Management Development in kleinen und mittleren Unternehmen

Diplomarbeit von Manuel Klöffel

Problemstellung:

Seit Beginn der Neunziger Jahre befinden sich Unternehmen - kleine wie große - in einem Wandel, der durch neue Technologien, kürzere Produktlebenszyklen, Wettbewerbsverschärfungen, zunehmende Globalisierung und demografische Veränderungen hervorgerufen wird. Aufgrund dieser Einflussfaktoren werden unternehmerische Entscheidungen komplexer und besonders ‘die Anforderungen an die Flexibilität der Mitarbeiter und ihre Fähigkeit und Bereitschaft, ihr Wissen und Können den laufend änderten Arbeitsbedingungen anzupassen’, steigen ständig. Gerade für FK ergeben sich vielfach geänderte, neue Anforderungen.

Vor allem KMU, die weit über 90% aller Unternehmen in Deutschland ausmachen, sind hier angesprochen. Denn gerade für diese Unternehmen ist eine schnelle Anpassung der Qualifikation ihrer Mitarbeiter und besonders der FK überlebenswichtig, einerseits um den angesprochenen Wandel erfolgreich begegnen zu können, andererseits um sich gegen die Großunternehmen zu behaupten und auf den anhaltenden Mangel an Fach- und FK auf dem externen Arbeitsmarkt reagieren zu können.

Um aber auf Dauer über die erforderlichen qualifizierten FK zu verfügen, müssen sich KMU rechtzeitig und gezielt um die Erhaltung und Förderung dieser kümmern. Aus diesen Gründen hat das MD in den letzten Jahren einen enormen Aufschwung genommen und auch für KMU wird der Einsatz eines MD immer bedeutsamer.

Doch trotz der Verantwortung, die KMU für die Entwicklung ihrer FK tragen, sind diese nicht immer in der Lage, der erforderlichen Entwicklung nachzukommen. So mangelt es oftmals an finanziellen Mitteln, zeitlichen und personellen Ressourcen und fachlichem Know-how, das für eine wirkungsvolle Etablierung eines strategischen, unternehmensspezifischen MD notwendig ist. Aber auch KMU können, unter Beachtung ihrer spezifischen Eigenheiten, ein erfolgreiches MD umsetzen und eine bedarfsgerechte Förderung und Bildung der FK ermöglichen und damit auch den langfristigen Unternehmenserfolg sicherstellen.

Ziel dieser Arbeit ist es, neben der Klärung des Begriffsverständnisses des MD, Gestaltungsempfehlungen für ein maßgeschneidertes MD für KMU aufzuzeigen.

Dieser Vorschlag umfasst Erfolgsvoraussetzungen und zeigt Instrumente und Vorgehensweisen zur Ermittlung des Entwicklungsbedarfs und KMU-spezifische Führungskräfte-Entwicklungsmaßnahmen zur Deckung dieses Bedarfs sowie die dazugehörigen Kontrollmaßnahmen auf.

Begründet wird diese Arbeit durch ein politisches, praxisorientiertes und persönliches Interesse.

Das politische Interesse besteht darin, den Stellenwert des MD für KMU in der Gesellschaft aufzuzeigen.

Das praxisorientierte Interesse geht aus der Frage hervor, wie ein MD in KMU ausgestaltet sein muss und welche Voraussetzungen nötig sind, um den Bedürfnissen von KMU gerecht zu werden.

Das persönliche Interesse begründet sich durch die zukünftige Berufswahl des Verfassers. So strebt dieser einen Beruf im Personalbereich, vorwiegend im Personalentwicklungsbereich an. Schon während des Praxissemester in der ZF Sachs AG wurde der Verfasser in der Abteilung Weiterbildung auf die PE und das MD aufmerksam und konnte einen ersten Einblick in diese interessante und aktuelle Thematik gewinnen.

Gang der Untersuchung:

Als Ausgangspunkt werden im zweiten Kapitel KMU zunächst anhand quantitativer und qualitativer Kriterien abgegrenzt und anschließend ihre wirtschaftliche Bedeutung mit statistischen Daten belegt.

Im dritten Kapitel folgt eine erste allgemeine Betrachtung des MD, in der die wesentlichen Begriffe definiert, sowie institutionelle und individuelle Ziele des MD und deren Komplementarität dargestellt werden.

Eine Betrachtung des MD im Zusammenhang mit KMU erfolgt schließlich im vierten Kapitel. Dabei wird einerseits die Bedeutung des MD für KMU untersucht, sowie anderseits der aktuelle Entwicklungsstand des MD in KMU aufgezeigt.

Im fünften Kapitel werden MD-relevante Rahmenbedingungen der KMU, die eine Ein- und Durchführung des MD positiv sowie negativ beeinflussen können, dargestellt. Anschließend werden im sechsten Kapitel die wesentlichen Bestandteile des MD in KMU behandelt: Verantwortlichkeit, Bedarfsermittlung und Zielsetzung sowie Durchführung der Maßnahmen.

Neben Empfehlungen der Verantwortlichkeitsfestlegung, beschreibt das sechste Kapitel Instrumente und Vorgehensweisen zur Ermittlung des Entwicklungsbedarfs und der Entwicklungsziele. Weiterhin werden KMU-spezifische Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet und aufgeführt.

Anschließend wird im siebten Kapitel die ergebnis- und prozessorientierte Kontrolle der Entwicklungsmaßnahmen des MD behandelt.

