Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung verdeutlicht am Fallbeispiel der Gastronomie

Diplomarbeit von Daniel Steinbauer

Einleitung:

Die Gesellschaft befindet sich im stetigen Wandel. Der globale Wettbewerb und die Veränderung von Normen und Werten in der Gesellschaft sind Beispiele dafür. Der Wandel selbst hat in den vergangenen Jahren an Geschwindigkeit und Komplexität zugenommen. Für Unternehmen ist es daher schwerer geworden, die turbulenten und teilweise unberechenbaren Entwicklungen im unternehmerischen Umfeld zu verstehen. Sie tendieren dazu, sich auf die kurzfristigen Gewinne zu konzentrieren und den Weitblick zu verlieren. Es besteht die Gefahr, Wandel als nicht beeinflussbar zu sehen und zu resignieren. Wandel muss jedoch als Dauerzustand und Normalfall gesehen werden, der im Zusammenspiel mit strategischem Denken verstanden und in ein Unternehmen integriert werden kann.

Durch strategische Planung können der unmittelbare Wettbewerb, das globale Umfeld des Unternehmens sowie die Entwicklungen, die darin vor sich gehen, beobachtet werden. Auf der Basis der Erkenntnisse aus diesem Prozess lassen sich Strategien entwickeln. Mit einer Strategie können wiederum die Ziele des Unternehmens erreicht und das Fortbestehen sowie der Erfolg des Unternehmens gesichert werden. Durch diese vorausschauende Vorgehensweise ist es einem Unternehmen möglich, wettbewerbsfähig zu bleiben.

Problemstellung:

Bei der anspruchsvollen Aufgabe strategischer Planung bieten sich dem Management zahlreiche Ansätze und Konzepte, die in die strategischen Überlegungen einbezogen werden können.

Markt- und Trendforschung liefern der Unternehmensleitung Informationen, auf deren Basis Strategien gebildet werden können. Sie haben dieselbe Aufgabe, aber verfolgen zwei sehr unterschiedliche, vordergründig nicht kompatible Ansätze. Die klassische Marktforschung versucht systematisch und analytisch Gegebenheiten und Entwicklungen in den Märkten aufzudecken. Sie hat jedoch für die strategische Planung den Nachteil, zu sehr auf Daten und die Vergangenheit fixiert zu sein. Trendforscher bedienen sich der Methoden und Erkenntnisse zahlreicher Wissenschaften und versuchen frühzeitig, Entwicklungen und ihre zeitlichen und räumlichen Konsequenzen auf unterschiedliche Unternehmen und Branchen zu erkennen. Allerdings werden die Wissenschaftlichkeit und das Innovationspotential der Trendforschung von Kritikern in Frage gestellt.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, welchen Beitrag Markt- und Trendforschung in der strategischen Planung leisten können. Weiterhin soll untersucht werden, ob es möglich ist, die Methoden von Markt- und Trendforschung bei der Informationsbeschaffung für die strategische Planung zu kombinieren und so Schwächen bewährter Methoden auszugleichen.

Gang der Untersuchung:

Zunächst wird gezeigt, in welchem Bereich der strategischen Planung sich Markt- und Trendforschung abspielen. Im Anschluss werden Markt- und Trendforschung separat betrachtet. Die Aufgaben, Funktionen und Methoden werden ausführlich erläutert. Zudem werden die Möglichkeiten aufgezeigt, die ein Unternehmen in der Praxis hat, wenn es Markt- und Trendforschung in seine strategische Planung einbeziehen möchte. Im Bereich Trendforschung steht die Arbeitsweise der Trendforschungsinstitute im Vordergrund.

Die Betrachtung beider Forschungsfelder läuft in einem praktischen Fallbeispiel der Kultur- und Freizeitbranche zusammen. Die Gastronomie ist für ein solches Vorhaben besonders geeignet, da sie viele Bereiche in sich vereint wie z.B. Essen, Trinken, Musik und Entertainment. Einerseits kommen Trends aus der Gastronomie, andererseits werden sie dort aufgenommen und nachgeahmt werden.

Da sich die Branche nach genauer Betrachtung als trendsensibel herausstellte, wurde in Kooperation mit der Abteilung Wirtschaft, Medien und Tourismus der Stadt Ludwigsburg und der Reinhold-Würth-Hochschule in Künzelsau eine Befragung durchgeführt. Untersuchungsgegenstand waren Kundengewohnheiten und –wünsche in der Gastronomie.

Die Befragung wurde in den Städten Stuttgart, Bietigheim-Bissingen und Ludwigsburg durchgeführt und hatte zum Ziel, nützliche Informationen für die strategische Planung im Allgemeinen, z.B. für eine Existenzgründung, und für die Stadt Ludwigsburg als Kooperationspartner im Speziellen zu gewinnen. Erkenntnisse der Trendforschung wurden dabei im Vorfeld der Befragung in die Designphase des Untersuchungsprozesses integriert und ebenso nach der Durchführung in die Auswertungsphase mit einbezogen. Die ausführliche Auswertung zeigt, ob das beschriebene Vorhaben gelungen ist.

Inhaltsverzeichnis:

	Abkürzungsverzeichnis	V
	Abbildungsverzeichnis	VI
	Tabellenverzeichnis	VII
1.	EINLEITUNG	1
1.1	Ausgangssituation	1
1.2	Problemstellung	1
1.3	Vorgehensweise	2
2.	STRATEGISCHE PLANUNG	4
2.1	Begriffe	4
2.1.1	Strategie	4
2.1.2	Entwicklung strategischen Denkens	6
2.1.2.1	Finanzplanung	6
2.1.2.2	Langfristplanung	6
2.1.2.3	Strategische Planung	7
2.1.2.4	Strategisches Management	8
2.1.3	Abgrenzung zur operativen Planung	8
2.2	Phasen strategischen Managements	9
2.2.1	Situationsanalyse	9
2.2.2	Strategieentwicklung	9
2.2.3	Strategieumsetzung	10
2.2.4	Strategiekontrolle	10
2.3	Situationsanalyse	11
2.3.1	Unternehmensanalyse	11
2.3.2	Umweltanalyse	12
2.3.2.1	Umweltdefinition	12
2.3.2.2	Analyse der einzelnen Segmente	14
2.3.2.3	Prognose der Umweltänderungen	14
2.3.2.4	Ableiten von Zusammenhängen	14
3.	MARKTFORSCHUNG	15
3.1	Begriffe	15
3.1.1	Marktuntersuchung	15
3.1.2	Marktforschung	16
3.1.3	Abgrenzung zur Marketingforschung	18
3.2	Aufgabe und Funktionen	18
3.3	Marktforschung in der Praxis	19
3.4	Prozess	21
3.5	Gütekriterien	23
3.6	Erhebungsverfahren der Primärforschung	25
3.6.1	Übersicht	25
3.6.2	Thematik	25
3.6.3	Erhebungsansatz	26
3.6.4	Methode	27
3.6.4.1	Befragung	27
3.6.4.2	Beobachtung	32
3.6.4.3	Experiment	34
3.6.5	Erhebungsintervalle	34
3.7	Kritik an der Marktforschung	35
4.	TRENDFORSCHUNG	37
4.1	Begriffe	37
4.1.1	Trend	37
4.1.2	Trendforschung	40
4.1.3	Abgrenzung zur Zukunftsforschung	41
4.2	Aufgabe und Funktionen	42
4.3	Trendforschung in der Praxis	43
4.4	Methoden	45
4.4.1	Übersicht	45
4.4.2	Trenddiagnose	46
4.4.2.1	Scanning	46
4.4.2.2	Monitoring	47
4.4.2.3	Desk Research	48
4.4.2.4	Interpretation	48
4.4.2.5	Naming	49
4.4.3	Trendanwendung	49
4.5	Megatrends	50
4.6	Kritik an der Trendforschung	52
5.	FALLBEISPIEL GASTRONOMIE	54
5.1	Gastronomie	54
5.1.1	Die Branche	54
5.1.2	Trends in der Gastronomie	55
5.1.2.1	Wirkungsgefüge	55
5.1.2.2	Branchentrends	57
5.2	Rahmenbedingungen	59
5.2.1	Untersuchungsraum	60
5.2.2	Kooperationen	60
5.3	Prozess	60
5.3.1	Definitionsphase	60
5.3.2	Designphase	62
5.3.2.1	Konzeption	62
5.3.2.2	Methode	64
5.3.3	Durchführungsphase	69
5.3.4	Auswertungsphase	69
5.3.4.1	Allgemeine Auswertung	69
5.3.4.2	Stadtprofile	72
5.3.4.3	Zielgruppen Megatrends	73
5.3.4.4	Branchentrends	75
5.3.4.5	Neuverknüpfungen	77
5.3.5	Kommunikationsphase	78
5.4	Probleme bei der Erhebung	78
6.	FAZIT	80
	Literaturverzeichnis	82
	Eidesstattliche Versicherung	87
	Anhang	88

Inhaltsverzeichnis:

	Abkürzungsverzeichnis	V
	Abbildungsverzeichnis	VI
	Tabellenverzeichnis	VII
1.	EINLEITUNG	1
1.1	Ausgangssituation	1
1.2	Problemstellung	1
1.3	Vorgehensweise	2
2.	STRATEGISCHE PLANUNG	4
2.1	Begriffe	4
2.1.1	Strategie	4
2.1.2	Entwicklung strategischen Denkens	6
2.1.2.1	Finanzplanung	6
2.1.2.2	Langfristplanung	6
2.1.2.3	Strategische Planung	7
2.1.2.4	Strategisches Management	8
2.1.3	Abgrenzung zur operativen Planung	8
2.2	Phasen strategischen Managements	9
2.2.1	Situationsanalyse	9
2.2.2	Strategieentwicklung	9
2.2.3	Strategieumsetzung	10
2.2.4	Strategiekontrolle	10
2.3	Situationsanalyse	11
2.3.1	Unternehmensanalyse	11
2.3.2	Umweltanalyse	12
2.3.2.1	Umweltdefinition	12
2.3.2.2	Analyse der einzelnen Segmente	14
2.3.2.3	Prognose der Umweltänderungen	14
2.3.2.4	Ableiten von Zusammenhängen	14
3.	MARKTFORSCHUNG	15
3.1	Begriffe	15
3.1.1	Marktuntersuchung	15
3.1.2	Marktforschung	16
3.1.3	Abgrenzung zur Marketingforschung	18
3.2	Aufgabe und Funktionen	18
3.3	Marktforschung in der Praxis	19
3.4	Prozess	21
3.5	Gütekriterien	23
3.6	Erhebungsverfahren der Primärforschung	25
3.6.1	Übersicht	25
3.6.2	Thematik	25
3.6.3	Erhebungsansatz	26
3.6.4	Methode	27
3.6.4.1	Befragung	27
3.6.4.2	Beobachtung	32
3.6.4.3	Experiment	34
3.6.5	Erhebungsintervalle	34
3.7	Kritik an der Marktforschung	35
4.	TRENDFORSCHUNG	37
4.1	Begriffe	37
4.1.1	Trend	37
4.1.2	Trendforschung	40
4.1.3	Abgrenzung zur Zukunftsforschung	41
4.2	Aufgabe und Funktionen	42
4.3	Trendforschung in der Praxis	43
4.4	Methoden	45
4.4.1	Übersicht	45
4.4.2	Trenddiagnose	46
4.4.2.1	Scanning	46
4.4.2.2	Monitoring	47
4.4.2.3	Desk Research	48
4.4.2.4	Interpretation	48
4.4.2.5	Naming	49
4.4.3	Trendanwendung	49
4.5	Megatrends	50
4.6	Kritik an der Trendforschung	52
5.	FALLBEISPIEL GASTRONOMIE	54
5.1	Gastronomie	54
5.1.1	Die Branche	54
5.1.2	Trends in der Gastronomie	55
5.1.2.1	Wirkungsgefüge	55
5.1.2.2	Branchentrends	57
5.2	Rahmenbedingungen	59
5.2.1	Untersuchungsraum	60
5.2.2	Kooperationen	60
5.3	Prozess	60
5.3.1	Definitionsphase	60
5.3.2	Designphase	62
5.3.2.1	Konzeption	62
5.3.2.2	Methode	64
5.3.3	Durchführungsphase	69
5.3.4	Auswertungsphase	69
5.3.4.1	Allgemeine Auswertung	69
5.3.4.2	Stadtprofile	72
5.3.4.3	Zielgruppen Megatrends	73
5.3.4.4	Branchentrends	75
5.3.4.5	Neuverknüpfungen	77
5.3.5	Kommunikationsphase	78
5.4	Probleme bei der Erhebung	78
6.	FAZIT	80
	Literaturverzeichnis	82
	Eidesstattliche Versicherung	87
	Anhang	88

Textprobe:

Kapitel 3.6.3, Erhebungsansatz: In der Primärforschung wird unterschieden zwischen quantitativem und qualitativem Erhebungsansatz. Beide können als extreme, idealtypische Ausprägungen angesehen werden. So kann man bei konkreten Verfahren der Marktforschung, wie beispielsweise der Befragung, eher quantitativ oder eher qualitativ vorgehen.

Der quantitative Ansatz der Marktforschung ist naturwissenschaftlich ausgelegt und folgt einer empirisch-analytischen Methodik. Quantitativ ist in diesem Zusammenhang als quantifizierbar zu verstehen. Untersuchungen, die diesem Ansatz folgen sind repräsentativ auszurichten, d.h., dass die Ergebnisse, die durch Auswahl einer Stichprobe gewonnen wurden, die Verhältnisse der Grundgesamtheit widerspiegeln müssen. Unter Berücksichtigung statistischer Fehlergrenzen können so allgemeine Gesetzmäßigkeiten in einem Markt aufgedeckt werden, die dann Erklärungen und Prognosen zulassen.

Der qualitative Ansatz ist subjektbezogen. Qualitativ ausgerichtete Primärforschung berücksichtigt die Stellung des Informationsträgers als Marktteilnehmer. Psychologische und soziologische Zusammenhänge und Inhalte wie Einstellungen, Motive und Meinungen werden untersucht und es wird versucht ihre Hintergründe zu verstehen. Der Einsatz qualitativ ausgerichteter Methoden erfordert häufig Kommunikativität, da Fragenstandards vermieden werden und so situativ auf die Auskunftsperson eingegangen werden muss.

Da qualitativ ausgerichtete Verfahren im Gegensatz zu quantitativen Methoden keine Messungen vornehmen, wird ihren Ergebnissen in der klassischen Marktforschung Skepsis entgegengebracht. Dies belegt auch die Tatsache, dass die Marktforschungsinstitute, die Mitglieder des ADM sind, 2004 89% ihres Umsatzes durch quantitative Primäruntersuchungen erzielten.

Allerdings greifen Trend- und Zukunftsforscher auf qualitative Methoden der Marktforschung zurück. Deshalb werden dort praktizierte Methoden im Rahmen des Themengebietes Trend- und Zukunftsforschung näher beleuchtet.

Methoden sind die Befragung, die Beobachtung und das Experiment. Die Befragung als bedeutendes Instrument zur Informationsgewinnung in der strategischen Planung wird ausführlicher behandelt als die anderen Methoden.

Die Befragung ist eine Erhebungsmethode, bei der man durch Antworten Informationen von Personen über den Befragungsgegenstand erhalten will. In den unterschiedlichen Arten der Befragung hat in den letzten 15 Jahren eine Streuung stattgefunden. Im Vergleich mit den Umfrageergebnissen von 2004 wird deutlich, dass nicht nur die Formen der Befragung zugenommen haben, sondern sich auch die Verteilung maßgeblich verändert hat. So werden die meisten Interviews der Marktforschungsinstitute über das Telefon abgewickelt. Schriftliche Interviews hingegen kommen nur noch vereinzelt zum Einsatz.

Die Befragung ist ein sehr beliebtes Instrument in der strategischen Planung. Vor allem zur Informationsbeschaffung im Bereich Käuferverhalten wird sie eingesetzt, um beispielsweise Zufriedenheit, Einstellungen und Präferenzen der Kunden herauszufinden. Bei der Umfeld- und Unternehmensanalyse kommt die Befragung nach Sichtung des Sekundärmaterials vorzugsweise zum Einsatz, um Nachfrageanalyse zu betreiben und Industrie- und Marktcharakteristika auszumachen. Allgemeine strategische Informationen wie die Chancenbestimmung auf bestehenden Märkten des Unternehmens werden ebenso durch Befragungen gewonnen.

Bei persönlichen Interviews werden die Informationsträger mündlich befragt. Interviewer und Befragter treten sich direkt gegenüber. Die Daten werden entweder klassisch mit Stift und Fragebogen erhoben oder unter Verwendung eines Laptops. Letztere Variante bezeichnet man auch als Computer Assistiertes Persönliches Interview, kurz CAPI.

Entweder befragt der Interviewer selbst und nimmt die Daten auf oder er gibt den Fragebogen an den Befragten und leistet lediglich Hilfestellung. Kommt dabei ein Laptop zum Einsatz, beantwortet der Informationsträger die Fragen direkt durch Berührung der jeweiligen Antwort auf dem Bildschirm über einen so genannten Touchscreen oder es wird ihm ein Pentop zur Eingabe seiner Antworten gegeben.

Der Pentop ist ein elektronischer Griffel, mit dem der Befragte die Antworten auf dem Bildschirm ankreuzen kann. Im persönlichen Interview können komplizierte Fragen in den Fragebogen aufgenommen werden, da der Interviewer Hilfestellung geben kann. Die Dauer eines Interviews beim Befragten zu Hause sollte 30 Minuten nicht überschreiten. Der Richtwert für Befragungen auf öffentlichen Plätzen, bei Veranstaltungen u.ä. liegt bei fünf Minuten.