Der Mittelstand im Prozeß der Globalisierung

Globalisierung auf eine größere Anzahl von Regionen/Märkten zu erstrecken. Wichtig ist es deshalb, Prioritäten zu setzen und die grenzüberschreitenden Aktivitäten schrittweise zu intensivieren. Dominiert das Absatzmotiv, dann orientiert sich der Großteil der Unternehmen auf Nordamerika, auf westeuropäische Länder wie zunehmend auch auf Länder in Asien. Im Vordergrund steht dabei der Zugang zu großen Märkten. Ist hingegen eine Produktionsverlagerung aus Kostengründen für die Investitionsentscheidung maßgeblich, dann wählen die KMU bevorzugt mittel- und osteuropäische Länder sowie einige ausgewählte kostengünstige Länder in Asien.54 Die Europäische Union mit ihren Mitgliedsstaaten hat ihre Unterstützungsprogramme für KMU und Großunternehmen bewußt so angelegt, daß diese vorrangig auf dem Binnenmarkt investieren, bevor sie dessen Grenzen überschreiten. Die Eroberung des Binnenmarktes soll für KMU regelmäßig der erste Schritt auf dem Wege zur Globalisierung sein. Die EU will sie ermutigen, über ihre Heimatmärkte hinaus Produkte zu verkaufen, ihre Dienstleistungen im Ausland zu erbringen oder strategische Allianzen mit anderen Unternehmen in der EU zu schließen.55 Die Struktur der gesamten deutschen Direktinvestitionen im Jahr 1997 stützt im Grunde diese Überlegungen. Wie in Abbildung 14 zu sehen ist, vereinigen die EU-Länder über 43 Prozent der Anlagemittel auf sich. Die Vereinigten Staaten (unter übrige Industrieländer berücksichtigt) konnten durch das hohe Wirtschaftswachstum ihren Anteil an den deutschen Direktinvestitionen auf jetzt knapp ein Viertel ausbauen und stellen somit die zweitwichtigste Region dar. [...]

Durch eine zu direkte offene Art fühlt sich der einzelne Mitarbeiter in seiner Person verletzt und seine Loyalität gegenüber dem Unternehmen schwindet. Überwiegend in Drittländern und im asiatischen Raum finden sich solche Kulturen, hier sollte Feedback lieber indirekt vermittelt werden.53 Denkweisen und Werte müssen sich deshalb anpassen. Es sollte aber versucht werden typische Merkmale der KMU, wie z. B. die informellen Beziehungen und der daraus resultierende schnelle Informationsfluß oder die intensiven persönlichen Kontakte zu Kunden zu bewahren. Dies sind positive Differenzierungsmerkmale der KMU, im Vergleich zu Konzernen. Gerade der enge Kontakt der X AG zum Unternehmen Y (siehe Beispiel Seite 37) war sicherlich ein Hauptgrund für die weitere Kooperation und somit die Bindung des Kunden an das Unternehmen. [...]

Auslandseinsätzen fordert, muß offenen kommuniziert werden, damit auch in den Köpfen der Mitarbeiter eine Bewußtseinswandlung stattfinden kann. Läßt sich fehlendes Know How relativ kurzfristig durch Weiterbildungsmaßnahmen beheben, ist die Motivation für einen Auslandsaufenthalt bedeutend schwieriger. Frühzeitige Miteinbeziehung des sozialen Umfelds, das konkrete Aufzeigen der positiven Auswirkungen auf die berufliche Karriere und die Möglichkeit der Rückkehr, helfen eventuelle Unsicherheiten und Ängste zu beseitigen. Wichtig ist der offene Dialog und das Verständnis für die Probleme und Fragen des individuellen Mitarbeiters. 4. Kultur Alle Unternehmen entwickeln im Laufe ihrer Existenz eine ganz bestimmte, unverwechselbare Kultur. Mit dem Begriff Kultur wird das Wertesystem beschrieben, das auf die Handlungen und die Verhaltensweisen eines Unternehmens einwirkt. Unternehmenskultur definiert sich aus den Begriffen "Corporate Identity", "Corporate Culture" und "Corporate Behaviour". Unternehmenskultur läßt sich nur schwer instrumentalisieren und beliebig formen. Sie hängt maßgeblich von den im Unternehmen arbeitenden Menschen ab. Jeder neuer Mitarbeiter verändert ein Stück weit die Unternehmenskultur.52 Die Kultur ist gleichzeitig der subtilste Aspekt, der für die globale Strategie eine sowohl positive wie auch negative Rolle spielen kann. Ein künftig global agierendes Unternehmen muß seine Unternehmenskultur anpassen. Die Kultur eines Landes beeinflußt die Menschen und somit auch das Unternehmen. Folglich sind Denkweisen und Werte eines Unternehmens in einem Land kulturabhängig. Daraus kann man ableiten, daß etwas, das in einem Land funktioniert, nicht unbedingt in einem anderen funktionieren muß. Organisatorische Abläufe können nicht ohne weiteres auf ein anderes Land respektive einen anderen Markt projiziert werden. Häufig sind beträchtliche Anpassungen notwendig oder es empfiehlt sich erst gar nicht, den Versuch zu unternehmen, die bestehende Unternehmenskultur zu adaptieren. Exemplarisch seien hier die kulturellen Unterschiede von Leistungsbewertungssystemen angesprochen. Leistungsbewertungssysteme in den westlichen Industrieländern setzen voraus, daß sich die Leistung der Mitarbeiter steigert, wenn diese ein direktes Feedback von ihrem Vorgesetzten erhalten. Auch geht die Tendenz dahin, daß die Gehaltspolitik an diese Gespräche gekoppelt ist. Dies ist aber vorwiegend in individualistischen Kulturen typitisierbar. In kollektivistischen Ländern jedoch zerstört ein derartiges direktes Feedback die Harmonie. Die Betonung der funktionierenden zwischenmenschlichen Beziehungen überwiegt hier. [...]