Methodik des Kundenwertmanagements als Teil der strategischen Unternehmensführung am Beispiel eines Fahrzeugzulieferers

Diplomarbeit von Wolfram Klussmann

Einleitung:

Die vorliegende Arbeit soll in eine Problematik einführen, die in allen Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen, gleich welcher Größe und Branche, eine Rolle spielt.

In dieser Arbeit werden Methoden des Kundenwertmanagements vorgestellt und in Beispielrechnungen angewandt, um die Qualität unternehmerischer Führungsentscheidungen zu verbessern und die Zielerreichung des Unternehmens auf der Basis der Kundenbeziehungen zu überprüfen. Im Mittelpunkt stehen deshalb Analysemethoden, mit denen unter Verwendung mathematisch-statistischer Werkzeuge möglichst objektiv der Wert eines Kunden untersucht werden soll. Dazu dient ein Unternehmen der Fahrzeugzulieferindustrie.

„Solange wichtige Entscheidungen in der Kundenakquisition und Kundenbetreuung auf Annahmen, Mutmaßungen und unsystematisch erhobenem Datenmaterial basieren, stehen Irrtümern Tür und Tor offen. Und das kann sich für Unternehmen fatal auswirken. Ohne detaillierte Kenntnisse über die Kunden ... ist die Entwicklung einer kundenorientierten Strategie, die zu Wettbewerbserfolgen führt, unmöglich“.

Und auch der Vorstandsvorsitzende des betrachteten Fahrzeugzulieferers ist der Ansicht:

„...wir gehen unnötige Risiken ein, wenn schwerwiegende Entscheidungen stärker auf Wunschdenken als auf Tatsachen gründen.“ Das Problem des Kundenwertmanagements soll nach wissenschaftlichen Standards und Prinzipien gelöst werden. Um die Validität der Arbeit sicherzustellen ist es daher vor der Darstellung und Anwendung der Methoden notwendig, sich sowohl über das Unternehmen, aus dessen Blickwinkel die Bewertung erfolgt, als auch über die Besonderheiten des Marktsegmentes der Landtechnik, in dem die Bewertung vorgenommen wird, ein Bild zu machen. Dies auch, um hier der wissenschaftlichen Methode der Hermeneutik, d.h. „des einfühlsamen Verstehens um einen Sachverhalt zu ergründen“, zu folgen.

Ziel dieser Arbeit ist eine Zusammenstellung relevanter Erkenntnisse aus Forschung und Wissenschaft einerseits und die in der Fachliteratur oft vernachlässigte Übertragung theoretischer Modelle und Konstrukte auf die Verhältnisse in der Praxis andererseits, wie es beispielsweise auch bei Rudolf-Sipötz fehlt. Denn erst die pragmatische und vor allem reproduzierbare Weiterentwicklung der zunächst theoretischen Methoden zur Anwendung in der Praxis des betrieblichen Alltags machen diese zu einem nützlichen Instrument. Diesbezüglich wurde, vor allem im Unterabschnitt 4.4.2, mit dieser Arbeit Neuland betreten. Dennoch eignen sich einige Methoden, wie am Beispiel der Kundenlebenszyklusanalyse zu diskutieren sein wird, nicht immer für den Einsatz in der Praxis.

Die Tabellen, aus denen die Bewertungen abgeleitet wurden, sind zum besseren Verständnis der Rechenwege in den Text integriert, soweit es den Lesefluss nicht stört. Um die Systematik der Vorgehensweise sicherzustellen, wurde der Stufengrundsatz gewählt. Nach diesem wird in den Kapiteln eins bis drei zunächst die Aufgabe und das Umfeld, in dem die Aufgabe zu lösen ist, näher umrissen. Die für diesen Anwendungsfall grundsätzlich geeigneten Lösungsmöglichkeiten durch Kundenanalysen werden im Kapitel vier vorgestellt und voneinander abgegrenzt. Die Realisierung der Lösungen erfolgt in den jeweils darauf folgenden Beispielrechnungen. Dem letzten Schritt des Stufengrundsatzes folgend werden in Kapitel fünf und sechs schließlich Handlungsanweisungen für die strategische Unternehmensführung zur Umsetzung der neuen Lösung im Umgang mit den Kunden abgeleitet.

Im Rahmen der Datenverwendung zu den Beispielrechnungen sei Herrn Doktor Petersen, Geschäftsführer der Firma WABCO, gedankt, der aufgrund der nicht geplanten außeruniversitären Publikation einer Verwendung von realem Zahlenmaterial zugestimmt hat. Die Kundennamen wurden, wie aus Abschnitt 3.3 ersichtlich, mit A1, B2, C3 usw. verschlüsselt, um eine Verwechslung mit im Text genannten Zahlen oder Buchstaben zu verhindern.

Beim Exzerpieren und Auswerten relevanter Literatur fiel einerseits eine zunehmende Anzahl an Publikationen auf, so dass stark selektiert werden musste. Andererseits sind diese Publikationen oft nicht älter als 2-3 Jahre, so dass sich auch auf eine gewisse Aktualität und zunehmende Relevanz dieses Themas schließen lässt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.1, Besonderheiten des Investitions- und Zuliefergeschäftes: Das Investitions- und Zuliefergeschäft, bei dem Unternehmen untereinander die Geschäfte als Partner abwickeln, unterscheidet sich durch einige Besonderheiten vom Konsumgütergeschäft, bei dem Unternehmen einerseits (z.B. Lebensmittelhandel) und Privatpersonen andererseits (als Konsument) Geschäfte tätigen.

Diese liegen zunächst in einer „stärkeren Formalisierung des Beschaffungsprozesses“. Das bedeutet, daß der Abnehmer aufgrund der häufig sehr hohen Investitionskosten und der technischen Komplexität nicht als Einzelperson die Kaufentscheidung trifft, sondern ein Einkaufsteam. Dieses Team besteht, vom Einzelfall abhängig, aus Technikern, Einkäufern, Entwicklungsingenieuren, Geschäftsführer und anderen Personen. Außerdem werden „Investitionsprojekte häufig durch kooperative Anbieterzusammenschlüsse akquiriert und abgewickelt“, um das Risiko bei Auslandsgeschäften zu streuen oder um fehlendes Know-how zu bekommen. Je komplizierter der Beschaffungsprozeß zum potentiellen Abnehmer ist, je mehr Partner involviert sind und je höher der Abstimmungsbedarf zwischen Auftraggeber und Anbieter ist, desto größer ist und desto länger dauert die Phase der qualifizierten Angebotserstellung. „Die Dauer eines solchen (Kauf-Entscheidungs)Prozesses beläuft sich auf ungefähr 14,4 Wochen“. Die Angebotserstellung ist daher, abhängig von der Komplexität des anzubietenden Gutes, mit hohen Kosten verbunden. Auch der Versuch, die Kaufentscheidung gezielt zu beeinflussen, erfordert eine enge Zusammenarbeit mit hohen Besuchsfrequenzen durch entsprechend qualifiziertes Personal. Erfahrungsgemäß fordert der potentielle Auftraggeber Angebotsabgaben in kurzen Fristen, wodurch zusätzlich ein nicht zu unterschätzendes Risiko in der Kalkulation entsteht.

Aus den obigen Gründen sollte durch vorheriges Kundenwertmanagement sichergestellt sein, daß die Wahrscheinlichkeit eines langfristigen, gewinnbringenden Auftrages möglichst hoch ist. Auch bei erfolgter Auftragserteilung sollte eine möglicherweise spätere Insolvenz bzw. Zahlungsunfähigkeit des Auftraggebers durch das Kundenwertmanagement frühzeitig erkannt werden. Dieses Risiko wird noch deutlicher, wenn der Umstand berücksichtigt wird, daß gerade bei komplexen Großanlagen „...ein für den Kunden attraktives Finanzierungskonzept eine notwendige Bedingung für den Auftragserhalt dar(stellt)“. Und dies vor dem Hintergrund steigender Unternehmensinsolvenzen, die allein schon ein Kundenwertmanagement rechtfertigen. Die Zahl der Insolvenzen in Deutschland hat sich seit 1993 (15.148) bis 2002 (37.700) stetig erhöht. Um als Zulieferer nicht selbst in die Situation des Kapitalverlustes zu kommen, verbietet sich bedenkenlose und restriktionsfreie Erfüllung aller Kundenwünsche.

