Markenentwicklung für eine Non-Profit-Organisation

Diplomarbeit von Johannes Staud

Einleitung:

Wir erleben gerade einen beruflichen wie auch sozialen/privaten Alltag, in dem schneller (Werte)Wandel, Internationalität, Konkurrenzdruck, fehlende Mitarbeiter/innenidentifikation – aber auch fehlende Orientierung – an der Tagesordnung stehen. Die Unternehmen sind gefordert, mit neuen Managementkonzepten die Lage in den Griff zu bekommen, um sich am Markt erfolgreich zu profilieren. Holfeder schreibt dazu auf seiner Website www.corporate-identity-management.de: ‘Für eine erfolgreiche Umsetzung fehlt dazu jedoch oft auch die persönliche Identität und das eigene Selbstverständnis des komplexen und ganzheitlichen Systems ‘Unternehmen’, um als Manager in und von einem solchen sozialen System aufzutreten’.

Speziell in kleineren Unternehmen und Vereinen wird es oftmals unterschätzt, wie wichtig es wäre, ein umfassendes Commitment über die strategischen Erfolgsfaktoren in einer umfassenden Managementstrategie zu vereinen und im Sinne eines ganzheitlichen Corporate Brand Identity-Konzeptes zu leben.

Fragestellungen der Führung von Marken stellen bereits seit geraumer Zeit ein Schlüsselthema der marktorientierten Unternehmensführung dar und werden sowohl in der Wissenschaft als auch in der unternehmerischen Praxis intensiv und kontrovers diskutiert. Die Bedeutung von Marken im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung wird dabei in einer vom Institut für Marketing durchgeführten Befragung deutlich, in der 186 Top-Manager und 73 Marketingwissenschaftler die Markenpolitik als einen zentralen unternehmerischen Erfolgsfaktor beurteilen’.

Branchenübergreifend spiegelt sich die Bedeutung der Corporate Brand besonders deutlich im Anteil des Markenwertes am Gesamtunternehmenswert wider. Von vielen weltweit agierenden Unternehmen übersteigt dieser sogar vielfach die 70%-Grenze.

Diese Bedeutung beschränkt sich aber nicht nur auf Großkonzerne, sondern gilt auch für kleine Unternehmen und Vereine. So belegt eine Studie, dass 85% Prozent der Unternehmensgründer der Ansicht sind, dass sich die Unternehmensmarke langfristig stark auf den Umsatz auswirkt.

Fiedler beginnt sein Buch mit folgender Einleitung: ‘Das Corporate Brand Management wird von vielen Unternehmen immer noch unterschätzt. Wichtige Potenziale bleiben häufig ungenutzt. Der Aufbau einer starken Unternehmensmarke ist eine Investition in die Zukunft, die den Wert eines Unternehmens nachhaltig steigert’.

In turbulenten Zeiten wie diesen, suchen Menschen Halt und Orientierung. Daher stärkt ein klares Markenprofil das Vertrauen der Kunden - gerade bei kleinen/mittleren Unternehmen und Nonprofit-Organisationen (NPOs) - und sichert damit langfristig den Unternehmenserfolg.

Künftig wird die Unternehmenspersönlichkeit wesentlich stärker dazu beitragen müssen, die Marke systematisch und langfristig zu führen: Steht ein Käufer vor einer Kaufentscheidung, wird er sich bei ähnlichen Produkten (bzw. Dienstelistungen) und Preisen für jenes Unternehmen entscheiden, das er kennt und sympatisch findet. Fast 70% kaufen keine Waren von Unternehmen, von denen sie eine schlechte Meinung haben, so das Ergebnis der STERN-Studie ‘Dialoge 4’ ‘Insgesamt werden also der Aufbau und die integrierte Gestaltung von Markenimage und Unternehmensimage wichtiger werden’. In Anlehnung an Herbst werden wesentliche Entwicklungen von Unternehmen und der Gesellschaft angeführt, welche diese aktuelle Situation charakterisieren:

- Firmen werden komplexer (Zusammenschlüsse, Kooperationen, Netzwerke).

- Unternehmen weden internationaler (Heimatmärkte werden zunehmend gesättigter, neue Märkte werden erschlossen).

- Firmen werden schneller (‘die Schnellen fressen die Langsamen’).

- Verschiebung der Werteprioritäten in der Gesellschaft - ‘Die Bedeutung von Disziplin, Gehorsam und Selbstbeherrschung hat abgenommen. Wichtig gworden sind Genuss, Gesundheit- und Umweltbewusstsein, Selbstentfaltung, Kreativität und Spontanität, Individualität und Gemeinschaftserlebnisse’.

- Mitarbeiter/innen fordern nach Sinnvermittlung für ihre Tätigkeit.

Unternehmen müssen zeigen: Das sind wir, das können wir und das wollen wir! Besonders wichtig ist die starke Unternehmenspersönlichkeit für Unternehmen mit einer undurchschaubaren Angebotsfülle, bei Produkten die sich kaum rational prüfen (Alpenverein als ‘Anwalt der Alpen’) lassen oder bei Luxusartikeln’.

‘Die Entwicklung der Märkte, der Unternehmen und der Gesellschaft zeigt, wie wichtig professionelles Corporate Brand Identity Management (CBIM) geworden ist: Es sorgt dafür, dass Unternehmen und ihre Leistungen wahrgenommen, erkannt und erinnert werden. Wichtige Bezugsgruppen erfahren, welche Werte dem Unternehmenshandeln zugrunde liegen. Dies ermöglicht ihnen zu entscheiden, ob sie dieses Handeln unterstützen wollen oder nicht’. Bezugsgruppen entscheiden sich, ob sie einem Unternehmen vertrauen, oder nicht.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	I
	Tabellenverzeichnis	III
	Abbildungsverzeichnis	IV
1.	Einleitung	1
1.1	Problemstellung/Relevanz	3
1.2	Zielsetzung der Arbeit	6
1.3	Abgrenzung der Arbeit	7
1.3.1	Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen	7
1.4	Überblick über das weitere Vorgehen	8
2.	Die Marke - Ein Versuch der Eingrenzung	11
2.1	Definition des Markenbegriffes	11
2.2	Nutzen einer starken Marke	12
2.3	Abgrenzung: Produkt- und Unternehmensmarke	18
2.4	Zusammenhang zwischen Markenidentität und Markenimage	19
2.4.1	Corporate Brand Identity	19
2.4.2	Corporate Brand Image	23
2.4.3	Corporate Brand Identity Management (CBIM)	24
2.5	Überblick über die wichtigsten Marken-Modelle	26
2.5.1	Identitätsansatz nach Aaker	26
2.5.2	Markenidentitätsprisma von Kapferer	27
2.5.3	Identitätsansatz von Meffert und Burmann	28
2.5.4	Markenidentitätsansatz nach Esch	29
2.5.5	Markenidentitätsbasierter Ansatz nach Burmann/Blinda & Nitschke	30
2.5.6	Zusammenfassung und Bewertung der Marken-Modelle	35
2.6	Markenstrategische Optionen	37
3.	Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings im Nonprofit-Bereich	40
3.1	Differenzierte Handlungsweisen im Nonprofit-Marketing	41
3.1.1	Konsequenzen für die Markenführung in NPOs	45
3.2	Besonderheiten im Marketing bei Dienstleistungen	46
4.	Umsetzung des Corporate Brand Identity Prozesses beim Alpenverein	48
4.1	Ziel des BI-Managementprozesses	50
4.1.1	Ziele nach innen	51
4.1.2	Ziele nach Außen	52
4.2	Situationsanalyse	52
4.2.1	Vorstellung des Alpenvereins	53
4.2.2	Organisationsstruktur im Alpenverein	54
4.2.3	Analyse der Statuten	55
4.2.4	Historische Analyse	57
4.2.4.1	Zusammenfassung	61
4.2.5	Aktuelle Leistungen des Alpenvereins	62
4.2.6	Die Stakeholder des Alpenvereins	63
4.2.6.2	Erwartungen der Zielgruppen	64
4.2.6.3	Megatrend Gesundheit	66
4.2.7	Markenbekanntheit	67
4.2.8	Brand Touch Points	68
4.2.8.1	Vereinsabzeichen	69
4.2.9	IST-Markenimage	70
4.3	IST-Markenidentität	79
4.4	SOLL-Markenidentität	80
4.4.1	Marte-Kommunikationskonzept	81
4.4.2	Leitfragengestützte Einzelinterviews	82
4.4.3	Workshop mit Entscheidungsträgern	85
4.4.4	Verdichtung und Zusammenfassung der Ergebnisse	86
4.5	Konsequenzen für die Marke Alpenverein	89
4.5.1	Corporate Design (CD)	89
4.5.2	Corporate Communications (CC)	91
4.5.3	Corporate Behaviour (CB) bzw. Corporate Culture (CC)	93
4.5.4	Implementierungsvorschlag	95
4.5.5	Erfolgsvoraussetzungen	97
4.5.6	Größter Handlungsbedarf lt. Befragung	99
4.6	Markencontrolling - Markenerfolgsmessung	100
5.	Diskussion der Ergebnisse	101
5.1	Zusammenfassung der Ergebnisse	101
5.2	Reflexion	103
	Anhang A: Interviewleitfaden	112
	Anhang B: Transkription 01 (exemplarisch)	118
	Anhang C: Transkription 02 (exemplarisch)	120

Textprobe:

Kapitel 2.6, Markenstrategische Optionen:

Die Identität bezieht sich immer auf einen bestimmten Markentyp innerhalb einer bestimmten Markenarchitektur. Unter Markenarchitektur versteht man ‘die Anordnung aller Marken eines Unternehmens zur Festlegung der Positionierung und der Beziehung der Marken und der jeweiligen Produkt-Markt-Beziehung aus strategischer Sicht. Im Rahmen dieser Betrachtung wird von der Dachmarke Alpenverein ausgegangen. Die empirische Erhebung in Anlehnung an das identitätsbasierte Modell zielt ebenfalls darauf ab. Da aber neben der Dachmarke des Alpenvereins noch andere zusätzliche Marken verwendet werden (z.B. für Sektionen, Ausbildungsprogramme, Eigenprodukte,…) ist es von Bedeutung diese Thema hier kurz zu erläutern.

Die Frage, ob eine einzelne oder mehrere Leistungen unter einer Marke geführt werden, gehört zu den zentralen markenpolitischen Überlegungen einer NPO. Für Unternehmen sind grundsätzlich die folgenden markenstrategischen Optionen denkbar:

- Einzelmarke.

- Familienmarke.

- Dachmarke.

Während bei einer Einzelmarken- oder auch Produkt- bzw. Monomarkenstrategie für jedes Produkt eine eigene Marke geführt wird, werden unter einer Familienmarke alle Produkte einer Produktlinie bzw. eines Produktbereichs zusammengefasst. Die Dachmarkenstrategie (Corporate Brand) ist dadurch gekennzeichnet, dass sämtliche Leistungen und Produkte unter einem Markennamen zusammengefasst (Umbrella Branding) und angebotenwerden. Im Vordergrund steht also die Firma und ihre Kompetenz. Diese Markenstrategie ist besonders auch bei kleineren und verwaltungsnahen NPOs anzutreffen, die keine bewusste Markenstrategie verfolgen und demzufolge ihre Leistung unter dem Organisationsnamen anbieten (z.B. Sportvereine, die verschiedene Sportarten unter einer Dachmarke integrieren).

Im Hinblick auf die Bedeutung der einzelnen Optionen dominiert für NPOs klar die Dachmarkenstrategie, wohingegen Einzelmarkenstrategien oder Markenfamilien in der Praxis von NPOs eher seltener anzutreffen sind.

Die Dachmarkenstrategie wird häufig dann gezielt von gewählt, wenn die Dachmarke über ein bei den Leistungsempfängern oder anderen Anspruchsgruppen aufgebautes Vertrauenspotential verfügt und die NPO neue Leistungen einführen will. Die neuen Leistungen profitieren in diesem Fall von der Stärke der Dachmarke im Kernbereich und stoßen so auf eine größere Akzeptanz bei den Anspruchsgruppen.

Allerdings birgt eine derartige Ausweitungsstrategie die Gefahr negativer Ausstrahlungseffekte in sich, da im Rahmen der Dachmarkenstrategie häufig der Name der NPO als Markenname oder zumindest als Teil des Markennamens Verwendung findet.

In Anlehnung an Bruhn könnte beispielsweise ein verstärktes Engagement des Alpenvereins in Naturschutzfragen unter dem gleichen Namen dazu führen, dass einige Mitglieder mit der Tätigkeitsausweitung nicht einverstanden sind, weil dies im Widerspruch zum Ausbau des sanften Bergtourismus gesehen werden könnte. Akzeptieren die Anspruchsgruppen den Kompetenzanspruch der Organisation nicht mehr für alle Leistungen, besteht schließlich die Gefahr der Markenerosion. Daher sind die unter einer Dachmarke vertriebenen Leistungen möglichst in homogenen Segmenten anzusiedeln.

Die Vielfalt der Angebote und die Bekanntheit des Namen Alpenvereins sprechen auch zukünftig für eine Dachmarkenstrategie. Die Subangebote profitieren dadurch stark vom Image der Dachmarke. Als umgekehrte Konsequenz für den Alpenverein ist zu beachten, dass alle Produkte und Dienstleistungen, die als Submarke im Rahmen der Dachmarke geführt werden, die Identität der Dachmarke unterstützen und diese nicht verwässern. Dazu ist es notwenig, organisatorische Maßnahmen im Verein vorzusehen, die diese Aufgabe wahrnehmen können. Die identitätskonforme Markenorganisation als letzter Schritt des strategischen Markenmanagementprozesses legt die organisationale Verankerung einer Marke im Unternehmen fest. Dazu gehört die Definition der für die Führung einer Marke notwendigen Strukturen, Prozesse sowie Informations- und Anreizsysteme.

In der Realität wird allerdings deutlich, dass im Gegensatz zu den klassischen Markenstrategien komplexe Markenstrukturen dominieren. Derzeitig befinden sich unter der Dachmarke Alpenverein zusätzliche Submarken und Markenfamilien, die zum Teil eine Markenfamilie beschreiben und/oder noch einmal eine Vielzahl von Produkten und Leistungen umfassen.

‘Historisch gewachsene Markenportfolios müssen heute grundlegend überdacht werden, damit die Markenführung innerhalb komplexer Markenarchitekturen effektiver und effizienter gestaltet werden kann. Dachmarken und Einzelmarken sind für verschiedene Anspruchsgruppen auch von unterschiedlicher Bedeutung. Während die breite Öffentlichkeit, die Medien, Geldgeber und Arbeitnehmer primär an der Unternehmensmarke Interesse haben, sind Endverbraucher stärker an der Einzelmarke interessiert. Die Vermarktung der Unternehmensmarke gewinnt heute an Bedeutung, da diese im Blickpunkt vieler verschiedener Anspruchsgruppen ist’.

‘Je geringer der Grad der zu realisierenden Synergien und je höher die Notwendigkeit zu eigenständigen Gestaltung, umso mehr übernimmt die Unternehmensmarke eine unterstützenden Funktion, die primär dazu dient, dadurch eine bekannte Unternehmensmarke Kompetenz und Vertrauen auf andere Marken zu übertragen’.

Im Falle des Alpenvereins sollte die bestehende Markenarchitektur auf alle Fälle neu überdacht werden. Dabei muss gewährleistet werden, dass jede Submarke in Verbindung zur Dachmarke steht und diese in ihrer Wirkung stützt. Dazu gibt es prinzipiell zwei Ausprägungen:

Submarke mit starker Ähnlichkeit zur Dachmarke (‘Branded House’):

In diesem Fall wird immer das Alpenvereinslogo kommuniziert. Die Sub-Angebote werden nur noch zu Wort-Marken. Diese sollen aber aus der Dachmarke abgeleitet werden. D.h. man verwendet eine ähnliche Schrift, ähnliche Farb- und Bilderwelten usw.

Submarke mit starker Unterschiedlichkeit zur Dachmarke (‘Endorsed Brands’):

Die Marke Alpenverein wird auf einen Namenszusatz (Endorsing) reduziert. Die Wort-Bild-Marken der Sub-Angebote können dabei sehr eigenständig sein, erhalten aber immer einen Namenszusatz, der auf die Dachmarke hinweist. Z.B. ‘ein Angebot des Alpenvereins’ oder ‘ein Service des OeAV’,…; Je stärker sich die Submarke von der Dachmarke profilieren möchte, desto unterschiedlicher wird diese gestaltet werden und nur mehr durch ein Endorsement auf diese hinweisen. ‘Je stärker die Architektur in Form eines ‘Branded House’ ausgestaltet ist, desto größer sind die Synergien, die sich innerhalb des Markenverbunds realisieren lassen’. Zudem ist zu beachten, dass speziell kleinere Submarken eine kritische Masse benötigen, um bei seinen Zielgruppen entsprechend wahrgenommen zu werden.

Im Ausbildungsbereich könnte es sinnvoll sein, die Submarke (z.B. SPOT) als Familienmarke mit allen seinen Leistungsprogrammen zu führen. Auch hier wäre es ideal, wenn diese Familienmarke das Wesen der Dachmarke stützt und umgekehrt von der sehr guten Reputation der Dachmarke profitieren kann.

Es muss also auf jeden Fall die Frage des Markenkonzeptes gelöst werden. Welche Variante die beste ist, ergibt sich unter Berücksichtigung der Organisationsstruktur, der Geschichte bzw. der gewünschten Positionierung. Markentechnisch wäre natürlich die Variante mit einer starken Einheitlichkeit absolut zu bevorzugen. Dies kann allerdings zu höheren Umstellkosten und internen Umstellungs-Machtkämpfen führen.