Das Managementkonzept der Balanced Scorecard als Instrument einer erfolgreichen Strategieumsetzung
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Wolfgang Pendzialek
- Abgabedatum: Oktober 1998
- Umfang: 88 Seiten
- Dateigröße: 577,2 KB
- Note: 1,3
- Institution / Hochschule: AKAD Wissenschaftliche Hochschule Lahr GmbH Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-2431-2
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-2431-2 P - ISBN (CD) :978-3-8324-2431-2 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Pendzialek, Wolfgang Oktober 1998: Das Managementkonzept der Balanced Scorecard als Instrument einer erfolgreichen Strategieumsetzung, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Unternehmensführung, Balanced Scorecard, Management, Strategie, Energie
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Diplomarbeit von Wolfgang Pendzialek
Einleitung:
Die zunehmende Komplexität und Dynamik im Unternehmensumfeld, bedingt durch die Globalisierung und Liberalisierung von Märkten, hat Auswirkungen auf die Unter-nehmen und deren strategische Verhaltensweisen. Die ausgewählten Strategien müssen rasch und erfolgreich umgesetzt werden. Dies bereitet im Unternehmensalltag Schwierigkeiten, da ein systematischer, praxisbezogener Strategieumsetzungsprozeß fehlt.
Das von Kaplan und Norton in den USA entwickelte Managementkonzept der Balanced Scorecard als Instrument einer erfolgreichen Strategieumsetzung umfaßt die folgenden wesentlichen Merkmale:
- Durch die Balanced Scorecard wird eine Übergewichtung der finanziellen Ergebnisse verhindert. Es wird eine Ausgewogenheit zwischen langfristigen und kurzfristigen Zielen, monetären und nichtmonetären Kennzahlen, Spät- und Frühindikatoren sowie internen und externen Leistungsanforderungen angestrebt. Dies führt zu einer vernetzten und multidimensionalen Betrachtungsweise. Die Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen, Leistungsanforderungen und Indikatoren der vier Perspektiven stellen die Steuerungsgrößen des Unternehmens dar. Die Umsetzung der Strategie erfolgt in vier Managementbausteinen.
- Im Managementbaustein 1 wird die Vision und Strategie des Unternehmens in den vier Perspektiven (Finanzen, Kunden/Markt, Geschäftsprozeß und Lern-/ Wachstumsperspektive) konkretisiert und operationalisiert. Damit entsteht in der Top-Managementebene ein allgemeiner Konsens über Inhalt und Richtung der Strategie.
- Im Managementbaustein 2 wird der Inhalt der Strategie allen Mitarbeitern vorgestellt. Durch diese Maßnahme wird die Ausrichtung von oben nach unten im Unternehmen erreicht. Danach wird ein wichtiger Motivationsfaktor - die Vergütung der Mitarbeiter - mit deren Leistungsfähigkeit und der des Unternehmens verknüpft. Durch diesen Vorgang werden die Personalressourcen nach der Strategie ausgerichtet.
- Im Managementbaustein 3 werden ehrgeizige Vorgaben gemeinsam entwickelt und erarbeitet, strategische Maßnahmen klar umrissen und die Investitionen mit den strategischen Zielsetzungen verbunden. Weiter wird die strategische Planung mit dem Budget verbunden. Die finanziellen und materiellen Ressourcen sind somit nach der Strategie ausgerichtet.
- Im Managementbaustein 4 wird das lernende Unternehmen geschaffen. Es wird ein Lern- und Feedbackprozeß aufgebaut, der die Hypothesen, auf die die Strategie aufgebaut wird, prüft. Weiter wird im Management eine teamorientierte Vorgehens-weise gewählt, um der funktionalen Spezialisierung entgegenzuwirken. Damit schließt sich der Kreis zurück zum Managementbaustein 1. Der Keislauf kann dann, wenn Vision und Strategie überdacht und modifiziert wurden, von Neuem beginnen.