Eine weitere Perspektive ergibt sich aus der unterschiedlichen Produktpolitik. Trotz zunehmender Individualisierung der Produkte kann das Konsumgütergeschäft eher durch Massenprodukte des täglichen Bedarfes, wie Brot, Butter, Zucker und Milch, für eine anonyme Kundschaft gekennzeichnet werden. Im Zuliefergeschäft werden dagegen für eine bekannte Kundschaft vorwiegend kundenindividuell entwickelte und angefertigte Bauteile in Serien oder auch als Einzelstücke geliefert, die sich in eine Baugruppe oder in das Fertigteil mit seinen besonderen Spezifikationen einfügen lassen. Um die Entwicklungszeiten zu verkürzen, die Produktionskosten durch lange Rüstzeiten zu senken und die Dokumentation zu vereinfachen sind Unternehmen an möglichst wenigen Varianten mit einem hohem Anteil an Normteilen und gleichen Formelementen interessiert, die sich aus den gleichen Rohteilen in gleichen Fertigungsverfahren produzieren lassen. Die in der Regel dennoch hohen Entwicklungskosten und die insgesamt hohe Wertdimension lassen sich nur über einen sehr langen Zeitraum amortisieren. Deshalb ist vor allem der Anbieter aus wirtschaftlichen Gründen zu einer möglichst langen Partnerschaft gezwungen und sollte das Potential dazu durch geeignete Methoden des Kundenwertmanagements überprüfen. Wenn auch nicht die Notwendigkeit existiert, so gibt es doch im Konsumgütergeschäft zumindest den Wunsch nach einer dauerhaft zufriedenen Kundschaft, so daß sich die Methoden des Kundenwertmanagements, vor allem die aus Unterabschnitt 4.3.5, auch hier zur Entscheidungsunterstützung anbieten.

Kapitel 3.2, Besonderheiten des Marktes der Landtechnik: In unterschiedlichen Märkten der globalen Weltwirtschaft herrschen unterschiedliche Regeln und Gesetzmäßigkeiten. Merkmale wie Eigendynamik und Investitionsfreude in der Informations- und Telekommunikationstechnologie, globale Wechselwirkungen und Risikofreude in den Finanzmärkten sowie Offenheit für immer neue Technologien zur Produktdifferenzierung in der Automobilindustrie beispielsweise sind immer marktspezifisch und haben unmittelbare Auswirkungen auf das Kunden- und Kaufverhalten. Erst auf der Basis der Informationen über den jeweils betrachteten Markt läßt sich das Verhalten des Kunden, seine zu erwartenden Forderungen, sein Betreuungsaufwand und der Wert für ein bestimmtes Unternehmen sinnvoll bestimmen. Daher ist zunächst die Abgrenzung und Definition des betrachteten Marktsegmentes Voraussetzung eines aussagekräftigen Kundenwertmanagements.

Der Markt des Unternehmens WABCO als Zulieferer der Fahrzeugindustrie läßt sich in die beiden Strategischen Geschäftsfelder der Erstausrüstung und des Ersatzmarktes differenzieren. Die Segmentierung des Marktes in übergeordnete Strategische Geschäftsfelder beruht auf dem Prinzip „möglichst homogener Produkt/Markt-Kombinationen. Die Anzahl ... sollte übersichtlich und handhabbar bleiben, so daß es oft zweckmäßig und erforderlich ist, weiter ... zu segmentieren“. Das Geschäftsfeld der Erstausrüstung wird daher wiederum in die Segmente „Lastkraftwagen und Busse“, „Anhänger“ und „Sonderfahrzeuge und Landwirtschaft“ unterteilt.

Wie im folgenden erläutert wird, weist gerade der Markt für landwirtschaftliche Maschinen die höchsten Diskontinuitäten in der Marktentwicklung auf. Deshalb ist dieser am erfolgversprechendsten für Optimierungsmethoden des Kundenwertmanagements zur Verbesserung des eigenen Geschäftserfolges. In den Beispielrechnungen zur Praxisanwendung erfolgt deshalb eine Beschränkung und Konzentration auf diesen Markt.

Alle strategischen Geschäftseinheiten sind zwar regional getrennt zu betrachten, da auch das Bedarfsverhalten von Land zu Land voneinander abweicht. Im betrachteten Segment der Landtechnik aber hat das deutsche Marktsegment, wie aus der Anlage C ersichtlich, auf der Basis der Zahlen des Jahres 2001 einen Umsatzanteil von 69,4% am europäischen Gesamtumsatz in dem Segment, so daß ein für die Bundesrepublik Deutschland durchgeführtes Kundenwertmanagement als repräsentativ für den europäischen Markt angesehen werden kann.

Die Diskontinuitäten und Unwägbarkeiten, die ein Kundenwertmanagement in dem Segment der Landtechnik rechtfertigen, entstehen aus verschiedenen Einflußfaktoren. Lebensmittelskandale wie Rinderwahnsinn, Hühnergrippe, Maul- und Klauenseuche und mit Unkrautvernichtungsmitteln kontaminiertes Futtermittel für Geflügel beeinflussen das Verbraucherverhalten.

„Bei einem Kilogramm verringertem Rindfleischkonsum pro Kopf müssen in Deutschland etwa 220.000 Bullen weniger gemästet werden; werden fast 60.000 Hektar Futterfläche sowie 1.600 Arbeitskräfte freigesetzt sowie 480 Mio. DM weniger erlöst.“ Einfluß auf die Einkommenssituation bäuerlicher Betriebe, welche für Investitionsfreude und Kaufkraft für neue landwirtschaftliche Maschinen ausschlaggebend ist, haben nicht nur das Verbraucherverhalten, sondern auch die „Stützpreissenkung für Getreide und Rindfleisch im Rahmen der Agenda 2000“, die Kostensteigerungen für Heizöl und Treibstoff und nicht zuletzt Naturkatastrophen durch Überschwemmungen wie die sogenannte Jahrhundertflut im Jahr 2002 sowie Hagel und Stürme.

Aber auch der Preisdruck auf landwirtschaftliche Erzeugnisse in der EU sowohl durch Überproduktion als auch durch Importe aus Drittländern verstärken den Druck auf die wirtschaftliche Situation bäuerlicher Betriebe. Die Nettowertschöpfung in der deutschen Landwirtschaft verringerte sich im Jahr 1998/99 im Vergleich zum Vorjahr sogar um 7,7%. Es liegt auf der Hand, daß geringe bzw. sogar sinkende Nettowertschöpfung eine hohe Preissensibilität in Bezug auf Neuinvestitionen bedeutet. Daher läßt sich bei einem Blick auf die zeitliche Entwicklung der Endabnehmer landwirtschaftlicher Maschinen ein Konzentrationsprozeß feststellen. Während die Zahl landwirtschaftlicher Betriebe von 1992 bis 2001 von 601.000 auf 412.000 zurückging, vergrößerte sich die durchschnittliche Betriebsfläche von 28 auf 38 Hektar pro Hof, in den neuen Bundesländern sogar auf 182 Hektar.

Daraus ergeben sich für den Zulieferer drei Konsequenzen im Rahmen der Kundenbewertung von Produzenten landwirtschaftlicher Maschinen, die in Unterabschnitt 4.3.4 in die Methoden einbezogen werden:

Erstens treffen die Endabnehmer ihre Kaufentscheidung beim Hersteller aus einer wirtschaftlich schwierigen Situation heraus, so daß langfristig und strategisch denkende Produzenten ihre Produkte durch zusätzliche Finanzierungsangebote im Leistungsangebot attraktiver machen müssen.

Zweitens geht der Trend zu stärkeren und besser ausgestatteten Traktoren, die für die Bearbeitung größerer Flächen wirtschaftlicher zu betreiben sind. So werden heutzutage Traktoren angeboten, die sich durch Satellitennavigationssysteme, Luftfederung, automatische Getriebeschaltungen und Bord-elektronik von traditionellen Ackerschleppern wie dem Lanz „Bulldog“, der noch „vor dem Start manuell mit einem Brenner 30min vorgeheizt werden mußte„, doch erheblich unterscheiden.

Produzenten, die dieser Kundenforderung durch eine entsprechende Produktpalette Rechnung tragen, sind höher zu bewerten als solche, die vor dieser Entwicklung ihre Augen verschließen. Hochtechnologie-Traktoren haben jedoch auch ihren Preis. So kostet ein vollausgestatteter John Deere-Traktor Typ 8120 bis zu 162.536,88 Euro inklusive Mehrwertsteuer, ein Mähdrescher Typ 9880 STS sogar bis zu 344.190,56 Euro und damit fast das Drei- bzw. Sechsfache des Preises für eine Mercedes-Benz S-Klasse Typ 320 CDI in der Basisversion. Dieser Kaufpreis stellt ein hohes Investitionsvolumen für einen familiär geführten Hof in wirtschaftlich instabilen Zeiten dar, in denen sich auch die Gewinne rückläufig entwickeln. „Die Gewinne der landwirtschaftlichen Haupterwerbsbetriebe in Deutschland verringerten sich 1998/99 um 7,3% auf 53.457 DM (27.332 EUR) je Unternehmen“. Auch aus diesem Grund wird eine Kaufentscheidung des Endverbrauchers von zahlreichen Kriterien abhängig gemacht. Als Beispiele für Einflußfaktoren auf die Kaufentscheidung seien exemplarisch die Qualität, eine lange Lebensdauer und lange Wartungsintervalle, ein gutes Produktimage welches den Wiederverkaufswert erhöht, eine Ersatzteilversorgung mit 24h-Service vor Ort, attraktive Finanzierungs- und Leasingangebote und das Angebot der Inzahlungnahme alter Maschinen genannt.

Und drittens brauchen weniger Höfe auch weniger Traktoren, so daß voraussichtlich der Bedarf im Inland sinken und die Bedeutung der Exporte steigen werden. Auch unter diesem Aspekt werden global agierende Anbieter von Landtechnik einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil vorweisen können.

Aber nicht nur auf Seiten der bäuerlichen Betriebe ist ein Konzentrationsprozeß zu verzeichnen. Wie aus der Anlage D ersichtlich, sind auch die Produzenten der Landtechnik angesichts des steigenden Konkurrenzdrucks und aus oben genannten Gründen zu Fusionen und Zusammenschlüssen gezwungen, um durch Synergieeffekte Kosten zu sparen.

Vor diesem Hintergrund tragen die wirtschaftlich geschwächten bäuerlichen Betriebe über die durch die Zusammenschlüsse erstarkten Hersteller den Preisdruck zu den Zulieferern. Der Druck auf Gewinnmargen ist demnach ungleich höher in diesem Marktsegment, als beispielsweise im PKW-Luxuswagensegment. Ein Kunde bzw. Produzent von landwirtschaftlichem Gerät mit überdurchschnittlichen Gewinnmargen ist demnach höher zu bewerten, als in vergleichbaren anderen Kundensegmenten.

In den westeuropäischen Ländern schwanken die Zulassungszahlen für Traktoren in konjunkturbedingten Bandbreiten. Allerdings hat der Markt Osteuropas in Bezug auf Landtechnik einen hohen technologischen Rückstand aufzuholen:

„Das größte Wachstumspotential liegt in Mittel- und Osteuropa. Aufgrund der bevorstehenden EU-Beitritte werden diese Länder in den kommenden Jahren verstärkt in Landmaschinen und Traktoren investieren. Die deutschen Ausfuhren in die östlichen Länder stiegen 2001 um 42% und erreichten ein Rekordniveau. Besonders dazu beigetragen haben Polen, Weißrussland und die Ukraine“.

Zu erwarten wird daher eine Verschiebung der Nachfrage im Produktsegment auch auf kleinere und damit preisgünstigere Maschinen sein, das heißt, daß Hersteller lediglich mittelstarker Traktoren langfristig geringeres Umsatzwachstum erwarten lassen als Produzenten, die darüber hinaus im unteren und oberen Leistungssegment vertreten sind.

Dazu beitragen wird die Weiterentwicklung der Transportgeschwindigkeiten für Fahrzeuge und Maschinen „auf eine durch die Bauart bestimmte Höchstgeschwindigkeit von über 60km/h, um die Benutzung von Autobahnen zu ermöglichen“. Es ist zu vermuten, daß der Gesetzgeber mittelfristig auch für diese Fahrzeuge ein Antiblockiersystem fordern und gesetzlich vorschreiben wird und daher die Hersteller von Traktoren höherer Leistungsklassen ein nicht zu unterschätzendes Umsatzpotential durch die zukünftige Abnahme von ABS-Komponenten bergen. Regionale Anbieter haben heutzutage kaum noch langfristige Chancen, weder auf dauerhaftes Umsatzwachstum, noch gegen den internationalen Wettbewerb. Auch und gerade weil Ihnen die Entwicklungskapazitäten fehlen, um im Markt zukunftssichere Technologien auf Dauer anbieten zu können.

Auf der Basis dieser Hintergrundinformationen sind in diesem komplexen Umfeld nun durch geeignete Methoden die Kunden zu identifizieren, die positiv zum Unternehmenserfolg beitragen.