Management von Sportgroßveranstaltungen

Diplomarbeit von Lukas Ivo Matošević

Einleitung:

Durch die Entkörperisierung und die Verkürzung der Arbeitszeit verfügt der Mensch im 21. Jahrhundert über ein so großes Maß an Freizeit, dass Überlegungen angestellt werden müssen, wie sich diese sinnvoll nützen lässt. Vielen erscheint Sport als eine sinnvolle Alternative, die Freizeit aktiv oder passiv zu gestalten. Sportveranstaltungen spielen hier eine wichtige Rolle und sind mittlerweile zu einer bedeutenden und rasch wachsenden Sparte der gesamten Eventindustrie geworden. Der Bedeutungszuwachs von Sportveranstaltungen zeigt sich in der Anzahl und Größe von Sportevents, in der Verkürzung der zeitlichen Abstände und im steigenden Wettbewerb von Städten und Regionen um die Austragung solcher Events.

Der Vergleich körperlicher Leistungsfähigkeit besitzt eine lange Tradition und hat seinen Ursprung in den panhellenischen Spielen der griechischen Antike. Das berühmteste Beispiel dieser antiken Spiele stellen die Olympischen Spiele dar, die 770 v. Chr. zum ersten Mal ausgetragen wurden.

Eine neue Entwicklung besteht darin, dass Sportveranstaltungen heute nicht mehr nur durch die sportliche Betätigung geprägt sind. Sportgroßveranstaltungen sind über den reinen Wettkampf hinausgewachsen und müssen ausgehend von einem thematischen Kern mit unterschiedlichsten attraktiven Inhalten, wie zum Beispiel durch Musik- und Showprogramme sowie durch Eröffnungs- und Schlussfeiern nach ästhetischen Gesichtspunkten zu einem Ganzen gebunden und gestaltet werden.

Einen besonderen Stellenwert unter diesen Sportveranstaltungen genießen Sportgroßveranstaltungen, die mittlerweile als Investition in eine Stadt oder eine Region verstanden werden können und mit deren Durchführung häufig vielfältige positive Effekte verbunden und erhofft werden. Diese Sportgroßveranstaltungen werden unter anderem als Elemente der Stadtentwicklungspolitik gesehen, die auf weite Teile von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft Auswrkungen zeigen sollen. Solche sportlichen Großveranstaltungen lassen sich aber nur durch das Zusammenwirken mehrerer Beteiligter ermöglichen. Dabei stellen sich im Vorfeld viele Fragen, wie deren Zusammenarbeit effizient und erfolgreich gestaltet werden kann.

Problemstellung:

Um Sportgroßveranstaltungen erfolgreich durchführen zu können, werden oftmals Organisationskomitees gegründet, die den expliziten Auftrag haben, Sportgroßveranstaltungen strategisch und operativ vorauszuplanen und durchzuführen. Diese Organisationen weisen in mehrerlei Hinsicht Besonderheiten auf.

Sie stellen keine Organisationen im herkömmlichen Sinne dar, weil sie zeitlich befristet sind und das Kriterium der Dauerhaftigkeit, das für alle herkömmlichen Organisationen als Definitionsmerkmal gilt, nicht erfüllen.

Weiters besitzen sie einen eigenen Lebenszyklus, transformieren ihre Struktur oft über Nacht oder vergrößern ihren Personalstatus um 1000%, um nach der Durchführung der Sportgroßveranstaltung wieder auf Normalgröße zu schrumpfen.

Zusätzlich erschwert das Gut Sport durch bestimmte Eigenheiten, auf die speziell Rücksicht genommen werden muss, die Organisation einer solchen Sportgroßveranstaltung. So gilt beispielsweise die Unsicherheit über den Ausgang eines Sportereignisses als wesentliche Erfolgskomponente, die die Produktion dieses immateriellen Produktes erschwert.

