Markteintrittsstrategien deutscher Unternehmen in den chinesischen Markt

Diplomarbeit von Miao Yu

Einleitung:

Mit 1,3 Milliarden Einwohnern ist China nicht nur der bevölkerungsreichste Staat der Welt und die weltweit siebtgrößte Volkswirtschaft. Chinas Aufstieg zur Weltwirtschaftsmacht scheint unaufhaltsam. Kaum ein Tag vergeht, ohne dass in den Medien über die Änderungen und das Wirtschaftswachstum in dieser Volkswirtschaft in Wort und Bild berichtet wird.

Aufgrund seiner zahlreichen Ressourcen, vielfältigem Klima, erfolgreichen Reformen und seit Jahren einem durchschnittlichen Wachstum von mehr als neun Prozent ist China zu einem der wichtigsten Produktionsstandorte und Absatzmärkte für ausländische Investoren geworden, welcher zu einem ernstzunehmenden Akteur in Weltwirtschaft und Politik aufgestiegen ist und seinen Platz unter den Handelsnationen festigt. 450 von 500 führenden Unternehmen der Welt haben Niederlassungen in China. So liegt China was die Summen ausländischen Investitionen betrifft, seit 11 Jahren in Folge auf dem ersten Platz der Entwicklungsländer und China ist der zweitgrößte Investitionsmagnet nach den USA. Der Beitritt zur WTO im Jahr 2001 hat die gesetzliche und politische Umwelt für ausländische Investitionen weiterhin verbessert, viele Marktbarrieren wurden beseitigt, so dass mit einem weiteren Wachstum zu rechnen ist und China nach einer Untersuchung amerikanischer Behörden im Jahr 2050 zusammen mit den USA die führende Wirtschaftsmacht der Welt sein wird.

Alles in allem existiert also eine Vielzahl von Gründen, sich mit der Volksrepublik China und deren Bedeutung „Werkbank der Welt“ für die Weltwirtschaft zu beschäftigen und herauszufinden, welche Bedeutung diesem Markt insbesondere für deutsche Unternehmen zukommt.

Problemstellung:

Der chinesische Markt ist alles andere als was die deutschen Investoren kennen: die fremde Kultur, die schlecht einschätzbare Mentalität, der Informationsdschungel, das „seltsame“ Vertragsverhältnis et cetera, deswegen ist es auch nicht schwer zu verstehen, warum auch in heutiger Zeit die Bearbeitung des chinesischen Marktes durch ausländische Unternehmen mit einer Anzahl von Risiken behaftet ist, welche es im Tagesgeschäft genauso wie bei der Vorbereitung des Markteintritts nach China zu beachten gilt, will man gewinnbringend auf dem chinesischen Markt agieren.

So stellen sich vielfach Fragen nach den rechtlichen Bedingungen welche für das Chinageschäft zu beachten sind, aber auch eine große Zahl soziokultureller Faktoren, machen es für Neueinsteiger im Asiengeschäft schwierig, auf dem neuen Markt Fuß zu fassen. Sprachliche Barrieren und daraus entstehende Missverständnisse und mangelnden Vorbereitung auf die Kultur kommen häufig erschwerend hinzu. Die Kernfragen der Unternehmen sind:

Welches sind die Schlüsseleinflussfaktoren für die Wahl der Markteintrittsstrategien in China?

Welche wesentlichen Schwierigkeiten haben deutsche Unternehmen beim Markteinritt in China?

Wie und warum haben die Unternehmen in der Praxis ihre Markteintrittsstrategien in China durchgeführt?

Gibt es Unterschiede bei der Markteintrittsstrategiewahl zwischen verschiedenen deutschen Branchen?

Gang der Untersuchung:

Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser in kompakter Form, ein Grundwissen über den chinesischen Markt und die möglichen Markteintrittsstrategien für deutsche Unternehmen zukommen zu lassen. Dabei sollen sowohl geographische Informationen, aber auch Inhalte zur Entwicklung der chinesischen Wirtschaft und Gesellschaft seit dem Beginn der Reformen und rechtliche Entwicklung Auskunft gegeben werden und die möglichen Risiken der verschiedenen Markteintrittsformen sowie die Markteintrittsformen als solche abgehandelt werden.

Der Verlauf dieser Arbeit ist daher so gestaltet, dass im ersten größeren Teil eine Abhandlung über die grundlegenden Daten des chinesischen Marktes informiert wird. Zu Beginn dieses Kapitels soll dabei zunächst auf geographische Gegebenheiten wie Ressourcen eingegangen werden, des weiteren Infrastruktur und administrative Einteilung. Im Anschluss daran folgt eine Abhandlung über die Ära der Wirtschaftsreformen, welche den Grundstein für die chinesische Wirtschaft der heutigen Zeit darstellen und die daraus resultierenden binnen- und außenwirtschaftlichen Entwicklungen seit dem Jahr 1979. Nach einer sich anschließenden Betrachtung der Außenpolitik und dem Beitritt zur WTO, soll schließlich den kulturellen Bedingungen Chinas Aufmerksamkeit geschenkt werden.

In diesem Bereich interessieren zunächst die Grundlagen der chinesischen Kultur und die Religionen und Philosophien, welche die chinesische Geisteshaltung seit über 2000 Jahren prägen und auch heute noch maßgeblich Denken und Handeln auch in wirtschaftlichen Bereichen beeinflussen. Da ein Verständnis der Kultur ohne Informationen über die Sprache schwerlich möglich ist, bestimmen doch Sprache und Denkstruktur einander in hohem Maße, soll im Anschluss daran eine kurze Einführung in das moderne Chinesisch erfolgen und ein Einblick in die daraus folgende Gedankenwelt. Am Ende dieses Kapitels sollen schließlich in Kürze die rechtlichen Bedingungen in China abgehandelt werden.

Im dritten Kapitel dieser Arbeit wird der Schwerpunkt nach Abhandlung der kulturellen Gegebenheiten schließlich auf die Markteintrittsstrategien gelegt. Hierbei interessieren zunächst die Motive, welche für ein Unternehmen existieren sich zu internationalisieren sowie das Timing , welches für einen Markteintritt von entscheidender Bedeutung ist. Im Anschluss daran wird der Augenmerk auf die Markteintrittsformen speziell der deutschen Unternehmen gelegt. Anhand von Tabellen und Interviews, soll hierbei ein Bild der derzeitig von deutschen Unternehmen bevorzugten Markteintrittsformen gezeichnet werden. Zum Abschluss der Arbeit, soll schließlich ein zusammenfassendes Fazit mit einem Ausblick auf die möglichen Veränderungen des chinesischen Marktes gegeben werden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3, Markteintrittsstrategien allgemein:

Nachdem in den vorangegangenen Kapitel die Rahmenbedingungen einer Tätigkeit in der VR China dargestellt wurden, befasst sich diese Kapitel mit den Theorien der Markteintrittsstrategien. Im ersten Abschnitt werden die Gründe der Internationalisierung angesprochen. Im zweiten Abschnitt werden der Markteintritt und das Timing als Teil der Going-International-Strategien betracht und anschließend im dritten Abschnitt die Aufmerksamkeit den verschiedenen Formen der Markteintrittsstrategien, die nach der Intensität der Marktbearbeitung durch das internationalisierende Unternehmen geordnet sind, gewidmet. Hier werden zuerst die Entscheidungsfaktoren zur Marktauswahl, dann die Markteintrittsstrategien allgemein und anschließend der Markteintrittszeitpunkt untersucht. Der Begriff „Internationalisierung“ kann als Zustand oder als Prozess verstanden werden je nach Wahl des Ansatzes. Mit dem Zustand der Internationalisierung soll das Ausmaß der geographischen Verteilung der Leistungserstellung einer Unternehmung zu einem Zeitpunkt bezeichnet werden. Der Prozess der Internationalisierung beschreibt dann die Veränderung der geographischen Verteilung der Produktion mit dazugehörigem Zeitablauf.“ Die Markteintrittsstrategien sind auch die Basisstrategien der Internationalisierung, die als Wertschöpfungsformen wie vom Export bis zu den Ansiedlungsformen wie Fusion und Akquisition verstanden werden. Die internationalen Unternehmen sind die Unternehmen, „für die, die Aktivitäten im Ausland eine wesentliche Rolle spielen„.

Motive der Internationalisierung:

Zusammenfassend können die Antriebskräfte der Internationalisierung vier Motivkategorien zugeordnet werden. Dabei ist zu beachten, dass nicht alle Vorteile vorhanden sein müssen um in einem Unternehmen die Entscheidung für eine Internationalisierung zu fällen:

Die Marktchancen des Zielmarktes bestehen für den ausländischen Investor hauptsächlich in der Größe und dem Wachstum beziehungsweise den Absatzmöglichkeiten. Auch andere Faktoren wie geringer Wettbewerb spielen eine Rolle. China als Absatzmarkt wird derzeit als Hauptgrund eines Chinaengagements deutscher Unternehmen wahrgenommen.

Die Skalenvorteile ergeben sich aus der Mengenbündelung über Ländergrenzen hinweg. Hier ist besonders die Verteilung der Fixkosten auf eine größere Outputmenge, aber auch der Einsatz effizienterer Technologien in Verbindung mit einer Erhöhung des Produktionsvolumens und der Gewinn von Prozesswissen im Verlauf der Zeit von Bedeutung für das erzielen von Skalenvorteilen.

Verbundsvorteile resultieren für ein sich internationalisierendes Unternehmen aus der räumlichen Verteilung der Unternehmensaktivität. Verbundseffekte, welche sich daraus ergeben, sind beispielsweise Risikominimierung infolge eines diversifizierten Geschäftsportfolios oder Lerneffekte welche sich aus der Beschäftigung mit einer fremden Kultur ergeben. Bei Verbundsvorteilen ist hauptsächlich die Betrachtung horizontaler Verbundseffekte von Interesse, da diese in unmittelbarem Zusammenhang mit der Internationalisierung stehen.

Standortvorteile als abschließende Motivation für Unternehmen, ergeben sich aus den spezifischen Vorteilen, welche der gewählte Markt bereithält. Diese können entstehen aus Komponenten wie etwas niedrigen Bodenpreisen, steuerlichen Vorteilen, geringem Grad an Arbeitnehmerorganisation, aber auch durch Komponenten wie Agglomerationen oder der Nähe zu wichtigen Rohstofflagerstätten sowie Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften.

Firmeninterne Voraussetzungen für die Ermöglichung der Internationalisierung:

Wenn sich das Unternehmen zur Aufnahme von Auslandsaktivitäten entschließt, muss zunächst überprüft werden, ob die Voraussetzungen für eine Internationalisierung da sind beziehungsweise die local inertia überwunden werden. Im Kapitel zwei wurden die Chancen und Risiken des chinesischen Marktes analysiert, aber ein Unternehmen muss Stärke und Schwäche von sich selbst und seinen Konkurrenzen auch erkennen können. Es gilt, das Unternehmen zu analysieren und zu überprüfen, ob es Faktoren gibt, mit denen man positive Effekte für eine Internationalisierung erzielen kann. Es ist vor allem wichtig, über genügend Wettbewerbsvorteile auf den bisher bearbeiteten Märkten zu verfügen. Um das Internationalisierungspotential eines Unternehmens bestimmen zu können, muss dessen Management zunächst prüfen, in welchem Umfang die für erfolgreiche Betätigung auf Auslandsmärkten notwendigen Vorraussetzungen gegeben sind. Dabei kommt es vor allem darauf an, das bisherige Führungskonzeption und Internationalisierung von Unternehmensaktivitäten mit einander vereinbar sind. Des weiteren müssen genügend der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens auf dem bisher bearbeiteten Markt, sich auch auf andere Länder übertragen lassen. Diese Wettbewerbsvorteile können wie folgend aussehen: Technologievorteile in Produkt oder Verfahren; Ressourcenvorteile in Management, Personal sowie Finanzen; Kapazitätsauslastungsvorteil sowie Standortvorteil im Heimatmarkt.

Mit Hilfe eines Scoring-Modells kann man die Bestimmung des Internationalisierungspotenzials verdeutlichen. Das Scoring-Modell bietet eine systematische Auswahl von Alternativen an. Das wichtigste Element für Scoring (punkten) ist die Scorecard (Zählkarte). Um die Methode zu erläutern wird der Prozess anhand von Beispielen im Folgenden dargestellt. In einem Scoring-Modell definiert das Team, was die Vertreter der Funktionsbereiche oder der Projekte anbetrifft, zuerst die Bewertungsgruppen zum Beispiel „sind wir gut gegenüber dem Hauptkonkurrenten in China“, dann werden Bewertungskriterien ausgewählt wie „Wettbewerbsvorteile in der Produkttechnologie“, „Wettbewerbsvorteile im Management“. Danach werden die Gewichtungen der Bewertungskriterien ermittelt, zum Beispiel von +3, sehr große Vorteile bis –3, sehr große Nachteile. Je nach Erfüllungsgrad wird jedem Bewertungskriterium ein bestimmter Punktwert zugeordnet. Die Auswertung erfolgt, in dem die gewichteten Punktsummen zusammengefasst werden. Anhand der Gesamtpunktzahl kann nun die Alternative mit der höchsten Punktzahl ausgewählt werden. Nur wenn man diese Voraussetzungen erfüllt, wird es Zeit, eine „Going-International“-Strategie zu entwickeln.