten nicht mehr vollumfänglich externe Bankdienstleistungen. Für diese Klientel ist das Transaction-Banking, welches einzelne Banktransaktionen in den Mittelpunkt der Beziehung zwischen Bank und Unternehmen stellt, die Geschäftsgrundlage, während das darüber hinaus gehende Relationship-Banking weiterhin große Bedeutung für die mittel-ständischen Unternehmen hat. Auch die für die Banken nicht zufriedenstellende Rentabilität auf der Finanzierungsseite beim Geschäft mit vielen Großunternehmen zählt an dieser Stelle als weiteres Argument für die Fokussierung auf mittelständische Unternehmen.127 Als Marktchancen für die Banken dabei können bspw. Ertrags-, Umsatz- bzw. Marktanteilswachstum, Steigerung des Unternehmenswertes, usw. sein. Risiken für die Banken sind dagegen von ungünstigen Trends oder Störungen ausgehende Herausforderungen, die ohne Reaktion- insb. des gezielten Marketingmix-Einsatzes- zu Stagnation, Existenzbedro123 124 [...]
Die wichtigste Voraussetzung für die Bedürfnisbefriedigung von mittelständischen Firmenkunden liegt darin, diese überhaupt als solche zu erkennen. Für die Entwicklung und die Umsetzung einer mittelstandsorientierten Corporate Finance Geschäfts- und Angebotspolitik muss von der Bankenseite Klarheit über folgende Fragen herrschen: - Welche Erwartungen haben mittelständische Unternehmen an Ihre Bank? - Von welchen Einstellungen und Motivationen lassen sie sich leiten? - Wie zufrieden sind die Mittelstandskunden mit dem Dienstleistungsangebot? - Welches Image hat die eigene Bank bei den Mittelstandskunden? - Wie sieht die Bonität der Mittelstandskunden aus? Daher hat das Zielgruppenmanagement der Bank die Aufgabe, „eine Bedarfsanalyse bei den eigenen Firmenkunden durchzuführen, um auf diese Weise Anhaltspunkte für eine kundenund ertragsorientierte Betreuungsstrategie herauszuarbeiten.“120 Um die Informationen bezüglich der mittelständischen Kundenbedürfnissen zu gewinnen, kann die Marktforschungsabteilung der Bank als Methode z.B. schriftliche Kundenbefra- [...]
ist das Eindringen bankfremder Wettbewerber in den Markt. Non- und Near-banks, insbesondere Versicherungsunternehmen, Handelsbetriebe und Automobilhersteller, diversifizieren Ihre Leistungen und versuchen, ihren Kunden Komplettlösungen anzubieten. Fällige Lebensversicherungen können direkt bei den Versicherungsgesellschaften angelegt, Autos und Möbel unmittelbar beim Verkäufer über günstige Ratenkredite finanziert werden. Gleichzeitig versuchen diese Non-Banks ihre Refinanzierung durch Tagesgeldangebote, kostenlose Kontoführung und bonifizierte Sparverträge günstig und vor allem bankenunabhängig sicherzustellen. Durch eine Quersubventionierung ihrer Leistungen sind diese daher oftmals in der Lage, für den Kunden günstigere Konditionen als die Banken anzubieten.“119 Die Informationen über das Verhalten sowie die Stärken und Schwächen der Wettbewerber sind deshalb rele115 116 [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832496241
Arbeit zitieren:
Kalala, Nestor T. Februar 2006: Mittelstandsorientiertes Bankgeschäft als Teilgebiet des Corporate Finance Managements: Ein Weg, die Wettbewerbsfähigkeit heute zu erhalten und auszubauen?, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Finanzmanagement, Relationship Banking, Bankmarketing, Financial Enginering, Kundenbindung



