Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
- Art: MA-Thesis / Master
- Autor: Abbas Choucair
- Abgabedatum: Mai 2005
- Umfang: 140 Seiten
- Dateigröße: 590,4 KB
- Note: 2,3
- Institution / Hochschule: Fachhochschule Fulda Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-5680-1
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-5680-1 P - ISBN (CD) :978-3-8324-5680-1 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Choucair, Abbas Mai 2005: Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Unternehmenszusammenschluss, Fusion, Akquisition, Unternehmenszusammenschlüsse, Joint Venture
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MA-Thesis / Master von Abbas Choucair
Einleitung:
In der heutigen Zeit vergeht kaum ein Tag, an dem in der Wirtschaftspresse nicht über die Akquisition von Unternehmen und die Bildung von strategischen Allianzen unter zum Teil konkurrierenden Unternehmen berichtet wird. Die Internationalisierung der Wirtschaft und die damit verbundene zunehmende weltwirtschaftliche Verflechtung, rascher technologischer Fortschritt und vielerorts stagnierende und gesättigte Märkte bedeuten für zahlreiche Unternehmen einen erhöhten Wettbewerbsdruck und neue Herausforderungen hinsichtlich ihrer globalen Wettbewerbsfähigkeit.
Als Antwort auf diese weltweiten Entwicklungen lassen sich in den betroffenen Branchen enorme Umstrukturierungserscheinungen beobachten. Auf einzelwirtschaftlicher Ebene weisen die vor diesem Hintergrund ergriffenen strategischen Anpassungsmaßnahmen ein nahezu gleichförmiges Muster auf: Viele Unternehmen versuchen ihre Kräfte zu bündeln, indem sie ihre Aktivitäten auf strategische Kernbereiche konzentrieren. Randbereiche bzw. unbedeutende Geschäfte werden vielfach konsequent abgestoßen. Dadurch soll die Komplexität auf strategischer Ebene verringert und mit Hilfe der freiwerdenden Mittel die zu Kernbereichen erklärten Geschäftsbereiche gestärkt werden.
Damit wird das Ziel eines Unternehmens hervorgehoben, durch die Besinnung auf die Kernkompetenzen (international) globale Marktführerschaft zu erreichen. Aufgrund hoher Umfelddynamik, der Notwendigkeit einer schnellen Anpassung und kritischer Lücken im Fähigkeitsprofil der betroffenen Unternehmen wird bei dieser Verstärkung anstelle eines sukzessiven internen Ausbaus von Geschäftsbereichen immer häufiger die strategische Option des externen Wachstums gewählt. Hierunter fallen neben konzentrativen Wachstumsformen, d.h. Akquisition, auch kooperative Wachstumsformen in Form von strategischen Allianzen.
Gang der Untersuchung:
Beide Formen des externen Wachstums haben den Vorteil, relativ schnell auf bestehende Potenziale zugreifen zukönnen und die Risiken eines Alleingangs zu umgehen. Der Ansatzpunkt der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit der externen Wachstumsform „Strategische Allianz“. Diese Wachstumsform soll als ein strategischer Managementprozess verstanden werden, der eingehend analysiert, gestaltet und entwickelt wird.
Ziel der Arbeit ist es, eine systematische Vorgehensweise bei der Gestaltung und Entwicklung des Managementprozesses zur Bildung von strategischen Allianzen aufzuzeigen.
Die vorliegende Master Thesis ist in vier Kapiteln untergliedert. Im Anschluss an die Einleitung wird im zweiten Kapitel der Begriff „strategische Allianz(en)“ näher definiert und die dazu gehörigen Elemente verdeutlicht. Darüber hinaus wird im zweiten Kapitel die Pyramide der Allianzen aufgrund von drei wesentlichen Variablen (Risiko, Mitarbeitereinsatz und Kosten) strukturiert.
Der Zusammenhang zwischen Unternehmenslebenszyklus und strategischen Allianzen ist ebenfalls ein Bestandteil dieses Kapitels. Das Kapitel wird mit einem Überblick über die rechtlich denkbaren und unterschiedlichen Allianzformen abgeschlossen.
Das dritte Kapitel widmet sich in ausführlicher Form dem Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen. Der Managementprozess wird in seinen vier Phasen 1. Strategischer Entscheid, 2. Konfiguration Strategischer Allianzen, 3. Selektion Allianzpartner und 4. Management Strategischer Allianzen dargestellt.
Im vierten Kapitel werden die wesentlichen Punkte dieses Managementprozesses zur Gestaltung und Entwicklung von strategischen Allianzen noch einmal hervorgehoben und abschließend zusammengefasst.