Organisationen lassen sich in der Theorie aus mehreren Blickwinkeln betrachten. Wird der instrumentelle Gesichtspunkt gewählt, so stellt Organisation auch in solch besonderen Organisationen ein Teilsystem der Unternehmensführung dar, um Mittel, Aufgaben, Abläufe und Prozesse in Unternehmen zu koordinieren und die unternehmensinternen Strategien erfolgreich umzusetzen. Organisation steht mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens in engem Zusammenhang, kann von dieser nicht getrennt und als entscheidender Erfolgsfaktor aufgefasst werden.

Daraus lassen sich folgende Forschungsfragen ableiten, die in dieser Arbeit beantwortet werden sollen.

Welche Organisationsformen eignen sich für die Organisation von Sportgroßveranstaltungen?

Welche typischen Phasen lassen sich in der Organisation von Sportgroßveran-staltungen identifizieren?

Welche Veränderungen erfahren diese Organisationsformen im zeitlichen Verlauf von Sporteventorganisationen?

Welche hilfreichen Empfehlungen lassen sich für die Sportmanagementpraxis ableiten? Gibt es bei den untersuchten Praxisbeispielen Strukturen, die von anderen Sporteventorganisationen übernommen werden können?

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, den Themenkomplex der Organisationsstrukturen, der in der Literatur schon zur Genüge diskutiert wurde, mit einen relativ neuen Thema, dem der Sportgroßveranstaltung, in Verbindung zu setzen. Der Autor hofft mit dieser Arbeit einen Einblick in die Dynamiken dieser besonderen Organisationen zu geben, deren Organisationsstrukturen offenzulegen sowie die Veränderung dieser organisationalen Strukturen zu unterstreichen, um ein besseres Verständnis der Organisationsstrukturen von Sportgroßveranstaltungen zu generieren.

Gang der Untersuchung:

Durch die Zielsetzung und die daraus abgeleiteten Forschungsfragen ergibt sich folgender Aufbau:

Nach der Einleitung gliedert sich die Arbeit in sechs Hauptteile.

Der erste Hauptteil beschäftigt sich mit dem Gut ‚Sport’ sowie dessen Besonderheiten in der Nachfrage und den Nutzenerwartungen, die in der Austragung von Sportgroßveranstaltungen Rücksicht finden sollen.

Der zweite Hauptteil ist dem Thema ‚Event’ gewidmet. Bevor auf die Besonderheiten und die Motive, eine Sportgroßveranstaltung auszurichten, eingegangen wird, werden die Grundlagen und Konzepte von Events erläutert.

Der dritte Hauptteil reflektiert die Literatur zur theoretischen Organisationsgestaltung und beinhaltet sowohl die grundlegenden Gestaltungsparameter als auch aufbauorganisatorische Grundmodelle mit deren Vor- und Nachteilen.

Nachdem die gesamten Begrifflichkeiten geklärt sowie die Grundlagen der Organisationsgestaltung in den ersten drei Teilen abgehandelt wurden, werden im vierten Hauptteil Organisationsstrukturen in Organisationskomitees näher betrachtet. Lebenszyklusmodelle werden vorgestellt und anhand von Mintzbergs Typologien die Veränderungen dieser Strukturen im Zeitverlauf analysiert. Weiters wird auf sportgroßveranstaltungsspezifische Besonderheiten, wie das Venue-Management und die Venuisation, eingegangen.

Das Thema soll nicht nur in der Theorie abgehandelt, sondern im fünften Hauptteil anhand zweier Fallbeispiele in Innsbruck, der UEFA EURO 2008TM Host City und des Organisationskomitees der 3. Nationalen Winterspiele von Special Olympics Österreich (INNOK2008), aufgearbeitet werden. Mittels Dokumentenanalyse und Experteninterviews sollen dabei mögliche Lücken zwischen Theorie und Praxis geschlossen werden.

Im abschließenden sechsten Hauptteil werden die theoretischen und praktischen Ausführungen zusammengeführt. Die Bedeutung von Organisationsstrukturen in Sportgroßveranstaltungsorganisationen werden beurteilt und mögliche Implikationen für andere Events abgeleitet.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	I
	Abbildungsverzeichnis	IV
1.	Einleitung	5
1.1	Ausgangssituation	5
1.2	Problemstellung und Zielsetzung	6
1.3	Methodik und Aufbau der Arbeit	8
2.	Einzigartigkeit des Sports	10
2.1	Sportbegriff und Sportnachfrage	10
2.2	Aktiv- und Passivsport	10
2.3	Besonderheiten des Produktes Sport	11
2.4	Sportnachfrage und Nutzenerwartungen	13
2.5	Besonderheiten sportbezogener Nutzenerwartungen	14
3.	Events	15
3.1	Event und Veranstaltung	15
3.2	Eventtypen	16
3.2.1	Gliederung nach Größe	17
3.2.2	Gliederung nach Inhalt	18
3.3	Sportgroßveranstaltungen	20
3.4	Auswirkungen von Sportgroßveranstaltungen	21
3.4.1	Soziale und kulturelle Auswirkungen	22
3.4.2	Ökologische Auswirkungen	23
3.4.3	Ökonomische Auswirkungen	24
3.4.4	Multiplikatoreffekte	29
3.5	Besonderheiten von Sportgroßveranstaltungen	30
3.6	Divergierende Interessen von Stakeholdern	31
3.7	Organisationsstruktur in Sportgroßveranstaltungsorganisationen	33
4.	Organisation	34
4.1	Organisationsbegriff	34
4.2	Organisation im Rahmen der strategischen Unternehmensführung	35
4.3	Ziele einer Organisation	36
4.4	Organisatorische Gestaltungsparameter	37
4.5	Gestaltungsparameter Arbeitsteilung	37
4.5.1	Horizontale Arbeitsteilung	37
4.5.2	Vertikale Arbeitsteilung	38
4.5.3	Vor- und Nachteile der Arbeitsteilung	38
4.5.4	Intrinsische Motivation	39
4.6	Gestaltungsparameter Koordination	40
4.6.1	Koordination durch persönliche Weisungen	41
4.6.2	Koordination durch Programme	42
4.6.3	Koordination durch Pläne	43
4.6.4	Koordination durch Selbstabstimmung	44
4.7	Gestaltungsparameter Konfiguration oder Leitungssystem	45
4.7.1	Einliniensystem	45
4.7.2	Mehrliniensystem	47
4.8	Aufbauorganisatorische Grundmodelle	48
4.8.1	Funktionale Organisation	48
4.8.2	Vor- und Nachteile der funktionalen Organisationsstruktur	50
4.8.3	Divisionale Organisation	50
4.8.4	Vor- und Nachteile divisionaler Primärstruktur	52
4.8.5	Matrixorganisation	53
4.8.6	Vor- und Nachteile der Matrixorganisation	54
5.	Strukturen in Sportgroßveranstaltungsorganisationen	56
5.1	Organisationskomitees als temporäre Organisationen	56
5.2	Juristischer Status von Sportgroßveranstaltungsorganisationen	57
5.3	Lebenszyklen von Sportgroßveranstaltungsorganisationen	58
5.3.1	Lebenszyklus temporärer Organisationen	58
5.3.2	Spezifisches Lebenszyklusmodell von Sportgroßveranstaltungsorganisationen	60
5.4	Unternehmensstrukturen in Sportgroßveranstaltungsorganisationen	62
5.4.1	Charakteristika von Unternehmenstrukturen in Organisationskomitees	62
5.4.2	Rolle des Generalsekretärs	63
5.5	Veränderungen der Unternehmensstrukturen im Lebenszyklus von Sportgroßveranstaltungsorganisationen	64
5.5.1	Strukturen in der Gründungsphase	65
5.5.2	Strukturen in der strategische Phase	65
5.5.3	Strukturen in der operationalen Phase	66
5.5.4	Strukturen in der Games-Time-Phase	67
5.5.5	Strukturen in der Abschlussphase	68
5.6	Venue-Management	68
5.7	Venuisation	69
6.	Forschungsdesign und Methodik	71
6.1	Problemzentriertes Interview	72
6.2	Vorgehensweise	73
6.3	Auswahl der Stichprobe	73
6.4	Datenanalyse	74
6.5	Dokumentenanalyse	75
7.	Empirieteil	76
7.1	Fallstudie 1: 3. Nationale Olympische Winterspiele von Special Olympics Österreich - INNOK2008	76
7.1.1	Special Olympics-Bewegung	76
7.1.2	Special Olympics Österreich	76
7.1.3	INNOK2008	77
7.2	Fallstudie 2: UEFA EURO 2008TM HOST CITY INNSBRUCK	83
7.2.1	UEFA	83
7.2.2	UEFA EURO 2008TM Host City Innsbruck	83
7.3	Ergebnisse der problemzentrierten Interviews	88
7.3.1	Juristische Form einer Sportgroßveranstaltungsorganisation	88
7.3.2	Lebenszyklus einer Sportgroßveranstaltungsorganisation	90
7.3.3	Personalentwicklung und Aufgabenbereiche innerhalb der Organisationskomitees	92
7.3.4	Hierarchieentwicklung	96
7.3.5	Weitere koordinatorische Maßnahmen	99
7.3.6	Entwicklung der Entscheidungsfindung	101
7.3.7	Kommunikations- und Informationsentwicklung	104
7.3.8	Erfolgsfaktoren einer Sportgroßveranstaltungsorganisation	109
8.	Fazit	112
9.	Literaturverzeichnis	115
10.	Anhangsverzeichnis	123

