Mitbestimmung in deutschen Unternehmen

Diplomarbeit von Pierre Fröhling

Einleitung:

Die Mitbestimmung der Arbeitnehmer ist seit Mitte des 20. Jahrhunderts in der Bundesrepublik Deutschland konstituiert und gehörte zu den zentralen Wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Projekten nach dem zweiten Weltkrieg. Sie ist einer der Grundpfeiler der deutschen Wirtschafts- und Sozialordnung. „Die Mitbestimmung sei als Teil der Sozialen Marktwirtschaft in Deutschland nicht wegzudenken“.

Über die Mitbestimmung ist die Grundlage für ein vertrauensvolles Miteinander geschaffen worden, mittels dessen die Arbeitnehmer ihre Interessen beim Arbeitgeber vertreten und auch durchsetzen können. Dies gilt sowohl für die betriebliche als auch für die unternehmerische Mitbestimmung. „Die Mitbestimmungsgesetze sichern den Beschäftigten Mitspracherechte sowohl bei den Arbeitsbedingungen als auch bei wirtschaftlicher Planung und Entscheidung zu“.

Ein Großteil der Länder der Europäischen Union besitzt keine vergleichbare, gesetzlich geregelte Institution. Das deutsche Modell der Mitbestimmung ist seit der Begründung durch das Mitbestimmungsgesetz von 1976 und das Betriebsverfassungsgesetz von 1972, die bis heute nahezu unverändert die Mitwirkung der Arbeitnehmer in den Unternehmen und den Betrieben regeln, weltweit einmalig geblieben.

In der folgenden Diplomarbeit wird die Problematik der Mitbestimmung in deutschen Unternehmen untersucht, mit den Schwerpunkten auf dem Betriebsrat in der Rolle der Arbeitnehmervertretung als Bindeglied zwischen Betrieb und Arbeitnehmer und als strategisches Instrument der Unternehmensführung. Es erfolgt eine Analyse der sowohl rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialpolitischen Stellung, als auch der Interaktion von Betriebsräten in deutschen Unternehmen.

Der erste Abschnitt (Kap.2) untersucht die Rahmenbedingungen der betrieblichen Mitbestimmung in Bezug auf die geschichtliche Entwicklung und die Stellung des Betriebsverfassungsgesetzes. Dabei wird die betriebliche Mitbestimmung von der unternehmerischen abgegrenzt.

Durch die Erweitung der Europäischen Union, der Schaffung eines europäischen Binnenmarktes, einer europäischen Währung und einer gemeinschaftlichen Entwicklung des Gesellschaftsrechts wird eine neue Wettbewerbssituation zwischen den Unternehmensformen geschaffen. Im zweiten Abschnitt (Kap.3) stehen daher die Gesellschaftsformen für die Anwendung der betrieblichen Mitbestimmung im Vordergrund.

Die Betrachtung der Größe und Branche der Unternehmen wird eine vielsagende Rolle spielen, denn selbst Kleinstunternehmen mit min. fünf Mitarbeitern haben die Möglichkeit nach dem Betriebsverfassungsgesetz einen Betriebsrat zu wählen.

Die Untersuchung stellt einen Bezug zu multinationalen groß- und mittelständischen Unternehmen her, bei denen die nationalen Grenzen und nationales Recht sich verwischen. Denn ein großer Teil der Belegschaft vieler deutscher Unternehmen und Konzerne sind mittlerweile außerhalb Deutschlands beschäftigt. Die daraus entstehenden Möglichkeiten, unter welchen Umständen die Arbeitnehmervertretungen sich die Mitbestimmung unter europäischem Recht sichern können, werden hier herausgestellt.

Im vierten Kapitel werden die Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats nach deutschem Recht genau definiert. Sie stellen die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen der Unternehmensführung und dem Betriebsrat dar. Neben den Aufgaben und Rechten von Betriebsräten steht das Wirken der Gewerkschaften und des Aufsichtrats eines Unternehmens im Fokus.

Das nachfolgende fünfte Kapitel wird der zweite Schwerpunkt der Diplomarbeit sein und befasst sich mit dem strategischen Umgang des Betriebsrats als Instrument der Unternehmensführung.

Betriebsräte sind oftmals das soziale und wirtschaftliche Bindeglied in der Kommunikation zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Mit verschiedenen Interaktionstypen von Betriebsräten soll die Unternehmensführung die passenden Handlungsmuster entwickeln, sich unternehmerisch an der Belegschaft und dem Betriebsrat zu orientieren und zu wandeln.

Ziel ist es: das Potential der Arbeitnehmer voll auszuschöpfen, Fluktuation und Fehlzeiten gering zu halten, sowie die Motivation der Mitarbeiter durch Identifikation mit dem Unternehmen zu fördern. „Unternehmen sind leistungsfähig, wenn ihre Beschäftigten motiviert sind, wenn Entscheidungen nicht von oben gefällt werden, sondern miteinander gesprochen wird. Mitbestimmung ist die entscheidende Voraussetzung dafür.“ Dabei ist der Weg zwischen einvernehmlicher und effizienter Zusammenarbeit und Missbrauch ein schmaler Grat. Aufzuzeigen was passiert, wenn Unternehmen Strategien gegen den Betriebsrat entwickeln und wie sich dies auswirkt, wird den gesetzten Schwerpunkt abrunden.

Im Kontrast zu anderen Ländern steht das deutsche Mitbestimmungsmodell als ein statistischer Ausreißer da. Im vorletzten Abschnitt (Kap.6) wird daher ein Vergleich mit ausgewählten Beispielländern in der EU hergestellt. Ferner wird das institutionalisierte Modell des Betriebsrats mit informeller Interessenvertretung als mögliche Alternative abgewogen. Abschließend stehen sich die Zukunftsperspektiven des deutschen Modells der Mitbestimmung aus Arbeitgebersicht und Arbeitnehmersicht gegenüber.

