Maßnahmen zur Umstrukturierung und Organisationsentwicklung eines internationalen Unternehmens

Diplomarbeit von Jochen Schäble

Einleitung:

Technologische Veränderungen, steigender Konkurrenzdruck durch internationalen Wettbewerb und ständig neue Auflagen und Rahmenbedingungen fordern von Unternehmen und Organisationen ein verstärktes Veränderungsbewusstsein und zunehmende Wandlungsbereitschaft. Unternehmen müssen sich, um am Markt bestehen zu können, einer ganzen Reihe von strategischen, strukturellen und personellen Herausforderungen stellen.

Dies lässt sich am Beispiel der Unternehmensentstehung von Novartis veranschaulichen. Novartis wurde 1996 durch die Fusionierung der Firmen Ciba-Geigy und Sandoz gegründet, was zur damaligen Zeit den bisher größten Unternehmenszusammenschluss in der Geschichte darstellte. Novartis ist ein weltweit führendes Unternehmen im Gesundheitswesen mit seinem Kerngeschäft in den Bereichen Pharma, Consumer Health, Generika, Augenheilmittel und Tiergesundheit und hat ihren Hauptsitz in Basel (Schweiz). 2004 beschäftigt der Konzern weltweit rund 80 000 Mitarbeiter in über 140 Ländern. Forschung, Entwicklung und Produktion von Pharmazeutika ist sehr anspruchsvoll und deshalb in ein komplexes System eingebunden, welches ein hohes Maß an Arbeitsteilung, Spezialisierung, Kompetenzen und Kooperation erfordert.

Ein System kann aufgrund von Strukturveränderungen, die beispielsweise durch eine Fusion provoziert werden, sehr unterschiedlich reagieren. Den positiven Folgen wie der Bildung von Kompetenzgemeinschaften, Wegfall von Wettbewerbern und Schaffung von Synergieeffekten stehen kontraproduktive Folgen wie die organisatorische Neugestaltung, Konfrontation unternehmerischer Traditionen mit den Veränderungen sowie die Verantwortung für die Belegschaft gegenüber. Der Zusammenschluss von Ciba-Geigy und Sandoz zu Novartis bedeutete auch ein Aufeinandertreffen zweier vom Unternehmensstil sehr unterschiedlicher Systeme. Dies konfrontierte die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte mit einschneidenden Veränderungen in ihrer gewohnten Unternehmensstruktur sowie Unternehmenskultur.

Problemstellung:

In dieser Arbeit wird eine organisatorische und gleichzeitig personelle Strukturierungsmaßnahme des Unternehmens behandelt. Sie verbindet sich mit einem Organisations- und Personalentwicklungsprojekt, welches das Management vor einigen Jahren mit dem Ziel startete, Jobfamilien (engl. job family) und Rollenprofile (engl. role profile) zu entwickeln.

Jobfamilien sollen dabei als Kategorisierungsmodell für sämtliche Jobs der Chemischen Produktion dienen, die im Unternehmen existieren. Ähnliche Jobs werden einer Jobfamilie zugeordnet. So können sich in der Organisation, je nach Einteilungs- und Gewichtungsalgorithmus, eine bestimmte Anzahl von Jobfamilien herauskristallisieren. Traditionen, Fusionen, strukturelle/personelle Veränderungen und teilautonome Entwicklungen in einzelnen Betrieben führten mit der Zeit zu einer Vielzahl von Jobs, Positionen, Stellen und ebenso vielen unterschiedlichen Bezeichnungen.

Dies provozierte zwangsläufig Unübersichtlichkeit, Verwirrung und mangelnde Gleichbehandlung von Mitarbeitern zwischen den einzelnen Betrieben. Durch Entwicklung von Rollenprofilen soll diesem Ausufern begegnet werden. Rollenprofile lassen sich als abstrahierte Stellenbeschreibungen verstehen. Sie beinhalten ausschließlich die Komponenten, welche unabhängig von einer bestimmten Abteilung, Person oder einem bestimmten Betrieb sind. Deshalb werden sie auch als generisch bezeichnet. Alle Mitarbeiter, die der gleichen Jobbezeichnung zugeordnet werden (Meister, Vorarbeiter) müssen, egal wo, mit wem und unter welchen Vorgesetzten sie arbeiten, bis zu einem gewissen Grad identische Aufgaben und Anforderungen erfüllen.

Rollenprofile umfassen den größten gemeinsamen Nenner für alle typischen und üblichen Aufgaben und Anforderungen in einem Job und bilden die Bausteine für Jobfamilien. Jede Jobfamilie setzt sich durch eine bestimmte Zahl von Rollenprofilen zusammen. Mit den Rollenprofilen werden die unterschiedlichen Abstufungen nach Anspruch und Verantwortungsfülle definiert und es wird festgelegt, welche Indikatoren maßgeblich für den Unterschied zwischen den einzelnen Stufen im hierarchischen Gefüge der Jobfamilie sind.

Ziel dieser Maßnahme ist es, eine Bilanzierung vorhandener Jobs vorzunehmen und überflüssige auszusondern. Des Weiteren sollen durch Um- und Neustrukturierung mehr Transparenz und Entwicklungsperspektiven für Mitarbeiter und Führungskräfte geschaffen werden. Rollenprofile sollen schließlich auch als systematische Basis für eine Neuauflage der individuellen Stellenbeschreibungen dienen.

Gang der Untersuchung:

In der vorliegenden Arbeit wird ein Ausschnitt dieses Projektes beispielhaft abgebildet. Dabei wird von der Abteilung Chemische Produktion der Schweizer Betriebe die Jobfamilie Produktion herausgegriffen. Die Hauptaufgabe dabei ist, für diese Jobfamilie die erforderlichen Rollenprofile zu ermitteln und anschließend zu entwickeln.

Dies geschieht in standardisierter Form anhand eines Formulars, welches vom Management des Unternehmens entworfen und bereitgestellt wird. Darauf stützt sich auch der empirische Teil dieser Arbeit. Für die Formulierung der Profile wird ein speziell für diesen Zweck entwickeltes qualitatives Verfahren verwendet. Die Untersuchung erfolgt durch eine Folge von mehreren Workshops, deren Teilnehmer sich aus unterschiedlichen Betrieben und unterschiedlichen Hierarchiestufen zusammensetzen. Dabei werden Ergebnisse der einzelnen Workshops von den Teilnehmern der Folgeworkshops sukzessive verbessert, sowie die Auswertung und Interpretation der Daten den Teilnehmern überlassen. Die fertig gestellten Rollenprofile werden am Schluss dieser Arbeit inhaltlich zusammengefasst, gegenübergestellt und kommentiert.

Dementsprechend gestaltet sich die Gliederung der Diplomarbeit: In Kapitel 1 werden die Ausgangssituation des Unternehmens, die Standortbestimmung der Untersuchung und der Zweck der systematischen Entwicklung von Anforderungsprofilen erläutert. Letzteres legt die Wahl eines arbeitsanalytischen Verfahrens zur Datengewinnung nahe, das als Grundlage für die Entwicklung ausgewählter Organisationsinstrumente (Jobfamilien Rollenprofile und Stellenbeschreibungen) dienen soll.

In Kapitel 2 werden allgemeine Begriffe geklärt, die ausgewählten Organisationsinstrumente erläutert und in einen Zusammenhang gestellt.

In Kapitel 3 wird genauer auf das zentrale Organisationsinstrument Rollenprofil eingegangen und inhaltlich der Stellenbeschreibung gegenübergestellt. Dabei wird besonders auf die Novartis-Fähigkeiten sowie Werte und Verhaltensweisen eingegangen, die vom Unternehmen im Rollenprofil eingesetzt wurden und in keiner ‚üblichen’ Stellenbeschreibung zu finden sind. Das Phänomen Unternehmenskultur wird erläutert und der Zusammenhang zur Organisationsentwicklung hergestellt.

In Kapitel 4 wird die qualitative und quantitative Vorgehensweise empirischer Forschung diskutiert und die Methodenwahl aufgrund der Rahmenbedingungen, welche die Untersuchung beeinflussen, eingeschränkt. Die Entscheidung eine qualitative Methode zu verwenden wird durch die Ergebnisse eines Pretests unterstützt.

In Kapitel 5 werden die verwendeten Methoden der empirischen Untersuchung beschrieben und auf mögliche Beurteilungsfehler hingewiesen. Beim empirischen Verfahren handelt es sich schwerpunktmäßig um einen Methodenmix aus Expertenbefragung und Gruppendiskussion, welcher in der Durchführung mehrerer Workshops seine Ausprägung findet. Der planmäßige Verlauf der Workshops, die Teilnehmerzusammensetzung, die verwendeten Hilfsmittel und das Prinzip der Datenerhebungs- und Rückkoppelungsmethode, welches die Sammlung und Interpretation der Daten bei den Teilnehmern belässt, werden erläutert und begründet.

Eine Darstellung der Ergebnisse und eine zusätzliche Auswertung erfolgt in Kapitel 6. Dort werden die erarbeiteten Rollenprofile anhand ihrer Kriterien (Hauptverantwortlichkeiten, Funktionsumfang etc.) miteinander verglichen, um die Unterschiede der einzelnen Profile aufzuzeigen. Anschließend werden noch Aspekte angesprochen, die sich im Zusammenhang mit dem empirischen Verfahren ergeben haben oder denen aufgrund der Teilnehmerbeiträge ein hoher Stellenwert beigemessen wurde (Entwicklungsperspektiven, Ausbildungsvoraussetzungen etc.).

In Kapitel 7 werden wichtige Punkte des empirischen Verfahrens im Rückblick beurteilt. Speziell die Konzeption der Workshops und die Teilnehmerbeteiligung werden dabei herausgegriffen. Im Ausblick werden Anregungen für die Implementierung und Wirkungskontrolle der Organisationsinstrumente gemacht und auf den Prozesscharakter dieser Arbeit hingewiesen.

Inhaltsverzeichnis: