Managementvergütungen

Diplomarbeit von Veikko Thiele

Einleitung:

Es gibt nur wenige ökonomische Themen, die in der Öffentlichkeit so heftig und kontrovers diskutiert werden, wie die Vergütungen des mittleren und oberen Managements von Unternehmen. Durch die Medien werden diese Vergütungen als unverhältnismäßig hoch verurteilt, während die Führungskräfte speziell europäischer Unternehmen ihre Vergütungen im internationalen Vergleich als nicht wettbewerbsfähig betrachten. Gerade in Zeiten von verstärkten strategischen Neuausrichtungen ganzer Konzerne, und damit verbunden dem Abbau von Arbeitsplätzen, gewinnt die Diskussion über Management Vergütungen zunehmend an Bedeutung.

Bei der Diskussion über Management Vergütungen darf jedoch nicht übersehen werden, dass Führungskräfte im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen und deren Beschäftigten eine erhebliche Verantwortung tragen. Das Ziel von Führungskräften sollte es sein, den Unternehmenserfolg und damit den Unternehmensbestand langfristig zu sichern. Der Vergütungspolitik kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu. Sie beeinflusst nicht nur das Verhalten des Managements, sondern auch welche Art von Führungskräften ein Unternehmen anzieht und langfristig an sich binden kann.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit den ökonomischen Erklärungsansätzen der Management Vergütungen. Sie identifiziert und diskutiert möglichen Faktoren, die einen erheblichen Einfluss auf die Höhe und Struktur von Management Vergütungen haben. Diese Arbeit soll im Ergebnis eine Grundlage für eine emotionsfreie und wissenschaftlich fundierte Diskussion von Management Vergütungen bieten.

Als Einführung in die Thematik wird ein umfassender Überblick über ökonomische Erklärungsansätze von Management Vergütungen gegeben. Diese können die Höhe als auch die Struktur von Management Vergütungen begründen. Anhand dieser Erklärungsansätze soll ebenfalls verdeutlicht werden, wie unterschiedlich und vielfältig die Überlegungen mit Bezug auf Management Vergütungen in der wissenschaftlichen Literatur sind. Die sog. Agency-Theorie, ein bedeutender ökonomischer Erklärungsansatz zur Begründung der Aufteilung von Einkommen zwischen fixen und variablen Bestandteilen, soll als Schwerpunkt dieser Arbeit detailliert vorgestellt und diskutiert werden. Anhand von ausgewählten Modellen werden dabei Faktoren herausgearbeitet, die einen Einfluss auf die Höhe und Struktur von Management Vergütungen haben.

Ein bedeutender Aufgabenbereich des mittleren und oberen Managements in Unternehmen ist neben der Implementierung einer eigenen Arbeitsanstrengung die Leitung und Überwachung der ihnen nachgeordneten Mitarbeiter. Aufgrund der Bedeutung von Überwachungsaktivitäten (Monitoring) in der Unternehmenspraxis, beschäftigt sich ein Kapitel dieser Arbeit mit der effizienten Gestaltung von anreizkompatiblen Verträgen in Abhängigkeit der erforderlichen unternehmensinternen Überwachung. Dabei werden im Ergebnis konkrete Aussagen zu der optimalen Gestaltung von Management Vergütungen abgeleitet, die sich aufgrund unterschiedlicher unternehmensinterner Überwachungsanforderungen ergeben können.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.2.2, Beförderungsturniere: Bei den sog. Beförderungsturnieren stehen Mitarbeiter unmittelbar im Wettbewerb um eine Beförderung. Wer nach Abschluss dieser relativen Leistungsmessung das beste Ergebnis vorweisen kann, wird befördert. Der Gewinner eines Beförderungsturniers erhält dann die mit der neuen Position verbundenen Vorteile, wie bspw. ein höheres Einkommen und einen höheren Status.

Mit diesem Anreizinstrument sollen vorwiegend junge Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen durch die Aussicht auf eine höhere Entlohnung zu einer hohen Arbeitsanstrengung sowie schneller Weiterbildung motiviert werden.

Eine Beförderung auf einer der unteren Hierarchieebenen bringt neben der realisierten relativ kleinen Einkommenssteigerung auch die Möglichkeit, in Zukunft noch weiter in der Unternehmenshierarchie aufzusteigen und somit weitere Einkommenszuwächse zu erzielen. Der Anreizeffekt auf den unteren Hierarchieebenen besteht also nicht nur in der Einkommensspreizung, sondern auch in dem Optionswert der Beförderung.

Dadurch sind auf den unteren Hierarchieebenen geringere Einkommenssteigerungen ausreichend, um die gewünschten Anreizeffekte zu erzielen. Allerdings nimmt die Anzahl der Optionen mit zunehmender Hierarchieebene ab, so dass immer größere Einkommenssteigerungen notwendig werden, um die Mitarbeiter zu der Durchführung von hohen Arbeitsanstrengungen zu motivieren. Folglich kann die Anwendung von Beförderungsturnieren als Anreizinstrument ein Grund für starke Gehaltsunterschiede zwischen einzelnen Hierarchieebenen eines Unternehmens darstellen.

LAZEAR und ROSEN argumentieren, dass es durchaus vorteilhaft sein kann, die Entlohnung von Führungskräften über ihre Produktivität hinaus zu erhöhen. Auf diese Weise kann die Produktivität der Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen erhöht werden, ohne dass sie im vollen Umfang dafür entlohnt werden müssen. Als Beispiel führen LAZEAR und ROSEN die Vergütung eines CEO an, welches signifikant über denen der anderen Vorstandsmitglieder liegt.

Dabei erhöht sich die Produktivität eines Vorstandsmitgliedes nicht um den gleichen Betrag wie seine Vergütung, wenn er zum Vorsitzenden gewählt wird. Er kann aber als Gewinner eines Wettkampfes angesehen werden, wofür er ein signifikant höheres Einkommen als Turnierpreis erhält. Diese Argumentation von LAZEAR und ROSEN impliziert, dass CEOs von großen Unternehmen möglicherweise nicht deshalb so viel verdienen weil sie so produktiv sind, sondern weil die Anreize durch solche Zahlungssysteme sie produktiver über ihr gesamtes Arbeitsleben machen. Durch die Anwendung von Beförderungsturnieren erhalten sie Anreize zum Erwerb von Fähigkeiten, die im Ergebnis ihre Produktivität nachhaltig steigern.

Wie bereits dargelegt, impliziert der mikroökonomische Erklärungsansatz der Beförderungsturniere, dass Lohnspreizungen zwischen verschiedenen Hierarchieebenen eines Unternehmens den Mitarbeitern Anreize zur Durchführung von hohen Arbeitsanstrengungen geben können.

Indessen argumentiert MURPHY, dass aus soziologischer und psychologischer Sicht starke Ungleichheiten bei der Entlohnung zu einer geringeren Produktivität führen können, weil diese sich negativ auf die Arbeitsmoral auswirken. Darüber hinaus werden auch externe Führungskräfte rekrutiert, so dass der dargestellte Anreizeffekt für die Mitarbeiter in den nachfolgenden Hierarchieebenen nicht oder nur eingeschränkt vorhanden ist.

Weiterhin kann die Anwendung von Beförderungsturnieren als Anreizinstrument zu sog. kontraproduktiven Beeinflussungsaktivitäten der Mitarbeiter führen, wie bspw. die gegenseitige Sabotage. Dieses Verhalten wird durch starke Lohnspreizungen gefördert. Folglich gibt es eine Wechselwirkung zwischen den Anreizeffekten aufgrund der Lohnspreizungen einerseits und den kontraproduktiven Beeinflussungsaktivitäten andererseits.

Kapitel 2.2.3, Stellencharakteristika: Bei der Gestaltung der Vergütungen des Managements berücksichtigen Unternehmen sowohl die Verfügbarkeit vergleichbarer Führungskräfte als auch die Anforderungen, die mit einer Führungsposition verbunden sind. Dabei haben die Stellencharakteristika nicht nur einen Einfluss auf die Höhe, sondern auch auf die Struktur der Vergütungen.

Allgemein erfolgt die Bewertung eines Arbeitsplatzes nach folgenden Grundkriterien: geistige/körperliche Anforderungen (z.B. erforderliche Fachkenntnisse), geistige/körperliche Belastungen (z.B. erforderliche Aufmerksamkeit), Verantwortung (für Betriebsmittel, Produkte, Profitabilität, Arbeitsabläufe), Arbeitsbedingungen.