Das siebente Kapitel dient der Zusammenfassung der eruierten Erkenntnisse.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5.2.1, Der Standfeste Betriebsrat:

Der Betriebsrat versteht sich als Interessenpartei der Belegschaft und verlangt vom Management die Anerkennung seiner Vertretungsautonomie. Die Geschäftsleitung kooperiert mehr unter dem Zwang des Gesetzes als aus Überzeugung.

Das wichtigste Machtinstrument des BR ist daher das Gesetz mit der Wirkung durch Einigungsstellenverfahren oder Arbeitsgerichte. Die Kommunikation ist strikt dienstlich und rechtsorientiert. Durch seine sachkompetente und rechtsbasierte Standfestigkeit agiert der Betriebsrat aus der Position der Belegschaft heraus.

Das Management treibt immer wieder defensive Machtspiele und sieht in der Mitbestimmung des Betriebsrates keine Bereicherung für sich selbst. Obwohl beide Seiten grundsätzlich miteinander auskommen wollen, wird keine Partnerschaftskultur aufgebaut, sondern eine Distanzkultur. Trotz der Distanz handeln beide Parteien im Sinne eines gemeinsamen Betriebswohls. Durch diesen gemeinsamen Nenner kommt es zu einer geregelten, obgleich distanzierten und defensiven Kooperation.

Die Kommunikation zwischen den Parteien ist stark formalisiert und verfahrensbestimmt und vor allem in größeren Unternehmen auf die Schriftform beschränkt. Die oberste Managementebene meidet den direkten Kontakt selbst weitgehend und delegiert ihn an die nachgeordnete Hierarchieebene. Da der Betriebsrat nicht in einem gemeinsamen Managementprozess miteinbezogen ist, sieht er sich nicht als Repräsentant des Betriebs. Er macht seine Entscheidungen von der Belegschaft abhängig und sucht engen Kontakt zu derselben.

Einen ebenso engen Kontakt hält der „Standfeste Betriebsrat“ zu den Gewerkschaften, deren Unterstützung er notfalls bei betrieblichen Auseinandersetzungen sucht. Er baut sich folglich eine formelle sowie informelle Beziehung zu ihr auf.

Die Stärke des „Standfesten Betriebsrats“ liegt im Schutz der Kollegen im Arbeitsalltag z.B. gegenüber Vorgesetzten, die sich zuviel in ihrer Kompetenz anmaßen. Der Betriebsrat basiert durch die alltägliche und enge Kommunikation mit den Beschäftigten als durchsetzungsfähiger und arbeitsplatznaher Sprecher und Beschützer der Belegschaft.

Das Hauptproblem des Betriebsrats liegt in der Ferne zur „großen“ Unternehmenspolitik und der Nichtbeteiligung am Entstehungsprozess der Geschäfts- und Arbeitspolitik. Gar nicht (oder nur in Ausnahmefällen) erhält er vertrauliche Vorinformationen. Durch diesen Informationsmangel kann der BR nur noch reagieren und muss sich rückwirkend einmischen. Was nicht nur unbequem und zeitraubend ist, sondern auch eine hohe taktische Konzentration erfordert.

Der „Standfeste Betriebsrat“ ist durch diese Position ein „negativer Mitgestalter“, welcher die betriebliche Gestaltung der Geschäftsleitung sehr wohl zu beeinflussen vermag.

Der Betriebsrat als Ordnungsmacht:

Bei diesem Typ sieht das Management eine Bereicherung im Betriebsrat. Das Management und der autonom organisierte Betriebsrat machen gemeinsame Sache. Im Gegensatz zum „standfesten Betriebsrat“ überwinden beide Parteien die Distanz bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung ihrer getrennten Funktion und Identität.

Der Betriebsratsvorsitzende spielt hier eine sehr wichtige Rolle. Er wird zum Co-Manager und damit ins Entscheidungszentrum inkorporiert. Damit hat der Betriebsrat einen höheren Einfluss auf die Mitgestaltung der Betriebspolitik. Mitwirken wird hier zum „positiven Mitgestalten“ und Mitbestimmen.

Der Betriebsratsvorsitzende steht durch einen intensiven Dauer-Dialog mit dem Management in persönlichem und informellem Kontakt. Das Management stärkt die Autorität und Vormachtstellung des Betriebsratsvorsitzenden in der Belegschaft und umgekehrt wird dem Management Organisationshilfe geleistet, indem die betrieblichen Entscheidungsprozesse nicht verzögert, sondern beschleunigt werden.

In dieser korporatistischen Kooperation zwischen Management und hauptsächlich dem Betriebsratsvorsitzenden als Co-Manager werden die institutionellen Möglichkeiten zur Mitbestimmung nicht als Drohpotential genutzt. Dabei ist der Betriebsrat ganz auf den Vorsitzenden ausgerichtet, welcher fast über sein gesamtes Berufsleben selbst amtiert. Der Vorsitzende wird durch seine Aufopferung und Nähe von der Belegschaft respektiert und akzeptiert.

Der Betriebsrat ist die Konstante im Betrieb und stabilisiert dadurch die Struktur der Interessenvertretung.

In diesem Modell ist die Gewerkschaft personell und interaktiv so gut wie nicht vertreten. Eine Intervention durch die Gewerkschaft wird nicht benötigt, der Betriebsrat weiß sich selbst zu helfen. Dennoch ist die Gewerkschaft eine unabdingbare Voraussetzung und hat durch den Betriebsratsvorsitzenden als Institution im Betrieb einen hohen gewerkschaftlichen Organisierungsgrad. Im Korporatismus gehört die Gewerkschaft im „Dreier-Bund“ dazu.