Mass Customization - Möglichkeiten und Grenzen kundenindividueller Massenproduktion im Rahmen von Internetgeschäftsmodellen

Diplomarbeit von Corinna Hussmann

Einleitung:

Um im Umfeld der heutigen Marktanforderungen mit einem gesteigerten Wettbewerbsdruck und einer zunehmenden Segmentierung der Märkte mithalten zu können, sehen sich Unternehmen gezwungen, neue Geschäftsstrategien zu verfolgen. Gründe auf der Nachfragerseite liegen hierfür in der zunehmenden Tendenz zur Informationsgesellschaft, die dem Kunden zu einer umfassenden Transparenz bei Preisvergleichen und einer starken Käuferposition verhilft. Damit die Wettbewerbsfähigkeit bestehen bleibt, rücken die Kundenbedürfnisse an erste Stelle der Überlegungen im Unternehmen. Reaktionen auf ein gestiegenes Anspruchsniveau der Kunden, bei gleichzeitiger Preissensibilität, machen neue Produktionsstrategien notwendig. Der Wunsch der Konsumenten nach Individualisierung in der persönlichen Lebensgestaltung wird immer stärker. An dieser Stelle setzt das Konzept der massenhaften Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen, im Folgenden Mass Customization genannt, an. Die Bedienung einer Vielzahl von Kundensegmenten mit einem Produktpreis, der einem Standardprodukt nahe kommt, wird durch individuelle Massenherstellung möglich. Mass Customization reagiert auf die neuen Ansprüche der Konsumenten und stellt jedem Kunden genau das Produkt zur Verfügung, welches er sich wünscht.

Eine kostengünstige Massenproduktion sowie kundenspezifische Leistungsangebote werden simultan verfolgt, Produktionsansätze, die noch bis in jüngere Zeit als nicht vereinbar galten. Der Einsatz von Kostenführerschaft oder Differenzierung als Geschäftsstrategie stellt im Allgemeinen unterschiedliche Anforderungen an die Produktionsverfahren sowie auch an die einzusetzenden Ressourcen. Nach Porter ist aus diesem Grund eine simultane Verfolgung ausgeschlossen. Die hybride Mass-Customization-Strategie wird dennoch möglich durch den weitreichenden Fortschritt im Technologiebereich. Moderne, flexible Produktionsverfahren und der verstärkte Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglichen Zielsetzungen um Kosten- und Differenzierungsvorteile gleichzeitig zu verfolgen.

Eine besondere Unterstützung erfährt das Konzept der Mass Customization durch das Aufkommen des Electronic Business (E-Business), welches ‘durch informationstechnologische und organisatorische Vernetzung Prozesse entlang der Wertschöpfungskette unterstützt, optimiert und rekonfiguriert’. Das Erstellen einer großen Variantenvielfalt mit einem individuellen Produkt für jeden einzelnen Abnehmer, macht eine starke Interaktion zwischen Abnehmer und Anbieter unerlässlich. Nur durch die Verbindung des E-Business mit dem World Wide Web (im folgenden Internet genannt) kann die erhebliche Informationsdichte kosteneffizient verarbeitet werden.

Vor dem Hintergrund des dargestellten Produktionskonzeptes sind in der jüngeren Vergangenheit viele attraktive Geschäftsmodelle im Internet entstanden. Mass-Customization-Produkte werden teilweise oder ausschließlich über elektronische Netzwerke (Verbindung mit dem World Wide Web, nach Wirtz ‘handelt es sich um die Kombination und Agglomeration physischer Verbindungen, durch welche elektronische Impuls- und Datentransfers vollzogen werden können’) vermarktet. Pioniere im Mass-Customization-Geschäft waren u.a. große Markenunternehmen wie adidas mit individuellen Schuhen unter dem Label mi adidas oder Dell mit der Vermarktung von individuell zusammengesetzten Computern. Aber seit einigen Jahren kommen vor allem unbekannte Anbieter mit Mass-Customization-Produkten auf den Markt. Sie sehen Mass Customization nicht als Absatzkanal für ein zusätzliches Produkt, sondern als Möglichkeit, eine einzelne Leistung zielgerichtet und ausschließlich über das Internet an den Kunden zu vermarkten. Ein Besuch in einer Filiale ist nicht mehr nötig. Vor allem letztere Geschäftsmodelle sind im Folgenden relevant.