HAMERMESH und REES weisen darauf hin, dass leitende Angestellte vorwiegend für ihre Verantwortung bezahlt werden, die sie für ihren Bereich wahrnehmen müssen. Dies impliziert, dass Führungskräfte höhere Einkommen erzielen, je weiter oben sie in der Unternehmenshierarchie positioniert sind.

Die einzelnen Führungspositionen innerhalb eines Unternehmens werden häufig durch Beratungsfirmen, wie z.B. Hewitt Associates, Towers Perrin und Hay Associates, bewertet. Dabei werden die dargestellten Kriterien unterschiedlich gewichtet und die Führungspositionen in Kategorien vergleichbarer Stellen zusammengefasst. Für jede Kategorie wird dabei eine Bandbreite möglicher Vergütungen definiert.

Dies erlaubt es Unternehmen, marktgerechte Vergütungen in Abhängigkeit der bisherigen Beschäftigungsdauer und des Marktwertes einer Führungskraft festzulegen.

In gleichen Zeitabständen ermitteln Beratungsfirmen die Durchschnittsvergütungen des gehobenen Managements unterteilt nach Branchen und Kategorien vergleichbarer Stellen. Anhand dieser Durchschnittsvergütungen kann ein Unternehmen erkennen, wie marktgerecht dessen Vergütungspolitik ist. Neben Unternehmen, die oberhalb des Durchschnitts vergüten, liegen natürlich einige Unternehmen mit ihrer Vergütung unterhalb des Branchendurchschnitts.

Um qualifizierte Führungskräfte langfristig zu binden, beabsichtigen viele Unternehmen ihrem Management zumindest den Branchendurchschnitt zu zahlen. Unternehmen, die unterhalb des Branchendurchschnitts liegen, neigen dann zu stärkeren Gehaltssteigerungen, um ihre Vergütungspolitik an denen ihrer Wettbewerber anzupassen.

Auf der anderen Seite können Unternehmen mit überdurchschnittlichen Vergütungen beabsichtigen, besonders qualifizierte Führungskräfte anzulocken und langfristig zu binden. Wenn diese Unternehmen – trotz steigender Durchschnittsvergütungen – ihren Führungskräften Einkommen oberhalb des Branchendurchschnitts garantieren wollen, führt dies zu einem weiteren Anstieg der branchenüblichen Vergütungen. Dabei kann sich dieser Anpassungsprozess selbst beschleunigen, so dass sich die Steigerungsraten – und damit die Management Vergütungen – von Jahr zu Jahr signifikant erhöhen.

Kapitel 2.2.4, Unternehmensfinanzierung: In den letzten Jahrzehnten war besonders bei europäischen mittelständischen Unternehmen der Trend zu erkennen, sich stärker über die Kapitalmärkte zu finanzieren, was im Ergebnis zu einer veränderten Eigentümerstruktur der Unternehmen führte. Die Eigentümerstruktur wird dabei wesentlich durch die jeweilige Verteilung der Eigenkapitalanteile bestimmt.

Wenn das Eigenkapital eines Unternehmens weit gestreut ist, haben die Anteilseigner einen geringeren Einfluss auf den Vorstand und den Aufsichtsrat. WERNER und TOSI bezeichnen diese Unternehmen als management-controlled firms. Hier können die Manager in ihrem eigenen Interesse und auf Kosten der Anteilseigner handeln, weil nur in Ausnahmefällen eine Mehrheit in der Hauptversammlung generiert werden kann, um wirksam gegen Vorstand bzw. Aufsichtsrat vorzugehen.

Wenn dagegen die Eigentümerstruktur eines Unternehmens stark konzentriert ist, können die Eigentümer erheblichen Einfluss auf die Geschäftsleitung nehmen. WERNER und TOSI bezeichnen derartige Unternehmen als owner-controlled firms. Andererseits, wenn die Geschäftsleitung über sehr viel Eigenkapital des Unternehmens verfügt, werden diese Unternehmen owner-managed firms genannt. Dabei fanden WERNER und TOSI aufgrund empirischer Untersuchungen heraus, dass management-controlled firms höhere Management Vergütungen zahlen, als owner-managed und owner-controlled firms. Auf Grundlage dieser Forschungsergebnisse kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass die zunehmende Finanzierung von Unternehmen über den Kapitalmarkt die Unabhängigkeit des Managements fördert und somit höhere Management Vergütungen impliziert.