Mitarbeiterrekrutierung und -bindung als zentrale Herausforderung eines wissensbasierten Unternehmens

Bachelorarbeit von Timo Jaschke

Einleitung:

Thomas A. Stewart führt in seinem Buch „Der vierte Produktionsfaktor“ am Beispiel einer Getränkedose den Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft und die damit verbundene Zunahme der Bedeutung des Faktor Wissen treffend an: Das ursprüngliche Material einer Dose war Stahl. Denn Stahl war deutlich günstiger als das spätere Dosenmaterial Aluminium. Allerdings weist Aluminium Eigenschaften wie eine geringere Korrosionsanfälligkeit und eine vergleichsweise höhere Festigkeit auf. Die damit verbundenen Material- und Gewichtseinsparungspotentiale sind überragende wirtschaftliche Vorteile. Dem Preisvorteil des Stahls standen die positiven Eigenschaften des Aluminiums gegenüber. Im Jahr 1958 gelang es schließlich dem amerikanischen Getränkehersteller Adolph Coors die erste Dose aus Aluminium zu fertigen. Fünf Jahre später existierten bereits Verfahren zur Massenfertigung von Aluminiumdosen. Der heutige Anteil der Stahldosen beläuft sich auf weniger als ein Prozent aller Getränkedosen. Stewart kommt schließlich zu dem Ergebnis, dass „Aluminiumdosen ein Symbol für den Triumph des Wissens über die Natur“ sind.

Diese wachsende Wissensbasierung ist es auch, die Michael Sommer, stellvertretender Bundesvorsitzender der Vereinten Dienstleistungsgesellschaft, in seinem Beitrag „Von der Industrie- zur Wissensgesellschaft“ als einen wichtigen Faktor des Wandels ansieht. Gemeint ist damit die Verlagerung der ökonomischen Prozesse zu Gunsten der wissensintensiven Branchen. Ebenfalls nennt Sommer den Trend zur Tertiärisierung der Ökonomie als einen zweiten, wichtigen Faktor des Wandels, bei dem die klassische industrielle Güterproduktion mehr und mehr der Dienstleistungsarbeit weicht. Den dritten Faktor des Wandels stellt die Digitalisierung und Vernetzung der Ökonomie dar. Dieser aktuelle und sich rasant entwickelnde Faktor gewinnt vor allem durch das Internet zunehmend an Bedeutung. Für die Unternehmen liegen die Vorteile u.a. in einer verbesserten Kommunikation zu Kunden und Lieferanten und besonders in der Senkung der Transaktionskoten. Schließlich ist es die Globalisierung, als vierter Faktor, die es mit Ihrem grenzenlosen, annähernd barrierefreien Handeln ermöglicht, den Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft zu vollziehen.

Bei all den genannten Faktoren tritt eine gemeinsame Größe immer wieder in den Mittelpunkt: Wissen. Wissen gewinnt zunehmend an Bedeutung und entwickelt sich in der heutigen Gesellschaft zu einer Kennziffer für Wohlstand. Zu Beginn des Industriezeitalters galten noch natürliche Ressourcen wie Land oder Erze als Indikatoren. Später folgte das Finanzkapital als Größe für den Wohlstand. Heute stellt das Wissen als Intellektuelles Kapital den eigentlichen Reichtum eines Unternehmens bzw. einer Gesellschaft dar.

Als Träger von Wissen ist es der Mensch bzw. der Mitarbeiter, der zum zentralen Erfolgsfaktor in Zeiten der Wissensgesellschaft für Unternehmen wird. Bedingt durch die o.g. Faktoren sowie durch personenbezogene Determinanten, wie z.B. den Wertewandel und auch den demografischen Trend, entwickelt der Mensch neue, sich ständig verändernde Ansprüche und Verhaltensmuster. Damit Unternehmen von dem Intellektuellen Kapital der Mitarbeiter profitieren können, müssen sie sich an die veränderten Anforderungen anpassen. Somit entsteht im Rahmen des Personalmanagements ein breites, differenziertes Anforderungsprofil an die Mitarbeiter und Führungskräfte in einem Unternehmen. Zur Bewältigung dieser Aufgaben bedarf es geeigneter Führungs- und Managementinstrumente. Insbesondere den Methoden der Mitarbeiterrekrutierung und –bindung als Strategien zur Schaffung bzw. Sicherung von Wissen wird in diesem Zusammenhang eine große Bedeutung beigemessen.

Problemstellung:

Auf der Grundlage des Customer-Relationship- Managements, der ganzheitlichen Strategie zur langfristigen Kundenbindung, hat die vorliegende Arbeit die Zielsetzung der Weiterentwicklung eines Employee- Relationship-Managements. Hierbei werden die Rollen der externen Kunden mit denen der Mitarbeiter als interne Kunden getauscht, um somit ein organisationales Commitment zu gewinnen. Resultierend aus der langfristigen Mitarbeiterbindung sowie der Identifikation mit dem Unternehmen, entwickelt sich die Mitarbeiterzufriedenheit, die die Kundenzufriedenheit bedingt. Damit ist der wirtschaftliche Erfolg gesichert und der Erfolgsfaktor Wissen wird aktiv als Wettbewerbsvorteil in Zeiten der Wissensgesellschaft genutzt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2:

Analog zu den unterschiedlichen Entwicklungszyklen unterliegt auch der Mitarbeiter als interner Kunde einem stetigen Wandel. Die starke Ausrichtung der Unternehmen zum Shareholder-Value als Methode der kurzfristigen Gewinnmaximierung, verbunden mit der Priorität des externen Kunden gegenüber dem internen Kunden, begründen die zeitlich frühere Präsenz von Kundenbindungskonzepten und das Fehlen von entsprechenden Mitarbeiterführungsinstrumenten in der Vergangenheit. Doch spätestens mit Entstehung der japanischen Kaizen-Managementmethoden bzw. dem KVP in den achtziger Jahren rückt das Bewusstsein für den internen Kunden in die Unternehmenspraxis ein. Inzwischen ist die Diskussion des Stellenwertes der unterschiedlichen Kunden aufgetreten. Die Priorität liegt nicht mehr beim externen Kunden sondern ist auf die Mitarbeiter übergegangen. Dies liegt daran, dass die Unternehmen erkannt haben, wie viel der externe und der interne Kunde gemeinsam haben. Als Konsequenz ist auf der Grundlage des Customer- Relationship-Managements das Employee-Relationship-Management abgeleitet worden, welches im Folgenden näher betrachtet wird.

Employee-Reationship-Management ist eine Strategie, um die für ein Unternehmen wertvollsten Mitarbeiter auszuwählen und dem Unternehmen zu erhalten. Das Ziel ist eine hohe Anzahl engagierter, loyaler Mitarbeiter zu besitzen. ERM erfordert eine mitarbeiterzentrierte Unternehmensphilosophie und –kultur zur Unterstützung des effektiven Personalmanagements. Unter der Voraussetzung, dass ein Unternehmen eine entsprechende Strategie, Kultur und Führung hat, können Softwarelösungen zum Erfolg des ERM beitragen. Der Weg der Mitarbeiterloyalität, dem primären Ziel des ERM, führt über fünf Stufen, die Abbildung 5 zu entnehmen sind.

Die monetäre Kompensation für die geleistete Arbeit steht auf der ersten Stufe. Gefolgt wird diese von der Sicherheit des Arbeitsplatzes. Unterstützung wird in Bezug auf Probleme gesehen, aber auch auf Möglichkeiten zur fachlichen und persönlichen Entwicklung. In der 4. Stufe muss ein hohes Maß an quantitativer und qualitativer Informationsweitergabe und die Möglichkeit zur Interaktion mit den Kollegen und Vorgesetzten gewährleistet sein. Schließlich geht es bei den emotionalen Elementen um Anerkennung für Leistungen und Verhalten. Die Betrachtung aller Stufen erhöht den Einfluss auf die Mitarbeiterloyalität und kann damit den Wert des Human Capital vergrößern.