Das Manangementkonzept der Balanced Scorecard wurde an einem Fallbeispiel aus der Energiewirtschaft angewandt. Der Energiewirtschaftsmarkt - bisher Monopolbereich - wurde im April 1998 dereguliert und liberalisiert. Die Folge ist, daß die betroffenen Unternehmen in einem zunehmenden Wettbewerbsumfeld neue Strategien entwickeln und umsetzten müssen.
Als Fallbeispiel wurde die REVU Dienstleistungs-AG (ein fiktives Elektrizitätsver-sorgungsunternehmen) ausgewählt. Aufgrund der vorhandenen Vision - "Wir wollen das erfolgreichste Dienstleistungsunternehmen in unserer Region werden!" - wurde folgende Unternehmensstrategie entwickelt:
"Ausgehend vom Kerngeschäft - die Stromversorgung - wollen wir unseren Kunden Produkte und Dienstleistungen in den Märkten Energie, Umwelt, Ver- und Entsorgung als auch in der Informations- und Kommunikationstechnik anbieten. Diese Vollversorgung aus einer Hand wird durch die REVU Dienstleistungs-AG und deren Beteiligungsunternehmen bzw. durch strategische Allianzen erbracht." Von dieser Strategie ausgehend, wurde im Managementbaustein 1 eine erste Balanced Scorecard in den vier Perspektiven entwickelt und mit der Strategie durch die Ursache-Wirkungsbeziehungen verknüpft. In den anschließenden Managemetbausteinen 2, 3 und 4 wurde, anhand ausgewählter Beispiele aus den vier Perspektiven, die Vorgehensweise erläutert.
Im Fazit zum Wandel der Zeit wurde festgestellt, daß trotz aller Veränderungen, der Mensch, ob als Kunde oder als Mitarbeiter, auch in Zukunft im Mittelpunkt steht. Weiter wurde das Managementkonzept der Balanced Scorecard als Instrument einer erfolgreichen Strategieumsetzung positiv bewertet.
Beim abschließenden Fazit zum Fallbeispiel wurden, trotz der positiven Bewertung der Balanced Scorecard, drei wesentliche Einwände aus dem Unternehmensalltag festgehalten:
- Die USA sind nicht in allem Vorbild für Deutschland.
- Warum soll das bewährte klassische Managementkonzept zugunsten eines Neuen aufgegeben werden?
- Im hierarchischen Machtkampf bleibt vom neuen Managementkonzept nicht viel übrig.
Nach Bewältigung dieser drei Einwände, kann die REVU Dienstleistungs-AG, mit Hilfe des Managementkonzeptes der Balanced Scorecard, ihre Strategie erfolgreich umsetzen.
Inhaltsverzeichnis:
| Abkürzungsverzeichnis | III | |
| Tabellenverzeichnis | V | |
| Abbildungsverzeichnis | VI | |
| 1. | Wandel der Zeit | 1 |
| 1.1 | Im Unternehmensumfeld | 1 |
| 1.2 | Visionen und Strategien im Unternehmensalltag umsetzen | 2 |
| 2. | Das Managementkonzept der Balanced Scorecard | 3 |
| 2.1 | Charakteristische Merkmale dieses Konzepts | 3 |
| 2.2 | Managementbaustein 1 - Klärung und Operationalisierung von Vision und Strategie | 8 |
| 2.2.1 | Die Finanzperspektive | 9 |
| 2.2.2 | Die Kunden- und Marktperspektive | 10 |
| 2.2.3 | Die Geschäftsprozeßperspektive | 12 |
| 2.2.4 | Die Lern- und Wachstumsperspektive | 14 |
| 2.2.5 | Die Verknüpfung der Balanced Scorecard-Kennzahlen mit der Strategie | 17 |
| 2.3 | Managementbaustein 2 - Kommunikation und Verknüpfung | 19 |
| 2.3.1 | Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme | 19 |
| 2.3.2 | Zielbildungsprogramme | 20 |
| 2.3.3 | Verknüpfungen mit dem Anreizsystem | 21 |
| 2.4 | Managementbaustein 3 - Planung und Zielvorgaben | 22 |
| 2.4.1 | Ehrgeizige Vorgaben setzen | 22 |
| 2.4.2 | Identifikation und Rationalisierung strategischer Maßnahmen | 23 |
| 2.4.3 | Identifikation unternehmensübergreifender Maßnahmen | 24 |
| 2.4.4 | Verknüpfung mit der jährlichen Ressourcenallokation und Budgetierung | 24 |
| 2.5 | Managementbaustein 4 - Strategischer Lern- und Feedbackprozeß | 25 |
| 2.5.1 | Gemeinsamer Rahmen | 26 |
| 2.5.2 | Feedbackprozeß | 26 |
| 2.5.3 | Teamorientierter Problemlösungsansatz | 27 |
| 3. | Fallbeispiel aus der Energiewirtschaft | 28 |
| 3.1 | Aufbau des Fallbeispiels | 28 |
| 3.1.1 | Veränderungen im Umfeld der Energiewirtschaft | 29 |
| 3.1.2 | Der Unternehmenswandel | 31 |
| 3.1.3 | Kurzdarstellung der REVU AG | 32 |
| 3.2 | Die REVU Dienstleistungs-AG und der Managementbaustein 1 - Klärung und Operationalisierung von Vision und Strategie | 35 |
| 3.2.1 | Die Finanzperspektive | 36 |
| 3.2.2 | Die Kunden- und Marktperspektive | 38 |
| 3.2.3 | Die Geschäftsprozeßperspektive | 45 |
| 3.2.4 | Die Lern- und Wachstumsperspektive | 49 |
| 3.2.5 | Die Verknüpfung der Balanced Scorecard-Kennzahlen mit der Strategie | 53 |
| 3.3 | Die REVU Dienstleistungs-AG und der Managementbaustein 2 - Kommunikation und Verknüpfung | 55 |
| 3.3.1 | Kommunikation und Weiterbildungsprogramme | 55 |
| 3.3.2 | Zielbildungsprogramme | 56 |
| 3.3.3 | Verknüpfungen mit dem Anreizsystem | 57 |
| 3.4 | Die REVU Dienstleistungs-AG und der Managementbaustein 3 - Planung und Zielvorgaben | 58 |
| 3.4.1 | Ehrgeizige Vorgaben setzen | 59 |
| 3.4.2 | Identifikation und Rationalisierung strategischer Maßnahmen | 59 |
| 3.4.3 | Identifikation unternehmensübergreifender Maßnahmen | 61 |
| 3.4.4 | Verknüpfung mit der jährlichen Ressourcenallokation und Budgetierung | 61 |
| 3.5 | Die REVU Dienstleistungs-AG und der Managementbaustein 4 - Strategischer Lern- und Feedbackprozeß | 62 |
| 3.5.1 | Gemeinsamer Rahmen | 62 |
| 3.5.2 | Feedbackprozeß | 62 |
| 3.5.3 | Teamorientierter Problemlösungsansatz | 63 |
| 4. | Fazit | 64 |
| 4.1 | Zum Wandel der Zeit | 64 |
| 4.2 | Zum Managementkonzept der Balanced Scorecard | 64 |
| 4.3 | Zum Fallbeispiel aus der Energiewirtschaft - wesentliche Einwände | 66 |
| 5. | Zusammenfassung | 72 |
| Literaturverzeichnis | 74 |
2.5.3 Teamorientierter Problemlösungsansatz Im dritten Element, dem strategischen Lern- und Feedbackprozeß, wird das „Team“ in den Vordergrund gestellt. Folgende Punkte sind zu beachten: - Funktionsübergreifende Teams unterstützen bei den Mitarbeitern den Übergang vom Spezialisten zum Generalisten und stellen somit einen wesentlichen Teil im Lernprozeß dar. Dadurch wird der funktionellen Spezialisierung entgegengewirkt, da diese dem Prinzip der Teamverantwortlichkeit und dem teamorientierten Problemlösungsansatz widerspricht. - Eine regelmäßige Sitzung zum aktuellen Stand der Strategie spielt eine entscheidende Rolle im strategischen Lernprozeß des Managements. Damit die Strategiebesprechung effektiv ist, sollte diese von der operativen Besprechung zeitlich und räumlich getrennt vorgenommen werden. Die gleichen Themen werden getrennt behandelt und die Ergebnisse aus strategischer und operativer Besprechung miteinander verknüpft. Dadurch können sich die strategischen und operativen Aspekte im Einklang weiterentwickeln. - Mit Hilfe der neuen Informations- und Kommunikationstechnologie (z.B. Groupware), kann zwischen den Terminen für die Strategiebesprechungen ein fortlaufender Lernprozeß (double-loop) stattfinden. Die Balanced Scorecard bietet eine sehr gute Basis, um die neuen Technologien nutzen zu können. Der „doubleloop“ Lernprozeß bedeutet, daß nicht nur die operativen Aspekte wichtig sind, [...]
