Das Mitarbeiterfördergespräch als innovatives Instrument des "Lernenden Unternehmens"

Diplomarbeit von Werner Mertens

„Der Mensch, das wichtigste Kapital unseres Unternehmens.“ So oder ähnlich steht es in vielen Unternehmensphilosophien bzw. Unternehmensleitbildern. Wirft man einen Blick „hinter die Fassaden“, stellt man sehr oft fest, daß hiervon beim Mitarbeiter selbst nichts zu spüren ist. Eher ist das Gegenteil vorhanden. Der Mitarbeiter wird als reiner „Produktionsfaktor“ behandelt. Dies wird noch deutlicher, wenn man die Beurteilungspraxis betrachtet. Hier spürt der Mitarbeiter häufig die Abhängigkeit und „Macht- oder Herrschaftssicherung“ von Vorgesetzten, die sich dann im Ergebnis zeigen. Diese Ergebnisse sind begründet durch Zahlenskalierungen, vergangenheitsbezogene Momentaufnahmen und häufig auch durch Beurteilungsfehler und vieles mehr. I ch selbst habe 15 Jahre lang Beurteilungsgespräche von beiden Seiten erlebt (Beurteilter und Beurteiler), in denen es nur darum ging, sich mit dem Mitarbeiter über die Einigung einer Rangskalierung (in Form von Noten) im Einvernehmen zu trennen. KÜHLMANN spricht vom“... Aushandeln der Beurteilung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ...“. Seit zwei Jahren werden in unserem Unternehmen Mitarbeiterfördergespräche geführt, die einen um 180° veränderten Ansatz haben.

Mein Ziel ist es, mit dieser Arbeit einen Überblick zu geben, wie sich die Beurteilungspraxis historisch entwickelt hat und darstellt, sowie das Mitarbeiterfördergespräch als zeitgemäßes Konzept in vernetzter Beziehung darzustellen. Da dies nicht Iosgelöst von der Personalentwicklung geschehen kann und ein Umdenken in der Mitarbeiterführung mit auslöst, habe ich den Versuch unternommen, dies konzeptionell aufzuarbeiten, da aus meiner Sicht entscheidende Veränderungsprozesse notwendig sind, die ausgelöst werden müssen. Hier beginnt für mich das lernende Unternehmen. Im Verlaufe dieser Arbeit sind die Namen der Autoren in Großbuchstaben geschrieben, die im Literaturverzeichnis erfaßt sind. Der Mitarbeiter akzeptiert heute nicht mehr alte Hierarchiemodelle. Im derzeitig stattfindenden Wertewandelprozeß sind neue, veränderte Formen der Mitarbeiterführung, also der Umgang miteinander, notwendig. Was muß geschehen, um dies in Bewegung zu setzen?

Die Bereitschaft, liebgewonnene und hierarchisch geprägte Denkmodelle und Verhaltensweisen aufzugeben und neue Dinge, in deren Mittelpunkt ein positives Menschenbild steht, zu beginnen. Theodor LITT bringt das Problem durch seine Arbeit „Führen oder Wachsenlassen“ aus meiner Sicht auf einen Punkt. Obwohl er dieses Thema im Zusammenhang mit der Erziehung von Kindern und Jugendlichen betrachtet, sind seine Erkenntnisse auch auf die Mitarbeiterführung zu übertragen. Wenn man Litt wörtlich verstehen will, so bedeutet für ihn Wachsenlassen ein Geschehenlassen, das dem Verzicht auf jeglichen Eingriff gleichkommt. Führen, das Ziel kennen, den Weg dahin kennen und ihn auch voranschreiten. Diese wörtliche Übersetzung bedeutet, daß Führen und Wachsenlassen sich gegenseitig ausschließen. Fühlt sich der obengenannte Führer jedoch als Prozeßbegleiter, so sieht er seine Aufgabe auch darin, das zu verwirklichen, was „wachsen will“. Oder wie es HÜLSHOFF ausdrückt,“... Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich die Potentiale, die der Mensch in sich hat, entwickeln und entfalten können.“ Trocmä-Fabre schrieb 1987: „Wir werden geboren, um zu lernen und im Laufe der Zeit unser Potential zu entdecken“. Diese humanistische Einstellung zur Mitarbeiterführung bedarf sicher einer grundsätzlichen Kulturveränderung in den Unternehmen, die nur behutsam „gestaltet“ werden kann.

Es gibt hierzu keine Patentrezepte, jedoch bin ich der Meinung, daß das Mitarbeiterfördergespräch unter den genannten Prinzipien und eingebettet in ein Personalentwicklungskonzept ein entscheidender Schritt in diese Richtung ist. Diese Arbeit soll einige Begrifflichkeiten, insbesondere für den Praktiker, zusammenführen und als ganzheitliches, vernetztes Konzept verstanden werden.

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