Management von Kompetenzen

Diplomarbeit von Stephan Derr

Einleitung:

Die zunehmend komplexe und dynamische Umwelt stellt erhöhte Anforderungen an die Unternehmen bezüglich ihrer Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit. ‘Globalisierung’, ‘Deregulierung’, ‘Strukturwandel’, ‘Volatilität’, ‘Verschmelzung von Technologien und Industriegrenzen’ stellen Herausforderungen für die Unternehmen dar, auf die sie mit traditionellen Vorgehensweisen und Kontrollmechanismen nicht mehr adäquat reagieren können. Parallel dazu verschieben sich für die Unternehmen die strategischen Potentiale zur Erzielung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen. Die Konzentration auf bereits bekannte Faktoren wie beispielsweise Produkt- und Prozeßtechnologie, ‘Economies of Scale’ oder finanzielle Ressourcen reicht dann nicht mehr aus. Dies wird dazu führen, daß heute (scheinbar) gesunde Firmen in naher Zukunft schon ernsthaften Problemen gegenüberstehen. Einen Ausweg aus diesem Dilemma bietet die Konzentration auf die Kompetenzen einer Organisation. ‘Competing on capabilities, rather than choosing a product market position or making traditional resource investments, is the appropriate task for strategic management.

Gang der Untersuchung:

Die theoretische Grundlage für ein Management der Kompetenzen (Kapitel 2) bietet hierbei der ‘Resource - Based - View’, der in der Literatur als Synonym für die Ansätze verwendet wird, die für den Wettbewerbserfolg unternehmensinterne Faktoren verantwortlich machen. Kompetenzen bestehen aber nun nicht nur auf der organisationalen Ebene und sorgen hier für die langfristige Überlebensfähigkeit der Unternehmen, sondern auch auf der individuellen Ebene. Der Mensch mit seinem Wissen und seinem Können als zentraler Bestandteil dieses Ansatzes wird demnach zu einem wichtigen Faktor, wenn es darum geht, die Zukunft und die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern. ‘Strategische Planung der Zukunft bedeutet Planung von Kompetenzen und nicht Planung von Produkten.

Auf strategischer Ebene eines Kompetenzmanagements (Kapitel 3) bereitet die mangelnde Operationalisierbarkeit des Konstrukts erhebliche Schwierigkeiten bei der Planung, Entwicklung und Kontrolle der individuellen und organisationalen Kompetenzen. Denn nicht nur die Analyse, sondern auch die Kontrolle der Entwicklung der Kompetenzen bedürfen der objektiven Bewertung, wodurch ein geplantes Vorgehen erschwert wird.

Daran anschließend werden (Kapitel 4) Ansatzpunkte zur operativen Umsetzung eines Kompetenzmanagements vorgestellt. Hier gilt es, neben den Möglichkeiten zum Kompetenzerwerb auch auf die strukturellen und unternehmenskulturellen Einflußfaktoren einzugehen. Zum Aufbau der Kompetenzen bieten sich auf den Ebenen Individuum und Gruppe besonders die ‘On-the-Job’-Maßnahmen an, denn Kompetenzen werden im realen Arbeitsvollzug durch ein ‘Learning by Doing’ erworben. Auf der organisationalen Ebene sind die Nutzung von Kooperationen und Akquisitionen geeignet, Kompetenzen anderer Unternehmen zu übernehmen und daraus eigene aufzubauen.

Abschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefaßt und kritisch hinterfragt. Es wird deutlich, daß ein funktionierendes Kompetenzmanagement notwendig ist, da das Erkennen und Ausnutzen von Erfolgspotentialen die ureigenste Managementaufgabe darstellt. ‘Die Zeit ist mehr als reif um einzusehen, daß die Kompetenzpotentiale langfristig ein Unternehmen viel besser absichern, als eine reine Kapitalstruktur dies bewirken kann’.

Inhaltsverzeichnis: