Mitarbeitermotivation

4.2.2 Zielvereinbarungen Eine oftmals zu beobachtende Situation ist jene, in welcher der Belegschaft Ziele vorgegeben werden und diese trotz intensiver Bemühungen vom Mitarbeiter nicht erreicht werden. Nicht selten entsteht für den Geschäftsführer oder die Führungskraft der Eindruck, dass der Kollege seine Tätigkeit mit wenig Motivation, schwachem Engagement und fast ein wenig Passivität ausübt. Irritationen bei den Führungskräften können in diesem Zusammenhang insbesondere die Kenntnis von privaten Höchstleistungen der Mitarbeiter in ihrer Freizeit auslösen, in der diese beispielsweise Marathonläufe absolvieren, Eigenleistungen beim Hausbau oder sonstige Rekorde sportlicher Natur erbringen. Warum zeigen sie dann im Job nicht dieselben Spitzenleistungen? Weil – und das wird durch die persönlichen Erfahrungen in der Praxis bestätigt – bei den Betätigungen in der Freizeit die Ziele frei gewählt werden können, was für die beruflichen Tätigkeiten meist nicht zutrifft.87 Führen mit Zielvereinbarungen, auch „Management by Objectives“ (MbO) genannt, hat sich in den deutschen Unternehmen rasch verbreitet. Das Prinzip lässt sich verhältnismäßig einfach darstellen. Die Führungskraft muss die an sie gestellten Aufgaben in eine Reihe von Zwischenzielen (Objectives) aufgliedern und dann an ein oder mehrere Mitarbeiter delegieren. Diese Teilziele werden mit den Mitarbeitern gemeinsam vereinbart, da sich diese mit dem Ziel/Teilziel vollständig identifizieren müssen.88 Diese Zielvereinbarungen schaffen ein hohes Maß an Motivation bei der Belegschaft. Diese kann sich somit stärker mit ihrer Tätigkeit identifizieren, weil ein realistisches Ziel fixiert wurde und sie ihr Wissen und ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen können. Die Mitarbeiter partizipieren an dem Gelingen der Aufgabe und dem Erreichen des Ziels. [...]

sind.81 Letztlich profitieren die Führungskräfte selbst davon, Aufgaben zu delegieren. Sie fördern ihre Mitarbeiter, indem sie anspruchsvolle Aufgaben an sie herantragen, sie erzielen einen Zeitgewinn und die Aufgaben werden oftmals effizienter durchgeführt.82 Leider kommt es jedoch in der Praxis immer noch zu Fehlhandlungen bei der Verteilung von Aufgaben und deren Kompetenzen. Hier einige Beispiele: • Es werden nur Routinearbeiten delegiert, prestigevolle Tätigkeiten übernimmt die Führungskraft selbst.83 • Die Führungskraft kann sich nicht von dem Gedanken lösen, dass sie für alles verantwortlich ist. • Die Führungskraft besitzt immer noch den Willen, am liebsten alles selbst zu erledigen.84 • Die Führungskraft hat zu wenig Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter. • • Die Führungskraft erkennt Vorschläge der Mitarbeiter nicht an. Die Führungskraft hat Angst davor, Autorität zu verlieren.85 [...]

Beispielsweise ist der autoritäre Führungsstil (ein „Pol“ nach Tannenbaum und Schmidt) durch eine strikte Kontrolle der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten gekennzeichnet. Dieser erteilt Anordnungen, definiert Ziele und überwacht die Durchführung der Arbeit. Die Motivation der Mitarbeiter kann sich kaum ausprägen, da diese weder an den Zielsetzungsprozessen beteiligt sind, noch einen Einblick in die Gesamtzusammenhänge ihrer Arbeit besitzen. Durch diese Passivität entwickelt sich meist Unzufriedenheit und Aggressivität gegenüber der Führungskraft. Beim kooperativen Führungsstil („Gegenpol“ zum autoritären Führungsstil nach Tannenbaum und Schmidt) hingegen kommen die Mitglieder einer Gruppe (Führende und Geführte) durch Diskussion zur Gruppenentscheidung. Der Führende schlägt eine Entscheidung lediglich vor, entschieden wird jedoch letztlich in der Gruppe. Durch diese gemeinschaftliche Steuerung sind Motivation, Qualität und Originalität der Leistung hoch, die Geschwindigkeit und Effizienz jedoch eher gering. Es gibt demnach kein Patentrezept in der Personalführung, denn jede Führungskraft weiß, dass sie durch ihr Verhalten die Leistung und die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter beeinflusst.78 Die Personalführung stellt Tag für Tag immer neue Anforderungen und Herausforderungen an die Führungskräfte. 4.2.1 Delegation Da in der heutigen Arbeitswelt eine Vielzahl von zu erledigenden Aufgaben in einem Unternehmen anstehen, ist es nahezu unmöglich, diese Aufgaben in ihrer Gesamtheit einer Person zu übertragen.79 Die Führungskraft muss deshalb anstehende Aufgaben teilweise delegieren und damit Verantwortung an die Mitarbeiter abgeben.80 Grundsätzlich kann die Führungskraft davon ausgehen, dass die meisten Mitarbeiter an selbstständiger und selbstverantwortlicher Arbeit interessiert [...]