Mentoring im betrieblichen Umfeld aus erwachsenenpädagogischer Sicht

Diplomarbeit von Katharina Wewer

Einleitung:

Mentoring ist ein zunehmend beliebtes Personalentwicklungsinstrument in deutschen Unternehmen. Dies wird durch den stetig steigenden Einsatz und der anwachsenden wissenschaftlichen Beschäftigung belegt. Daneben weist die Existenz zahlreicher Ratgeber- und Managementliteratur auf ein anhaltendes Interesse an diesem Phänomen hin. Durch Mentoring sollen Fach- und Führungskräfte in ihrer fachlichen, vor allem aber in ihrer persönlichen Entwicklung gefördert werden. Die Förderung von Nachwuchsführungskräften stellt heutzutage eine zentrale Aufgabe der Unternehmen dar, weil sie im so genannten ‘war of talents’ einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bietet. Mentoring wird daher als ‘zukunftsweisendes Praxisberatungsmodell’ beschrieben, das als hoch interessant eingestuft wird.

Allerdings stehen noch eingehende Untersuchungen zu diesem Instrument aus. Schließlich ist bislang gar nicht oder nur unzureichend geklärt, wie die Beteiligten ihre Lernsituation innerhalb dieser Entwicklungsmaßnahme gestalten bzw. welche Möglichkeiten ihnen dazu offen stehen. Es ist unklar, wie sie ihre (berufs-) biographischen Erfahrungsbestände einsetzen bzw. welche Rolle diesen Erfahrungsbeständen zukommt. Außerdem muss untersucht werden, welche Lernprozesse bei den Beteiligten tatsächlich stattfinden. Eine umfassende Analyse der (Lern-) Faktoren, die eine effektive Förderung durch Mentoring begünstigen, muss grundsätzlich daher noch stattfinden. Es kann festgestellt werden, dass Mentoring-Programme in ihren Formen zwar insgesamt immer vielfältiger und wandlungsfähiger werden, es ist ‘jedoch immer noch wenig über die Dynamik dieser Organisationsform selbst bekannt (…). Dazu stellt Dehnbostel stellvertretend für zahlreiche Arbeitszusammenhänge fest, dass die Anzahl an Lernmöglichkeiten zunimmt, es aber zu prüfen bleibt, inwiefern diese Angebote wirksam und nachhaltig sind.

Um eine effektive Förderung durch Mentoring in Unternehmen zu gewährleisten, ist es daher erforderlich, dass das zentrale Thema ‘Lernen’ eine stärkere Berücksichtigung findet. Es muss bei den Prozessverantwortlichen der Unternehmen ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, wie Lernprozesse Erwachsener überhaupt ablaufen und wie diese durch Mentoring gefördert werden können.

Zielsetzung der Arbeit:

Ausgehend von diesen Überlegungen stellt die vorliegende Arbeit einen Zusammenhang zwischen den Lernprozessen Erwachsener und Mentoring als ein Instrument der Personal- und Führungskräfteentwicklung her. Die Arbeit versucht zu klären, welche Lernprozesse durch das Mentoring gefördert werden und wie nachhaltig diese sind. Konkret lässt sich daraus folgende Hauptfragestellung ableiten:

Inwieweit wird Mentoring den Anforderungen an erwachsenenpädagogische Lernprozesse gerecht und kann auf diese Art und Weise erfolgreich zur Förderung von Nachwuchsführungskräften eingesetzt werden? So kann konkret gefragt werden: Welche lernförderlichen Prozesse werden durch Mentoring auf den Weg gebracht? Ist es als Instrument zur Nachwuchsförderung innerhalb eines Unternehmens geeignet und welche Bedingungen sind damit verbunden?

Um diese Hauptfrage beantworten zu können, sind folgende Einzelfragen zu stellen:

- Welche Bedingungen sind beim Lernen Erwachsener zu berücksichtigen?

- Welche Anforderungen werden an Nachwuchsführungskräfte gestellt?- Wie ist Mentoring als Förderinstrument angelegt?

- Welche Lernprozesse werden durch Mentoring angeregt? Wie lernt die Nachwuchsführungskraft (Mentee) von der Führungskraft (Mentor)?

- Was bedeutet das Lernen innerhalb des Mentorings für die Arbeit von Personalentwicklern und Prozessbegleitern? Welche Möglichkeiten bieten sich zur erfolgreichen Gestaltung und Begleitung dieses Prozesses?

Die Beantwortung der aufgeworfenen Fragen erfolgt anhand einer theoriegeleiteten Untersuchung. Dazu werden einschlägige aktuelle Studien und Werke herangezogen. Wie bereits im Vorwort erwähnt wurde, ist ein Mentoring-Programm im Unternehmen E bislang noch nicht implementiert. Aus diesem Grund kann keine empirische Analyse zu der Lernsituation und den Wirkungen des Mentorings in diesem Unternehmen erfolgen. Eine empirische Analyse würde sich im Anschluss an ein Pilotprogramm im Unternehmen E ergeben.

Die intensive theoretische Auseinandersetzung mit Mentoring-Prozessen soll insgesamt das Bewusstsein für erwachsenenpädagogische Aspekte innerhalb dieser Personalentwicklungsmaßname schärfen. Dadurch sollen die Chancen, aber auch die Gefahren des Mentorings als Entwicklungsinstrument aufgezeigt werden. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen eine Basis für die Implementierung von Mentoring in Unternehmen bieten.

Gang der Untersuchung:

Nachdem in Kapitel 1 die Ausgangssituation und die Problemstellung skizziert und daraus die Zielsetzung dieser Arbeit abgeleitet wurde, werden in Kapitel 2 die Grundlagen des Lernens Erwachsener behandelt. Dabei wird zunächst beleuchtet, wie das Lernen nach den klassischen psychologischen Lerntheorien im Allgemeinen verläuft. Anschließend wird ein Bezug zum Lernen Erwachsener hergestellt. Dabei werden Lernformen vertieft, die den Bedürfnissen des erwachsenen Lerners im besonderen Maß entsprechen. Daraus werden didaktische Implikationen an die Lernprozesse Erwachsener abgeleitet.

In Kapitel 3 werden die Grundlagen der betrieblichen Personal- und Führungskräfteentwicklung behandelt. Das Lernen Erwachsener wird auf diese Art und Weise in einen Kontext eingebunden. Auf der Grundlage des herausgearbeiteten Verständnisses von Personalentwicklung wird im Speziellen die Entwicklung von Führungskräften betrachtet, die wiederum besondere Anforderungen mit sich bringt. Die vorliegende Arbeit betrachtet explizit die Anforderungen an Führungskräfte, weil anhand dieser Anforderungsanalyse die Entwicklung einer umfassenden Handlungskompetenz herausgestellt wird. Anschließend wird aufgezeigt, wie die Entwicklung von Handlungskompetenz im Unternehmen gestaltet werden kann.

Als eine mögliche Maßnahme zur Entwicklung von Handlungskompetenz wird Mentoring in Kapitel 4 vorgestellt. Nach einer umfassenden begrifflichen und inhaltlichen Bestimmung von Mentoring, wird die Interaktionsebene zwischen Mentor und Mentee als charakteristisches Merkmal dieser Maßnahme herausgestellt. Anschließend wird die Umsetzung und Ausgestaltung in den Unternehmen betrachtet, wobei Formen des Mentorings und die Verbreitung in deutschen Unternehmen beleuchtet werden.

In Kapitel 5 wird das Potential des Mentorings mithilfe der vorangegangenen Ausführungen erfasst. Dazu wird auf der Grundlage der in Kapitel 4 vorgenommenen Darstellung von Mentoring eine Mentoring-Situation im Abgleich mit einer kompetenzförderlichen Lernsituation betrachtet. Daraus werden mögliche Lernprozesse abgeleitet. Ausgewählte Wirkungen auf die Akteure sollen das grundsätzliche Potential des Mentorings belegen. Für eine abschließende Potentialeinstufung wird auf unterschiedliche Lernbedingungen aufmerksam gemacht, die auch auf die Gefahren des Mentoring-Prozesses hinweisen. Daraus werden Schlussfolgerungen für die Praxis von Personalentwicklern und Prozessbegleitern gezogen.

Das Fazit in Kapitel 6 fasst die Ergebnisse der aufgeworfenen Fragen zusammen und zieht ein abschließendes Resümee.

Die Inhalte der vorliegenden Arbeit beziehen sich in gleichem Maße sowohl auf Frauen als auch auf Männer. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird jedoch die männliche Form für alle Personenbezeichnungen gewählt. Die weibliche Form wird dabei stets mitgedacht. Eine Ausnahme bilden die Inhalte, die ausdrücklich auf Frauen bezogen werden.

Der Begriff ‘Mentoring’ ist eine feststehende Bezeichnung aus dem anglo-amerikanischen Sprachgebrauch. Der Genetiv wird nach einer Empfehlung des Dudens in der vorliegenden Arbeit mit einem ‘s’ gebildet. Daneben verwenden deutsche Veröffentlichungen zu diesem Thema auch die Form ohne Genetiv-s, die ebenfalls möglich ist.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel, 4.3.1.1, Informelles und formelles Mentoring:

Beim informellen Mentoring bauen Mentor und Mentee aus eigener Initiative und meist spontan eine Mentoring-Beziehung auf, so wie es in der Geschichte des Mentorings ursprünglich ist. Die Dauer und Qualität dieser Beziehung beruhen ausschließlich auf den Vereinbarungen zwischen Mentor und Mentee, d. h. die Vermittlung und Organisation durch ein Unternehmen entfallen. Eine solche Beziehung entsteht in der Regel aus einer gemeinsamen Arbeit und beruht auf gegenseitiger Attraktion. Beispielsweise kann eine Führungskraft das Engagement besitzen eine begabte Nachwuchskraft bewusst fördern zu wollen. Auf der anderen Seite kann eine Nachwuchskraft aktiv auf die Führungskraft zugehen und diese um ihre Unterstützung bitten. Diese gegenseitige Sympathie und die uneingeschränkte Autonomie der Akteure sind wesentliche Vorteile einer informellen Mentoring-Beziehung. Aufgrund des meist länger andauernden Beziehungsverhältnisses und der intensiveren Hinwendung zueinander sollen wesentliche Funktionen, wie die Karriere fördernden und psychosozialen Funktionen, besser entfaltet werden als in formellen Mentoring-Konstellationen. Trotz dieser Vorzüge lässt informelles Mentoring ein aufeinander abgestimmtes Begleitprogramm vermissen, das gezielt die Defizite der Akteure aufarbeitet. Es fehlen weiterhin objektive Beurteilungsmaßstäbe, um den Erfolg der Beziehung im Anschluss zu evaluieren. An diesem Punkt setzt das institutionelle oder auch formelle Mentoring an, das klassischerweise zur Nachwuchsförderung innerhalb der Unternehmen eingesetzt wird.

Beim formellen Mentoring wird der Kontakt zwischen den Beteiligten durch das angehörige Unternehmen oder eine externe Organisation hergestellt. In vielen Fällen gibt diese Arbeit lediglich die handlungsstiftende Initiative zum Mentoring, weil sich Mentor und Mentee bereits untereinander kennen und Ambitionen zur gegenseitigen Förderung besitzen. Die Projektleitung verfolgt mit dem Programm bestimmte unternehmens- und förderpolitische Ziele und leitet daraus Richtlinien für die praktische Umsetzung ab, z. B. die Teilnahmevoraussetzungen, Teilnehmeranzahl, Inhalte und Dauer. Auf diesen Grundsätzen basiert wiederum die schriftliche Vereinbarung zum Mentoring, die in der Regel nach der erfolgreichen Zusammenführung von Mentor und Mentee für die weitere Zusammenarbeit getroffen wird. Ein Muster zu einer Mentoring-Vereinbarung ist im Anhang 3 angefügt. Im weiteren Verlauf bietet die Projektleitung den Akteuren durch ein Rahmenprogramm Anleitung und Unterstützung in der konkreten Ausgestaltung ihrer Beziehung. Die vorgegebene Struktur soll zum einen Stabilität bieten und kann zum anderen als Anregung für die weitere Gestaltung der Beziehung verstanden werden. Außerdem werden in der Regel spezielle Fachthemen, wie Kommunikationsstrategien und Führungsthemen, im Prozessverlauf behandelt, die in der Interaktion zwischen Mentor und Mentee vertiefend aufgegriffen werden können.

Die Wirksamkeit vom formellen Mentoring ist häufig umstritten, da die positiven Effekte nicht so stark in Erscheinung treten sollen wie beim informellen Mentoring. Die Motivation und das Engagement des Mentors und des Mentees sollen weniger stark ausgeprägt sein. Ein eindeutiger empirischer Nachweis ist jedoch nicht vorhanden. Bei der Beurteilung der Wirksamkeit ist weiterhin zu beachten, dass die tatsächliche Umsetzung in der unternehmerischen Praxis zu berücksichtigen ist, denn bei allen Abgrenzungsbemühungen ist eine strikte Trennung in informelles und formelles Mentoring schwierig. So existieren bei formellen Mentoring-Beziehungen bereits häufig im Vorfeld Verbindungen unter den Beteiligten. Diese Wunschpaarungen werden beim so genannten Matching durch die Projektleitung in deutschen Unternehmen größtenteils berücksichtigt. Die Partner werden häufig in die Gesamtgestaltung miteinbezogen. Die Beziehung wird nach Beendigung des offiziellen Programms ebenfalls meist weitergeführt und gewinnt damit wie eine informelle Beziehung an Bedeutung.

Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit ein formell-organisiertes Mentoring-Programm angenommen, das jedoch in seiner praktischen Umsetzung im Unternehmen hohe informelle Gehalte aufweist.

Externes und internes Mentoring:

Wenn Mentoring formell organisiert wird, lässt es sich weiterhin nach dem Ort der Durchführung in externe und interne Programme unterscheiden. Beim externen Mentoring gehören Mentor und Mentee zwei unterschiedlichen Unternehmen an. Eine Institution bringt die Partner in der Regel zusammen und organisiert das Rahmenprogramm. Dieses übergreifende Mentoring ermöglicht Einblicke in andere Unternehmensstrukturen und bietet damit eine Erweiterung der Netzwerke außerhalb des eigenen Unternehmens an. Der Informations- und Ideenaustausch kann offener und unbelasteter stattfinden, weil keine organisatorischen Abhängigkeiten zwischen den Beteiligten bestehen. Um der Gefahr des gegenseitigen Abwerbens zu begegnen, wird in der Regel ein Abwerbeverbot für einen bestimmten Zeitraum getroffen. Als Sonderform und Trend beim externen Mentoring ist das so genannte Cross-Mentoring anzuführen. Hier schließen sich mehrere Unternehmen zu einem Pool zusammen und organisieren ein gemeinsames Mentoring-Programm. Jedes Unternehmen stellt eine vorher vereinbarte Anzahl an Mentees und Mentoren zur Verfügung. Die Vermittlung der Paare erfolgt durch ein Team, das sich aus den Programmverantwortlichen der einzelnen Unternehmen zusammensetzt. Ein populäres Beispiel ist das Pilotprojekt aus dem Jahr 1998 zwischen der Commerzbank, der Deutschen Bank, der Deutschen Lufthansa und der Deutschen Telekom. Mittlerweile wurde dieses erfolgreiche Cross-Mentoring auf acht Unternehmen erweitert und unterstützt im Jahr bis zu 50 Mentoring-Paare.

Als klassische Form der Nachwuchsförderung gilt jedoch weiterhin das interne Mentoring, weil hier eine Karrierebegleitung vor Ort stattfinden kann. Dies wird durch die hohe Anzahl an internen Programmen in größeren deutschen Unternehmen zur Führungskräfteförderung belegt. Der Förderprozess findet hier innerhalb eines Unternehmens statt, d. h. Mentor und Mentee gehören dem gleichen Unternehmen an. Sie stehen jedoch nicht in einer direkten hierarchischen Beziehung zueinander, sondern sind in der Rangordnung mindestens zwei Stufen voneinander getrennt. Die Vorteile des internen Mentorings liegen in der räumlichen und inhaltlichen Nähe der Partner. Die Organisation der Treffen kann meist unkompliziert durchgeführt werden und die Partner können sich über unternehmensspezifische Probleme und Strukturen verständigen. Der Mentor kann den Mentee in die Unternehmenskultur einweihen und zu seinen Aufstiegschancen beraten. Für den Mentee besteht in der Regel die Möglichkeit andere Unternehmensbereiche gezielt kennen zu lernen und damit potentielle Wirkungsfelder zu erkunden. Dieser Beschreibung nach handelt es sich um ein Training into-the-job, weil Nachwuchsführungskräfte über ein Programm langfristig auf ein höheres berufliches Level vorbereitet werden. Hunt & Michael stufen Mentoring jedoch eher als on-the-job-Maßnahme ein, die eine Qualifizierung im Prozess der Arbeitstätigkeit vorsieht. Im Grunde besteht Mentoring aus einer Kombination verschiedener Trainingsformen (into-the-job, on-the-job, off-the-job und near-the-job). Welche Trainingsform den Schwerpunkt bildet, hängt neben der inhaltlichen Ausrichtung maßgeblich vom Durchführungsort des Mentorings ab.