Marketingkonzeption für ein MBA Programm an einer privaten Hochschule in Gründung
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Andreas Kunst
- Abgabedatum: Mai 2003
- Umfang: 107 Seiten
- Dateigröße: 3,4 MB
- Note: 1,3
- Institution / Hochschule: Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule Nürnberg Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-7599-4
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-7599-4 P - ISBN (CD) :978-3-8324-7599-4 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Kunst, Andreas Mai 2003: Marketingkonzeption für ein MBA Programm an einer privaten Hochschule in Gründung, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Dienstleistungsmarketing, Marketing-Mix, Marktanalyse, Zielgruppenanalyse, PEST-Analyse
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Diplomarbeit von Andreas Kunst
Zusammenfassung:
Die vorliegende Marketingkonzeption wurde für eine private Hochschule in Gründung entworfen. Ziel war es zunächst, der Hochschule eine Charakteristik zu geben um sich im Markt der privaten MBA Programme profilieren zu können. Grundlage der Arbeit ist die Betrachtung des Marktes hinsichtlich Entwicklung, Konkurrenzanalyse und Zielgruppe. Hierzu wurde ein Interview mit 545 Studenten und berufstätigen Akademikern durchgeführt und ausgewertet.
Master of Business Administration – kurz MBA – ist die populärste Management Ausbildung mit zur Zeit rund 350.000 Studenten weltweit. Dieser Zahl stehen über 5000 Ausbildungsprogramme gegenüber, von denen jedoch nur knapp 20 Prozent akkreditiert sind. Dies sorgt für eine enorme Heterogenität des Angebots, so dass einer erfolgreichen Positionierung eines MBA – Programms höchste Sorgfalt zu widmen ist.
Der Beschluss der EU bis 2010 alle Hochschulstudiengänge auf die angelsächsischen Bachelor – und Master – Diplome umzustellen, könnte die Bedeutung der MBA Diplome weiter beflügeln.
Vor diesem Hintergrund soll diese Marketingkonzeption den Grundstein legen, für ein langfristig erfolgreiches und profitables MBA Programm.
Um langfristig erfolgreich zu handeln, ist eine schlüssige Strategie und deren konsequente Umsetzung von zentraler Bedeutung.
Zu Beginn der Konzeption stehen somit drei konzeptionelle Grundfragen:
Wo wollen wir hin? Wie kommen wir dahin? Und was müssen wir dafür einsetzen ?
Die Antworten finden Ihren Ausdruck in den Marketingzielen, den Marketingstrategien und dem Marketingmix. Die Marketingkonzeption kann somit als schlüssiger und ganzheitlicher Fahrplan verstanden werden, der festlegt, mit welchen Strategien die angestrebten Ziele erreicht werden können und welche Marketinginstrumente hierbei zum Einsatz kommen sollen.
Inhaltsverzeichnis:
| Abbildungsverzeichnis | IV | |
| Tabellenverzeichnis | IV | |
| 1. | Einleitung | 1 |
| 2. | Charakteristik der Hochschule | 3 |
| 2.1 | Charakteristik der Ausgangslage | 3 |
| 2.2 | Gesellschaftsform, Eigentums – und Beteiligungsverhältnisse | 3 |
| 2.3 | Organe und Organisation des Unternehmens | 4 |
| 2.4 | Unternehmensphilosophie und Leitbild | 5 |
| 2.5 | Unternehmenszweck und Leistungsspektrum | 7 |
| 3. | Struktur und Entwicklung des MBA – Marktes | 14 |
| 3.1 | Entwicklung des Gesamtmarktes | 14 |
| 3.1.1 | Marktvolumen | 14 |
| 3.1.2 | Marktanteile | 17 |
| 3.1.3 | Marktausschöpfung und Marktpotenzial | 20 |
| 3.1.4 | Prognosen | 21 |
| 3.2 | Entwicklung wichtiger Teilmärkte / Seminare für Führungskräfte | 23 |
| 3.3 | Zielgruppe | 26 |
| 3.3.1 | Art und Struktur der Zielgruppe insgesamt | 26 |
| 3.3.2 | Programmspezifische Merkmale | 27 |
| 3.3.3 | Spezifische Verhaltensweisen der Zielgruppe | 29 |
| 3.3.4 | Zielgruppen der Kommunikationspolitik | 30 |
| 3.4 | Konkurrenzanalyse | 30 |
| 3.4.1 | Art und Struktur der Konkurrenten insgesamt | 31 |
| 3.4.2 | Spezifische Merkmale der Konkurrenten | 32 |
| 3.4.3 | Angebotsspektrum | 35 |
| 3.4.4 | Größe der Wettbewerber und Wettbewerbsverhalten | 35 |
| 3.4.5 | Stärken und Schwächen der Konkurrenten | 35 |
| 3.4.6 | Perspektiven der Konkurrenten und des Wettbewerbs | 37 |