Textprobe:

Kapitel 5.1, Organisationskomitees als temporäre Organisationen:

Bevor auf den Lebenszyklus von Sporteventorganisationen genauer eingegangen wird, soll die Einteilung nach Jessen vorgestellt und ein Bezug zu den im Praxisteil untersuchten Sportgroßveranstaltungsorganisationen geschaffen werden. Jessen beschreibt in seinen Ausführungen vier verschiedene Projekttypen, die sich bezüglich Eingebundenheit in Primärorganisation unterscheiden.

Als Fully Incorporated werden Projekte bezeichnet, die gänzlich innerhalb einer Abteilung oder einer Division der Primärorganisation stattfinden.

Steering Authority-Projekte sind Projekte, die stark von der Primärorganisation beeinflusst und ohne Veränderung in der Grundstruktur der Primärorganisation abgewickelt werden. Die Primärorganisation behält ein hohes Maß an Autorität, um unterstützend und kontrollierend in die Projektarbeit einzugreifen.

Split Authority-Projekte werden innerhalb der formalen Struktur der Primärorganisation organisiert. Dabei werden Mitarbeiter von ihren eigentlichen Tätigkeitsbereichen abgezogen und dem Projekt zugeteilt.

In die Kategorie der Full Authority fallen Projekte, die gänzlich außerhalb der Primärorganisation durchgeführt werden. Die formale Anbindung an die Primärorganisation wird durch spezielle Lenkungs- und Beiratsausschüsse realisiert. Die Full Authority-Organisation ist von der Primärorganisation unabhängig und kann mit dem Begriff der reinen Projektorganisation gleichgesetzt werden. Løwendahl bezeichnet diese Organisationsform als Ausnahme oder Anomalie.

Die im Praxisteil untersuchten Sportgroßveranstaltungsorganisationen fallen am ehesten in die Kategorie der Full Authority-Projektorganisationen. Es existieren mehrere Gründe, warum Sportgroßveranstaltungsorganisationen außergewöhnliche Full Authority-Projekte darstellen. Ein erster Grund liegt in der vergleichsweise schwierigeren Planbarkeit, Vorhersagbarkeit und Kontrolle dieser Projekte im Vergleich zu Forschungs-, Entwicklungs- oder Bauprojekten, da genaue Spezifikationen nicht existieren.