Inhaltsverzeichnis:
| Abbildungsverzeichnis | 3 | |
| Einleitung | 4 | |
| 1. | Problemstellung | 4 |
| 2. | Ziel der Arbeit | 6 |
| 3. | Gang der Untersuchung | 6 |
| II. | Grundlagen von strategischen Allianzen | 8 |
| 1. | Definition und Begriffsabgrenzung | 8 |
| 1.1 | Element „strategisch“ oder „taktisch“ | 9 |
| 1.2 | Element „Gegenseitige Vorteile“ | 10 |
| 1.3 | Element „Übereinstimmende oder ergänzende Unternehmensinteressen“ | 11 |
| 1.4 | Element „Übereinstimmende oder ergänzende Unternehmensziele“ | 12 |
| 2. | Pyramide der Allianzen | 13 |
| 2.1 | Häufigkeitsverteilung von Allianzen in der Wirtschaft | 15 |
| 2.2 | Unternehmenslebenszyklus | 17 |
| 3. | Rechtliche Institutionalisierung von strategischen Allianzen | 19 |
| III. | Konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen | 21 |
| 1. | Strategischer Entscheid | 23 |
| 1.1 | Überprüfen der eigenen Situation | 24 |
| 1.1.1 | Konzept der Grundstrategie | 24 |
| 1.1.2 | Kooperationsspezifische Informationsprofile | 26 |
| 1.1.2.1 | Fähigkeiten-Profil | 26 |
| 1.1.2.2 | Wettbewerbs-Profil | 27 |
| 1.1.2.3 | Produkt-/Marktprofil | 28 |
| 1.1.2.4 | Technologie-Profil | 30 |
| 1.2 | Identifikation des strategischen Kooperations- bzw. Allianzpotenzials | 31 |
| 1.2.1 | Motive zur Bildung von Strategischen Allianzen | 33 |
| 1.2.1.1 | Zeitvorteile | 34 |
| 1.2.1.2 | Know-how-Vorteile | 35 |
| 1.2.1.3 | Marktzutritt | 36 |
| 1.2.1.4 | Kostenvorteile | 37 |
| 1.2.1.5 | Systemkompetenz | 38 |
| 1.2.2 | Beurteilen des Wertsteigerungspotenzials Strategischer Allianzen | 40 |
| 1.3 | SEP - Kooperationsfähigkeit | 46 |
| 1.3.1 | Vertrauensförderndes Kooperationsverhalten | 47 |
| 1.3.2 | Kooperationsfähigkeit durch dezentrale Organisationsstrukturen | 53 |
| 1.3.3 | Kooperationsfördernde Organisations- und Rechtsform | 54 |
| 1.3.4 | Managementsysteme zur Steigerung der Kooperationsfähigkeit | 56 |
| 2. | Konfiguration Strategischer Allianzen | 59 |
| 2.1 | Festlegung des Kooperationsfeldes | 60 |
| 2.1.1 | Verflechtungsrichtung | 60 |
| 2.1.2 | Kooperationsspezifische Wertschöpfungsaktivitäten | 63 |
| 2.1.3 | Wertorientierte Kooperationsfeldanalyse | 63 |
| 2.2 | Verflechtungsintensität einer Strategischen Allianz | 65 |
| 2.2.1 | Zeithorizont für die Zusammenarbeit festlegen | 67 |
| 2.2.2 | Ressourcenzuordnung: Geteilte Ressourcen oder Ressourcenpool | 68 |
| 2.2.3 | Formalisierungsgrad | 69 |
| 2.3 | Multiplikationsmöglichkeiten | 69 |
| 2.4 | Strategisches Kooperationsprogramm und Grundstrategie | 71 |
| 3. | Partnerauswahl | 71 |
| 3.1 | Das Partnerprofil | 72 |
| 3.1.1 | Fundamental strategischer Fit | 73 |
| 3.1.2 | Kultureller Fit | 75 |
| 3.2 | Wettbewerbstest | 77 |
| 3.2.1 | Wettbewerbswirkung Strategischer Allianzen | 79 |
| 3.2.2 | Europäisches Kartellrecht | 80 |
| 3.2.3 | Deutsches Kartellrecht | 83 |
| 3.3 | Allianzvertrag | 85 |
| 3.3.1 | Rahmenbedingungen für die Vertragsverhandlungen | 86 |
| 3.3.2 | Adäquates formales Rechts-, Vertrags- und Koordinationsgefüge | 88 |
| 4. | Management Strategischer Allianzen | 91 |
| 4.1 | Festlegung von Koordinationsschnittstelle | 92 |
| 4.2 | Lernende Adaption und Überprüfung | 94 |
| 4.3 | Konfliktmanagement | 95 |
| IV. | Fazit und Ausblick | 101 |
| Anhang (englische Zusammenfassung und Präsentation) | 105 | |
| Literaturverzeichnis | 134 | |
| Eidesstattliche Erklärung | 138 |
Bei Bankenprodukten besteht seit längerem ein Trend zu einer Verknüpfung von Bankund Versicherungsdienstleistungen. Insbesondere bei Lebensversicherungen bestand schon seit langem der Wunsch der Kunden nach einer engeren Verknüpfung. Nach Ablauf der Lebensversicherung werden von der Versicherung relativ hohe Beträge ausgezahlt, die dann erst sukzessive in Anspruch genommen werden. Die freigewordenen Geldsummen müssen – differenziert nach Zeit- und Risikogesichtspunkten – wieder angelegt bzw. investiert werden. Die Betreuung der Kunden nach Vertragsablauf wurde bisher von den Versicherungen weitgehend vernachlässigt. Der Kundenkontakt war selten und beschränkte sich nur auf die anfängliche Verkaufsberatung oder auf den konkreten Schadensfall. Der Kundenwunsch nach einer Beratung "aus einer Hand"111 bei sensiblen Geldangelegenheiten, die Suche der Versicherungen nach neuen Distributionswegen und das Bestreben der Banken, ihr teures und in der Regel regional breit diversifiziertes Vertriebsnetz mit einem zusätzlichen Dienstleistungsangebot besser auszulasten, führt zu einer zunehmenden Anzahl Strategischer Allianzen zwischen Banken und Versicherungen.112 Der Aufbau einer eigenen Bank bzw. einer eigenen Versicherung wurde wegen der hohen Kosten nur von wenigen Unternehmen ins Auge gefasst.113 Vor diesem Hintergrund kooperierten vertriebsseitig die Dresdner Bank AG und [...]
Bei der Gestaltung eines kooperationsspezifischen Anreizsystems ist zunächst die entsprechende Zielsetzung zu definieren.105 Beispielsweise könnten die Anreize auf Messgrößen wie Innovations-, Verhaltens-, Zeit- oder ökonomische Ziele in einer Strategischen Allianz ausgerichtet sein. Ferner muss festgelegt werden, auf welcher hierarchischen Ebene und in welchem Bereich des Unternehmens bzw. der Kooperation diese Anreize Anwendung finden sollen. Auf dieser Grundlage können dann auch die Messgrößen als konkrete Bezugspunkte für ein überprüfbares Verhalten definiert werden. Abschließend ist die Mischung von angebotenen monetären und nichtmonetären Vergütungen festzulegen. Die Kooperationspartner müssen auf die Harmonie ihrer Anreizsysteme achten, wenn sie sich nicht im Rahmen der Kooperation auf ein System einigen können. Mit dem Anreizsystem sollte berücksichtigt werden, dass die Erfolgsrisiken bei einer Strategische Allianz gerade im Anfangsstadium erheblich größer sind als innerhalb der bestehenden Organisation.106 [...]
Zur Entwicklung einer Strategischen Allianz gehört u.a. oft die rechtliche Verselbständigung der betroffenen Unternehmensbereiche unter Kapitalbeteiligung beider Allianzpartner; eventuell sogar eine gegenseitige Kapitalbeteiligung auf der Ebene der Muttergesellschaften. Die Wahl der Rechts- und Organisationsform beeinflusst im großen Maße die strategische Flexibilität beim Herauslösen und Verknüpfen der kooperierenden Unternehmensbereiche. Um zukünftige Chancen bei potentiellen Partnern nicht zu verwehren, sollte die Rechts- und Organisationsform sowohl auf der Ebene der Muttergesellschaft als auch auf der Ebene bereits vorhandener Tochtergesellschaften für solche Konfigurationsalternativen grundsätzlich offen sein. Auch wäre es für die Kooperationsfähigkeit vorteilhaft und betriebswirtschaftlich sinnvoll, wenn die Vorteile von Autonomie und Selbstorganisation durch die Rechts- und Organisationsform untermauert würden. [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832456801
Arbeit zitieren:
Choucair, Abbas Mai 2005: Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Unternehmenszusammenschluss, Fusion, Akquisition, Unternehmenszusammenschlüsse, Joint Venture
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