Die Zusammenführung von Massenfertigung und Individualisierung stellt eine vielversprechende Option auf dem Weg zur Generierung neuer Wettbewerbsvorteile für Unternehmen dar. Aus diesem Grund bekommt das Mass-Customization-Konzept seit einiger Zeit große Aufmerksamkeit und wird in der Literatur vielfach diskutiert. Doch die meisten der Beiträge konzentrieren sich vornehmlich auf die Erfolgspotenziale, suggerieren eine einfache Umsetzung und die Eignung des Konzeptes für jede Produktkategorie. Vor diesem Hintergrund geht die folgende Untersuchung, neben der Potenzialentdeckung, der Frage nach, welchen Herausforderungen ein Unternehmen bei der Entwicklung und Vermarktung eines Mass-Customization-Produktes ausgesetzt ist. Die notwendigen, weitreichenden organisatorischen Veränderungen im Unternehmen werden genauso aufgeführt wie entstehende Implementierungs- und Komplexitätskosten. Abgewägt werden die zusätzlichen Investitionen gegen die erfolgversprechenden Bestandteile, welche kundenindividuelle Massenproduktion für Unternehmen bürgen. Dies geschieht stets vor dem Hintergrund der Bedarfsfrage der Konsumenten nach individuellen Produkten. Die besonderen Eigenschaften individueller Massenprodukte werden mit den Anforderungen der Abnehmer verglichen. Auch zusätzlich anfallende Belastungen, die für den Abnehmer anfallen, wie der aufwändige Konfigurationsvorgang zur Erfassung der Wünsche und die länger Wartezeit, bis das Produkt zur Verfügung steht, werden ermessen.

Ein weiteres zentrales Ziel dieser Arbeit ist, nicht nur die Möglichkeiten und Grenzen der Mass Customization aufzuzeigen, sondern herauszuarbeiten in welchen Produktsegmenten eine Einführung sinnvoll ist. Durchgeführt wird diese Untersuchung vor dem Hintergrund, dass nicht jedes Produkt für die individuelle Massenproduktion geeignet ist. Aus diesem Grund werden im Folgenden ausschließlich Sachgüter untersucht und keine Dienstleistungen. Des Weiteren beziehen sich die Ausführungen ausschließlich auf Business-to-Consumer-Märkte.

Zu Beginn der Arbeit wird zunächst ein Überblick über konzeptionelle Grundlagen der Mass Customization geschaffen und Abgrenzungen zu anderen Fertigungsmethoden gegeben. Des Weiteren werden Produkte, welche individuell abgesetzt werden, definiert, Eigenschaften, die sie zum Verkauf im Internet qualifizieren, sowie ein Überblick der aktuellen und länger zurückliegenden Literatur gegeben.

Auf dieser Basis werden in Kapitel 3 Besonderheiten des Mass Customization als Form unternehmerischer Wertschöpfung in den Bereichen Leistungserstellung, Produkt und Absatz betrachtet. Eine Reihe von praktischen Beispielen aus verschiedenen Produktbranchen ergänzen die theoretischen Ausführungen.

Das Konzept der kundenindividuellen Massenfertigung wird im Folgenden als Geschäftsmodell betrachtet, welches einen Großteil der Geschäftsprozesse elektronisch über das Internet abwickelt. Aus diesem Grund stellt der Beginn des dritten Kapitels zunächst die Besonderheiten von Internet- und Mass-Customization-Geschäftsmodellen dar. Darauf folgen eine Beschreibung und kritische Betrachtung der generischen Wettbewerbsstrategien von Porter. Aus der gemeinsamen Verfolgung von Porters Strategietypen sind hybride Strategien entstanden, die Grundlage jedes Mass-Customization-Geschäftsmodells. Infolgedessen werden die neuen hybriden Wettbewerbsstrategien im Anschluss an die generischen Strategien vorgestellt.

Das Abschlusskapitel setzt sich aus einer Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse sowie einer Zukunftsprognose für zukünftige Entwicklungen zusammen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3, Leistungserstellungsbezogene Aspekte der individuellen Massenproduktion:

Integrierte Wertschöpfungskette und Prozessflexibilität:

Die integrierte Wertschöpfungskette und ihre Bedeutung wurden bereits vielfach in anderem Zusammenhang beschrieben. Es gilt nun eine nähere Erläuterung zu geben, was in diesen Bereich fällt. Außerdem wird eine Beschreibung der Ausführung von Mass-Customization-Konzepten erläutert, um alle Möglichkeiten der Wertschöpfungsbereiche für die individuellen Produktionen auszunutzen und die erforderliche Flexibilität in den Prozessen des Unternehmens zu garantieren. Das Unternehmen benötigt für diese Voraussetzungen gewisse Fähigkeiten in allen Bereichen, die vorhanden sein müssen, um ein Mass-Customization-Produkt vertreiben zu können.

Zunächst erfolgen eine Definition nach Porter zur Wertschöpfungskette und ihren Einsatzbereichen. Die Wertkette wurde von Porter entwickelt zur Identifizierung von Wettbewerbsvorteilen und „gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potenzielle Differenzierungsquellen zu verstehen“. Im Konzept der Mass Customization werden sowohl Differenzierungsmöglichkeiten wie auch Kosteneinsparungen in den Aktivitäten der Wertkette gesucht, um einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Die aufeinander folgenden Wertaktivitäten eines Unternehmens werden in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilt, wie Abbildung 5 aufzeigt (siehe Abbildung 5: Modell einer Wertkette).

Die primären Aktivitäten teilen sich in die physische Erzeugung der Leistung, die Vermarktung und Logistik sowie den Kundendienst. Die unterstützenden Tätigkeiten beeinflussen jede Phase der Primäraktivitäten und dienen der Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft eines Unternehmens. Nach Porter ist das Zusammenwirken der Wertaktivitäten die Voraussetzung, um ein für den Abnehmer bedeutendes Produkt zu schaffen. Die Gewinnspanne setzt sich zusammen aus der Differenz der Einnahmen der Produkte und den Kosten, die in den Wertaktivitäten entstanden sind.

Bei einem Mass-Customization-Konzept müssen die Elemente der Wertkette um die Besonderheiten der individuellen Herstellung erweitert werden. In den unterstützenden Tätigkeiten muss darauf geachtet werden, dass die Differenzierungs- und Kostenoptionen gleichzeitig verfolgt werden. Im Bereich der Forschung und Entwicklung wird der Customer Order Decoupling Point bestimmt, welcher den Grad der Vorproduktion und die Höhe der Individualisierung bestimmt (siehe Kapitel 3.3.3 Produktion). Zuvor sollten spezifische Marktforschungen betrieben werden, ob die Voraussetzung gegeben ist, dass ein Markt in der jeweiligen Branche für individuelle Produkte vorhanden ist. Auch sollte der technische Fortschritt mit einberechnet werden. Produkte, die einer ständigen Neuerung unterliegen, müssen flexibel anpassbar sein.

Nach ausreichender Forschung kann im ersten Schritt ein Produktmodul gefertigt werden, auf dessen Basis die Individualisierung stattfindet. Die Infrastruktur des Unternehmens wird in Mass-Customization-Konzepten weitestgehend durch IuK-Technologien geleitet, welche in allen Bereichen der primären Aktivitäten notwendig sind. Aus diesem Grund muss, um konkurrenzfähig zu bleiben, in der Technologieentwicklung darauf geachtet werden, ständig die Prozesse und Flexibilität durch neue Systeme verbessern zu können. Die Personalwirtschaft hat bei Mass Customization die spezielle Aufgabe, Mitarbeiter genügend auszubilden, so dass die neuen Fertigungstechniken und Systeme effizient umgesetzt werden.

Die unterstützenden Aktivitäten der Wertkette sind der organisatorische Teil der Produkter-stellung. Die Entwicklung besonderer Fähigkeiten, im Unterschied zu einer herkömmlichen Massenproduktion, ist in diesem Bereich genauso wichtig wie in der Fertigung. Die Managementstrukturen sollten abgestimmt sein auf Wertesysteme, organisatorische Strukturen, besondere Lernmethoden und dynamische Netzwerke zur Kooperation mit Händlern und Dienstleistern, die den Anforderungen eines Mass-Customization-Konzeptes gerecht werden.

Die Besonderheit der Wertkette von individuellen Massenprodukten ist die Unterteilung der primären Aktivitäten in kundenspezifische und kundenunabhängige Aktivitäten. Abbildung 6 zeigt die primären und unterstützenden Aktivitäten in der Wertschöpfungskette des Mass-Customization-Produktes (siehe Abbildung 6: Die Mass-Customization-Wertkette).

Die Wertkette wird getrennt in einen standardisierten Teil und einen, der erst mit Einfluss der Kundeninformation individuell erstellt wird. Durch diese Trennung können Kosten- und Differenzierungsvorteile parallel in einer Wertkette verfolgt werden. Die ursprüngliche Trennung, wie Porter sie verlangt, wird in dem Sinne verfolgt, als dass beide Bereiche differenziert werden, jedoch innerhalb einer hybriden Wertkette. Die Aufteilung macht es möglich, standardisierte Module unabhängig vom Kundenauftrag vorzufertigen und parallel individuelle Konfigurationen vorzunehmen (nähere Beschreibung in Kapitel 3.3.3 Produktion). Sobald die eigentliche Montage beginnt, werden die Bereiche wieder zusammen verfolgt.

Die Hauptaktivitäten der Mass Customization beginnen im kundenspezifischen Bereich. Nicht mit der Beschaffung der notwendigen Ressourcen, sondern mit der Erhebung der Kundeninformationen, welche die Grundlage aller Produkte darstellen. Auf deren Basis entsteht eine Vor-Konfiguration und spätere Konstruktion der individuellen Bereiche des Produktes. Die Erhebung der Daten sollte möglichst einfach für den Kunden zu handhaben sein und wird durch den Einsatz von Konfigurationssystemen unterstützt. Anschließend erfolgen die Materialbeschaffung, die eigentliche Fertigung und die Distribution an den einzelnen Kunden. Die zuletzt genannten Phasen resultieren aus einer gemeinsamen Verfolgung von Kosten- und Differenzierungspotenzialen. Im Gegensatz dazu steht der auftragsneutrale Bereich, der parallel oder im Vorfeld zur Erstellung des individuellen Produktanteils verfolgt wird, und die Materialbeschaffung und Modulerstellung von Standardanteilen enthält.

Als Beispiel für den parallelen Ablauf von standardisierten und individuellen Bereichen der Wertkette kann die Website spreadshirt.de aufgeführt werden. Die eigentlichen T-Shirts mit Größen und Formen werden im auftragsunabhängigen Teil vormodelliert. Anschließend werden im auftragsabhängigen Bereich Designwünsche über den Kunden abgefragt und in entsprechenden Schablonen und Systemen weiterverarbeitet. Im Anschluss werden beide Prozesse zusammengeführt und das vom Kunden ausgewählte T-Shirt-Modell, wird mit dem jeweiligen Schriftzug oder Design des Kunden bedruckt. Durch eine Verknüpfung der einzelnen Wertaktivitäten miteinander ergeben sich Wettbewerbsvorteile durch Nutzung gemeinsamer Synergien. Nach Porter ist die Wertkette keine Ansammlung voneinander unabhängiger Aktivitäten, sondern ein System zusammenhängender Bereiche, die mittels Informationen miteinander verknüpft werden müssen.

Wird eine konsequente Verfolgung aller Bestandteile der individuellen Herstellung in der Wertkette gewährleistet, kann ein hybrides Mass-Customization-Konzept Erfolg haben. Wichtig ist die Flexibilität in allen Prozessen zu bewahren, vor allem auch im standardisierten, auftragsunabhängigen Bereich. Mass Customization hat den Vorteil auf Trends schnell reagieren und Veränderungen im Marktumfeld mit neuen Prozessen entgegen treten zu können. Diese Vorteile können aber nur genutzt werden, wenn entsprechende Innovationen konsequent verfolgt und in Flexibilität in allen Unternehmensbereichen umgesetzt werden.