Ein anderer Grund ist die gänzlich fehlende Einbettung des Organisationskomitees einer Sportgroßveranstaltung in eine Primärorganisation.

Eine Sportgroßveranstaltung, die nur ungenau im Vorhinein geplant werden kann, in keine Primärorganisation eingebettet ist und hohe Unsicherheit in sich birgt, stellt daher eine seltene Ausnahme dar und kann laut Løwendahl nicht mehr als Projekt bezeichnet werden. Anstatt dessen sollen solche unüblichen Großprojekte in Anlehnung an Lundin und Söderholm als temporäre Organisationen definiert werden.

‘In such cases the instrumental view of a project as simply a means to an end seems inadquate. An alternative and possibly more fruitful perspective (…) has been suggested, namely that projects should be regarded as a temporary organization’.

Auch in dieser Arbeit werden die beiden im empirischen Teil untersuchten Sportgroßeventorganisationen als freistehende und eigenständige Organisationen betrachtet. Sie sind in kein übergeordnetes Unternehmen eingebettet, sind zeitlich befristet und aufgrund von ungenauen Vorgaben schwierig zu planen und umzusetzen gewesen.

Juristischer Status von Sportgroßveranstaltungsorganisationen:

Um eine Sportgroßveranstaltungen erfolgreich durchzuführen, muss das Organisationskomitee zwischen verschiedenen juristischen Status wählen. Diese Wahl hängt von der Zielsetzung, der Größe des Events, vom Eigentümer des Events und den jeweiligen Gesetzen des Landes ab, in dem das Sportgroßevent stattfinden soll. Gleichzeitig bedingt die juristische Form die unternehmensinternen Strukturen.

Getz unterscheidet zwischen privaten Organisationen, die Events produzieren, um Gewinne zu erwirtschaften, öffentlichen Stellen und öffentlich-privaten Gruppen, die Ziele im Interesse der Öffentlichkeit verfolgen, und Non-Profit-Vereinen, die nicht auf Gewinnerwirtschaftung ausgelegt sind.

Die am häufigsten gewählte juristische Form temporärer Organisationen im Sporteventbereich ist der nicht gewinnorientierte Verein. Die Vereinsform bietet temporären Organisationen hinsichtlich Gründung, Abrechnung (Einnahmen- Ausgabenrechnung) und sonstiger formaljuristischer Gesichtspunkte eine schlanke und relativ unbürokratische Rechtsform, die anderen Gesellschaftsformen aufgrund ihrer Überschaubarkeit überlegen zu sein scheint. In vielen Sportgroßveranstaltungsorganisationen tritt das Organisationskomitee als Unternehmer auf und wird je nach Bedarf durch Beiräte und Vorstände unterstützt. Darüber hinaus kann ein nicht gewinnorientierter Verein leichter subventioniert werden und besitzt zudem steuerrechtliche Vorteile. In Abbildung 16 ist ein nicht gewinnorientierter Verein abgebildet. Es handelt sich dabei um ein Organisationskomitee mit funktionalem Verrichtungsprinzip. Die Funktionsbereiche sind in Sponsoring, Marketing, Volunteers und Talentföderung unterteilt. Der Vorstand wird wie in den meisten Vereinen als Stabstelle geführt.

Lebenszyklen von Sportgroßveranstaltungsorganisationen:

Im Vergleich zu herkömmlichen Organisationen haben Sporteventorganisationen einen eigenen Lebenszyklus. Solche Organisationen besitzen einen klaren Anfang, einen klare Mitte und einen klaren Endpunkt. Somit bedeutet Zeit in Sportgroßveranstaltungsorganisationen eine besonders wertvolle und knappe Ressource, da sie von Anfang an klar begrenzt ist und mit Fortdauer der Organisation immer knapper wird.