| 4. | Bedingungen und Perspektiven relevanter Uweltbereiche / PEST Analyse | 38 |
| 4.1 | Ressourcen – Situation und Entwicklung | 38 |
| 4.2 | Technologische Entwicklungen / Online Nutzung in Deutschland | 39 |
| 4.3 | Gesellschaftliche Prozesse | 40 |
| 4.4 | Gesamtwirtschaftliche Lage | 42 |
| 4.5 | Rechtliche und politische Entwicklungen | 42 |
| 4.6 | Alternativer Szenarien | 44 |
| 5. | Festlegung der Marketing – und Unternehmensziele | 45 |
| 5.1 | Metaziele des Unternehmens | 45 |
| 5.2 | Unternehmensziele | 46 |
| 5.3 | Marketingziele | 47 |
| 5.3.1 | Marktökonomische Ziele | 47 |
| 5.3.2 | Marktpsychologische Ziele | 48 |
| 5.4 | Marketingpolitische Schlüsselziele und Marketing Leitbild | 49 |
| 5.5 | Bedingungen der Zielrealisierung | 50 |
| 6. | Strategieprofil, Auswahl der marketingstrategischen Optionen | 51 |
| 6.1 | Bestimmung des marketing – strategischen Basiskonzepts | 51 |
| 6.1.1 | Marktstimulierungsstrategische Festlegungen | 53 |
| 6.1.2 | Marktparzellierungsstrategische Festlegungen | 54 |
| 6.1.3 | Marktarealstrategische Festlegungen | 55 |
| 6.2 | Bestimmung des Strategieprofils insgesamt | 56 |
| 6.3 | Wettbewerbsstrategische Handlungsmuster | 56 |
| 6.4 | Das Portfoliomodell als Grundlage der Ressourcenverteilung | 58 |
| 7. | Besonderheiten im Dienstleistungsbereich | 61 |
| 7.1 | Definition von Dienstleistungen und Dienstleistungsprozessen | 61 |
| 7.2 | Marketingrelevante Eigenschaften von Dienstleistungen und Ihre Konsequenzen | 62 |
| 7.2.1 | Integration eines externen Faktor | 62 |
| 7.2.2 | Vermarktung des Leistungsversprechens | 63 |
| 7.2.3 | Simultaneität von Produktion und Konsumtion | 64 |
| 7.2.4 | Fehlende Lagerfähigkeit und Kapazitätsprobleme | 64 |
| 7.2.5 | Heterogenität der Leistungen | 65 |
| 7.2.6 | Die Intangibilität einer Dienstleistung | 65 |
| 8. | Einsatz der marketing – politischen Instrumente (Marketingmix) | 66 |
| 8.1 | Festlegung der angebotspolitischen Instrumente (Produktleistung) | 66 |
| 8.1.1 | Die Gestaltung des Dienstleistungsprogramms | 66 |
| 8.1.2 | Preisgestaltung | 67 |
| 8.2 | Festlegung der distributionspolitischen Instrumente (Präsenzleistung) | 68 |
| 8.3 | Festlegung der kommunikationspolitischen Instrumente (Profilleistung) | 68 |
| 8.3.1 | Werbung | 69 |
| 8.3.1 | Event und Messe | 69 |
| 8.3.2 | Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) | 70 |
| 8.4 | Neue Medien | 72 |
| 8.5 | Direktmarketing | 73 |
| 8.6 | Schwerpunkte und Aktivitätsniveau des Marketingmix | 74 |
| 9. | Schlußbemerkung | 75 |
| Anhang 1 | V | |
| Anhang 2 | XV | |
| Literaturverzeichnis | XXVI | |
| Erklärung | XXIX | |
| Lebenslauf | XXX |
Der Trend zur Spezialisierung und zu mehr Teilzeit Programmen wird sich fortsetzen. Gleichzeitig werden neue Inhalte (Soft Skills, Leadership, etc.) verstärkt in die Lehrprogramme integriert werden. Durch eine internationalere Ausrichtung vieler Studienfächer (International Finance, Marketing etc.) wird vermehrt dem Globalisierungsgedanken Rechnung getragen werden87. Das Ausbauen von Netzwerken wird sich weiter fortsetzen und langfristig ein entscheidender Erfolgsfaktor werden. Ein Fortschritt in Sachen internationaler Anerkennung ist sicherlich die FIBAA – Akkreditierungsorganisation in Bonn, die einen Qualitätsstandard garantiert und somit für zunehmende Anerkennung deutscher MBA Programme sorgen wird. Daher strebt die Mehrzahl der Anbieter eine Akkreditierung an, so dass dieses Merkmal ein wichtiges Entscheidungskriterium wird. Generell kann festgestellt werden, dass alle MBA Programme der renommierten Anbieter voll ausgelastet sind. So kann beispielsweise das IMD nur zehn Prozent der Bewerber überhaupt annehmen. Aber auch die WHU und das SIMT können sich über ausgebuchte Programme freuen. Ein Verdrängungswettbewerb wird sich daher vor allem unter den kleineren privaten Anbietern in Deutschland einstellen. Die anhaltende Wirtschaftskrise und die nachlassende Zahl der MBA Bewerber in den USA wird allerdings auch den Wettbewerb in Europa verstärken. [...]
Shows, ganzseitige Anzeigen, PR Arbeit, etc.). Die starke finanzielle Situation der renommierten Anbieter mit hohen Programmeinnahmen und Millionenspenden durch Ihre zahlreichen Alumnis, sowie der Vorsprung in Forschung und Image wird von den deutschen Anbietern nur schwer aufzuholen sein. Die bereits dargestellten renommierten europäischen Angebote sollten als Orientierung dienen; ein Aufschließen an das Top – Niveau wird vom IMS jedoch noch viel Aufbauarbeit, Zeit und Geld verlangen. Schwächen der deutschen MBA Programme Grundlegendes Problem der deutschen Business Schulen ist die Tatsache, dass sich international anerkannte Top - Dozenten erst durch ein hervorragendes Image und viel Geld an eine Hochschule anlocken lassen. Diese Kriterien können die deutschen Business Schulen noch nicht erfüllen82. Daraus resultiert, dass gerade MBA Programme die mit Universitäten oder Fachhochschulen mit regulären BWL Studiengängen verbunden sind, sich aus dem bereits vorhandenen Dozententeam bedienen. Durch die gepflegte Tradition des deutschen Frontal- und Selbstunterrichts fehlt Ihnen jedoch die Kompetenz zur Fallstudienmethode83, die von einem Dozenten als Leiter der Gruppendiskussion gefordert wird. Die Qualität deutscher MBA Programme wird daher noch von den meisten deutschen Unternehmen skeptisch beurteilt84. Die Schwache finanzielle Situation und die fast nicht existierende Forschung lassen hier noch nicht auf Besserung hoffen. Schwächen der internationalen MBA Programme Viele europäische Studenten, die in den USA Ihren MBA erworben haben, kritisieren die Konzentration auf amerikanische Verhältnisse. Hierzu gehört zum einen das Studienangebot, aber auch die Konzentration auf amerikanische Unternehmen bei der Arbeitsplatzvermittlung. Hinzu kommt, dass hierbei v.a. amerikanische Studenten vermittelt werden; zumindest dann, wenn man nicht von den Top 20 Schulen kommt85. [...]
Stärken der deutschen MBA Programme Ein Vorteil vor allem gegenüber der amerikanischen Konkurrenz sind die kurze Studiendauer der Programme, verhältnismäßig geringe Programmkosten und der Bezug auf den europäischen Markt80. Eine weitere Stärke vieler deutscher MBA Programme sind die Spezialisierungen auf einzelne Themenbereiche, die eine gezielte und somit günstige Akquisition von Studenten und Unternehmen ermöglichen. Stärken der internationalen MBA Programme Zu den Stärken der amerikanischen MBA Programme gehören sicherlich die Marktführerschaft und der damit einhergehende hohe Bekanntheitsund Anerkennungsgrad, der wissenschaftliche Vorsprung, die Vielfalt der Fächer und die hohe Innovationsgeschwindigkeit81. Eine weitere Stärke der großen internationalen Anbieter liegt ferner im Vertrieb und der Vermarktung Ihrer Programme. (Alumni Meetings, Road [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832475994
Arbeit zitieren:
Kunst, Andreas Mai 2003: Marketingkonzeption für ein MBA Programm an einer privaten Hochschule in Gründung, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Dienstleistungsmarketing, Marketing-Mix, Marktanalyse, Zielgruppenanalyse, PEST-Analyse