- Dokumentation von Erfolgen: Insbesondere bei großen Unternehmen wird viel Zeit benötigt, bis genügend Daten und Beweise gesammelt wurden, um die entscheidenden Folgerungen aus Zusammenhängen und Kausalitäten zwischen den Kennzahlen zu ermöglichen. Dadurch können Erfahrungen aus der Vergangenheit genutzt werden und die zukünftigen Leistungen positiv beeinflußt werden. - Überprüfung der strategischen Maßnahmen: Während des strategischen Lernprozesses sollten diese immer wieder überprüft und bei Bedarf aktualisiert werden. Der Fortschritt der Maßnahmen wird laufend dokumentiert. Das stellt eine Hilfe für Management und Mitarbeiter dar, damit Motivation und gewünschte Umsetzung der Strategie erhalten bleiben. Gleichzeitig vertieft das Management sein Verständnis für die Ursache-Wirkungsbeziehungen der Strategie. - Überprüfung durch Dritte: Dem Personenkreis können externe Berater oder Mitarbeiter aus anderen Tochterunternehmen der Konzernmutter angehören. „Best practices“ können durch diese Maßnahmen im gesamten Unternehmen verbreitet werden. [...]
2.5.2 Feedbackprozeß Der Feedbackprozeß soll als zweites Element die Hypothesen der Strategie prüfen, bestätigen und modifizieren. Dazu stehen folgende Hilfsmittel zur Verfügung: - Analyse der Zusammenhänge: Statt Informationen für jede Kennzahl der Balanced Scorecard nur auf isolierter Basis zu erfassen, sollte das Management die hypothetischen Ursache-Wirkungsbeziehungen bestätigen. Es muß Zusammenhänge zwischen zwei oder mehreren Kennzahlen analysieren. Sollten sich keine Verbindungen herstellen lassen, ist es ein Beweis dafür, daß die der Strategie zugrunde liegende Theorie nicht zutrifft. Zum Beispiel: Gibt es einen Zusammenhang zwischen zufriedenen Mitarbeitern und zufriedenen Kunden und wie wirkt sich dieser auf die finanziellen Ergebnisse aus? Die Feststellung der Mitarbeiterzufriedenheit (soft facts) ist ein wesentliches Element für das Erreichen von bestimmten finanziellen Zielen (hard facts). Dieser Zusammenhang rechtfertigt deshalb Investitionen (Zeit, Geld), damit die entsprechende Kennzahl ermittelt werden kann. - Unternehmensplanspiele: Das Verknüpfungsmodell der Balanced Scorecard dient als Basis. Mit dessen Hilfe wird die Strategie des vergangenen Jahres analysiert und bewertet, um eventuell vorhandene Fehler aufzudecken und zu beseitigen. [...]
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http://www.diplom.de/ean/9783832424312
Arbeit zitieren:
Pendzialek, Wolfgang Oktober 1998: Das Managementkonzept der Balanced Scorecard als Instrument einer erfolgreichen Strategieumsetzung, Hamburg: Diplomica Verlag
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Unternehmensführung, Balanced Scorecard, Management, Strategie, Energie
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