Lebenszyklus temporärer Organisationen:

In der Literatur gibt es zahlreiche Versuche, den Lebenszyklus einer Sportgroßveranstaltung zu beschreiben. Lundin und Söderholm liefern eine allgemeine Darstellung des Lebenszyklus temporärer Organisationen und teilen diesen in folgende vier Phasen ein: Action based entrepreneurialism, fragmentation for commitment building, planned isolation und institutionalized termination.

Action based entrepreneurialism:

Diese erste Phase umfasst das Auftreten einer Idee, die den Antrieb darstellt, eine neue Organisation zu gründen. Die ist bei Sportgroßveranstaltungen der Moment, an dem man sich um die Austragung einer Sportgroßveranstaltung bewerben will. Diese Phase beinhaltet die ersten konzeptionellen Gedanken, wie man sich für eine sportliche Großveranstaltung bewerben soll. Die Hauptaufgaben in dieser Phase bestehen darin, ein grobes Konzept zu entwerfen, grobe Ziele abzuleiten und die Idee der Sportgroßveranstaltung zu transportieren, um potentielle Partner und Sponsoren an Bord zu holen.

Fragmentation for commitment building:

Wenn in der ersten Phase genügend Interesse für die Austragung einer Sportgroßveranstaltung geweckt wurde und die notwendige Unterstützung zugesagt worden ist, soll in einem zweiten Schritt mit deren Konkretisierung und Realisierung begonnen werden. In dieser Phase ist es notwendig, die Gesamtaufgabe in mehrere Teilaufgaben zu splitten. Dies passiert, indem Zeitpläne erarbeitet werden, zentrale Arbeitsprozesse und Verantwortungsbereiche spezifiziert werden, die den Start unternehmerischer Tätigkeit temporärer Organisationen signalisieren. Gleichzeitig soll durch interessante, klar definierte Tätigkeitsfelder das Engagement der zukünftigen Mitglieder gesichert werden.

Planned Isolation:

Dies kann mit der Umsetzungsphase der temporären Organisation verglichen werden. Bis zu diesem Zeitpunkt ist es den Mitgliedern der Organisation möglich, Masterpläne zu überarbeiten, abzuändern und anzupassen. Ist dieser Zeitpunkt erreicht, sollen die zuvor erarbeiteten Masterpläne ohne große Abweichung in die Realität umgesetzt werden. Die zuvor erarbeiteten Masterpläne grenzen das Mögliche von Unmöglichem ab, geben eine Richtung vor und verleihen einer Organisation Stabilität.

Söderholm führt allerdings an, dass die Revision und die Abänderung von Plänen in temporären Organisationen unvermeidlich sind. Je länger der Planungshorizont, desto häufiger werden Pläne überarbeitet und abgeändert. Es handelt sich hierbei jedoch um kleine Veränderungen und Überarbeitungen, sodass der Masterplan immer noch seine Gültigkeit besitzt. Es ist auch nicht immer notwendig, die zuvor ausformulierten Pläne bis ins kleinste Detail auszuführen. Manchmal dienen Pläne lediglich dazu, eine bestimmte Vorgehensweise zu legitimieren.

Institutionalized Termination:

Diese letzte Phase beschreibt die Auflösung und das Ende temporärer Organisationen. Eine Schwierigkeit liegt darin, dass bis zu einem im Vorhinein vertraglich festgehaltenen und unverrückbaren Datum alle Arbeiten in der Organisation abgeschlossen sein müssen. Ein weiterer kritischer Punkt dieser Phase ist die Speicherung und Übertragung von gewonnenem Wissen.

Die soeben beschriebenen allgemeinen Phasen des Lebenszyklus temporärer Organisationen hat auch für Sporteventorganisationen Bedeutung. Allerdings treffen sie auf die besonderen Charakteristika einer Sportgroßveranstaltung nur ungenau zu. Deswegen soll an dieser Stelle ein zweiter Lebenszyklus vorgestellt werden.