Schließlich findet die Arbeit im achten Kapitel mit Empfehlungen sowie einer Schlussbetrachtung ihren Abschluss.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	I
	Abbildungsverzeichnis	V
	Abkürzungsverzeichnis	VI
1.	Einleitung	1
1.1	Problemstellung	1
1.2	Zielsetzung	2
1.3	Aufbau der Arbeit	3
2.	Kleine und mittlere Unternehmen	4
2.1	Einführende Bemerkungen	4
2.2	Abgrenzung der KMU von Großunternehmen	5
2.2.1	Quantitative Abgrenzung	5
2.2.1.1	Definition der EU	5
2.2.1.2	Definition des IfM	6
2.2.1.3	Weitere quantitative Definitionen	7
2.2.2	Qualitative Abgrenzung	8
2.2.3	Abgrenzung in dieser Arbeit	10
2.3	Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der KMU	11
3.	Theoretische Grundlagen des Management Development	13
3.1	Management Development – Personalentwicklung für Führungskräfte	13
3.1.1	Einführende Bemerkungen zur Personalentwicklung	14
3.1.2	Definition des Begriffs »Personalentwicklung«	15
3.2	Begriffliche Präzisierung	17
3.2.2	Definition des Begriffs »Führungskraft«	18
3.2.3	Definition des Begriffs »Management Development«	19
3.2.3.1	Ergebnisbezogene Definitionen	19
3.2.3.2	Prozessesbezogene Definitionen	20
3.2.3.3	Adressatenbezogene Definitionen	21
3.3	Zielsetzung des Management Development	23
3.3.1	Institutionelle Ziele	24
3.3.2	Individuelle Ziele	25
3.3.3	Die Frage der Komplementarität institutioneller und individueller Ziele	26
4.	Management Development – Stiefkind der KMU?	28
4.1	Der Stand des Management Development in KMU	28
4.1.1	Reaktive und wenig perspektivische Durchführung	28
4.1.2	Führungskräfte als seltene Zielgruppe der Personalentwicklung	29
4.1.3	Tendenziell geringe Personalentwicklungsaktivitäten	30
4.2	Die Notwendigkeit des Management Development in KMU	31
4.2.1	Wirtschaftliche Faktoren	32
4.2.2	Technologische Faktoren	33
4.2.3	Gesellschaftlich – kulturelle Faktoren	34
4.2.4	Ökologische und ethische Faktoren	36
5.	Rahmenbedingungen des Management Development in KMU	37
5.1	Positive Bedingungen	37
5.1.1	Zentralisierte Entscheidungsfindung	37
5.1.2	Geringer Formalisierungsgrad	37
5.1.3	Stärkere Integration der Beschäftigten	38
5.1.4	Geringe Spezialisierung	39
5.2	Negative Bedingungen	40
5.2.1	Begrenzte Ressourcen	40
5.2.2	Fehlende Strategie- und Planungsorientierung	41
5.2.3	Nachteile bei der Führungskräftebeschaffung	41
6.	Umsetzung des Management Development in KMU	43
6.1	Zuständigkeiten festlegen	43
6.2	Gestaltungsfelder des Management Development	45
6.2.1	Ermittlung des Entwicklungsbedarfs	48
6.2.1.1	Quantitativer Bedarf – Ermittlung des Personals-Bedarfs	50
6.2.1.1.1	Stellenplan	50
6.2.1.1.2	Stellenbesetzungsplan	51
6.2.1.2	Qualitativer Bedarf – Ermittlung der Anforderungen	51
6.2.1.2.1	Stellenbeschreibung	52
6.2.1.2.2	Anforderungsprofil	53
6.2.1.3	Eignungsprofil und Entwicklungsbedürfnisse der Führungskräfte	55
6.2.1.3.1	Personalakte und Personalinformationssystem	56
6.2.1.3.2	Mitarbeiterbeurteilung	57
6.2.1.3.3	Vorgesetztenbeurteilung	58
6.2.1.3.4	360° - Feedback	59
6.2.1.3.5	Individueller Entwicklungsbedarf	59
6.2.1.4	Profilvergleich - Vergleich von Anforderungs- und Eignungsprofil	60
6.2.1.5	Entwicklungsziele bestimmen	61
6.2.2	Bedarfsdeckung – Planung und Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen	63
6.2.2.1	Inhaltliche Ausrichtung der Entwicklungsmaßnahmen	64
6.2.2.1.1	Kompetenzen als Bezugspunkt für das Management Development	64
6.2.2.1.2	Kompetenzen von Führungskräften	65
6.2.2.2	Anforderungen an die Entwicklungsmaßnahmen	67
6.2.2.3	Instrumente der Bedarfsdeckung	69
6.2.2.3.1	Job-Enrichment	72
6.2.2.3.2	Job-Enlargement	72
6.2.2.3.3	Sonderaufgaben	73
6.2.2.3.4	Laufbahn- und Nachfolgeplanung	73
6.2.2.3.5	Coaching und Mentoring	74
6.2.2.3.6	Projektlernen	75
6.2.2.3.7	E-Learning	76
6.2.2.3.8	Blended Learning	77
6.2.2.3.9	Führungsseminare	78
6.2.2.3.10	Selbststudium	79
6.2.2.4	Interne oder externe Durchführung	79
7.	Erfolgskontrolle und Evaluierung im Management Development	81
7.1	Zweck der Erfolgskontrolle	81
7.2	Formen und Methoden der Kontrolle	82
7.2.1	Weiterbildungsevaluation – eine ergebnisorientierte Betrachtung des Weiterbildungserfolgs	82
7.2.1.1	Pädagogische Erfolgskontrolle	83
7.2.1.2	Ökonomische Erfolgskontrolle	85
7.2.2	Management Development-Controlling – eine prozessorientierte Betrachtung des Weiterbildungserfolgs	86
8.	Empfehlungen und Schlussbetrachtung	88
8.1	Empfehlungen	88
8.1.1	Empfehlungen an KMU	88
8.1.2	Empfehlungen an die Führungskräfte in KMU	89
8.2	Schlussbetrachtung	90
	Literaturverzeichnis	91
	Abstract	105

Textprobe:

Kapitel 3.3, Zielsetzung des Management Development:

MD fungiert in Unternehmen als ein Bindeglied zwischen den Organisationszielen und den Zielen der FK: ‘Die Ziele des MD bestimmen sich aus den Zielen des Unternehmens und den individuellen Zielen der Führungskräfte. Unternehmensgrundsätze und Führungsrichtlinien legen die allgemeinen Ziele der Führungskräfteentwicklung fest’.

Je nach Adressat des MD ergeben sich damit verschiedene Ziele, denn FK als auch Unternehmen verbinden eigene Erwartungen an das MD. Nach Mudra ist das Bestehen unterschiedlicher, nicht selten auch gegensätzlicher Ziele, kennzeichnend für die PE und somit auch das MD. Es ergibt sich damit ein doppelter Zielbereich: Sach- bzw. institutionelle Ziele und Sozial- bzw. individuelle Ziele.

3.3.1, Institutionelle Ziele:

MD-Ziele sind Subziele des Personalmanagements, diese wiederum stellen Subziele des Unternehmens dar. Im Idealfall sind die Ziele des MD direkt von der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen abgeleitet. ‘In einer eigenen Teilstrategie wird dann definiert, wie das Management Development an der Umsetzung der Unternehmensstrategie mitwirkt.’ Woriescheck/Deller formulieren dabei als oberstes Unternehmensziel ‘die Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens’. Diese Zielsetzung ist jedoch zu allgemein, um daraus konkrete Maßnahmen abzuleiten. So muss genau geklärt werden, was durch eine bestimmte Entwicklungsmaßnahme erreicht werden soll und wozu das Erreichte dient.

Im Folgenden sollen einige Ziele exemplarisch aufgeführt werden. Eine Allgemeingültigkeit für Ziele aus der Sicht von Unternehmen kann es jedoch genauso wenig geben, wie es einheitliche Unternehmensstrategien gibt , womit auch die angeführten Ziele nicht verallgemeinert werden können:

- Sicherung des quantitativen und qualitativen Bestands an FK und Spezialisten.

- Aufdeckung von Fehlbesetzungen in den Führungsebenen.

- Erhöhung des Leistungsverhaltens bei den FK und dadurch Verbesserung der Führung.

- Selektion und Förderung von FK sowie Spezialisten.

- Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation auf dem Sektor der Führung.

- Motivationserhaltung und –förderung.

- Flexibilisierung der FK.

- Entwicklung und Sicherung von Nachwuchs-FK.

- Ökonomisierung (Nutzen muss langfristig die Kosten übersteigen).

- Beitrag zu einer lernorientierten Unternehmenskultur.

- Signalisierung von Perspektive, Potential und Modernität der Organisation gegenüber dem Umfeld und potentiellen Bewerbern.

- und Integration des gesamten Führungskräftepersonals.

3.3.2, Individuelle Ziele:

Auch die FK verfolgen bestimmte Ziele, die von ihren jeweiligen individuellen Bedürfnissen, Erwartungen und Interessen geprägt sind.

In einer sozialen Sichtweise dient das MD dazu, die Realisierung individueller Möglichkeiten zu fördern, indem den FK Entwicklungschancen angeboten werden und diese in ihrer Entwicklungsmotivation bestärkt werden.

So soll das MD dazu beitragen, die Erwartungen und Wünsche auf persönliche Entfaltung und berufliches Weiterkommen zu befriedigen. Um den Mitarbeitern diesen Aufbau von ‘kulturellem Kapital’ zu ermöglichen, sollte ihnen ein Entwicklungsangebot zur Verfügung stehen, das auf die Qualifizierung für höherwertige Tätigkeiten vorbereitet und auch Aspekte der individuellen Lebensgestaltung einbezieht.

Jedoch sind auch allgemeingültige Aussagen zu individuellen Zielen des MD nicht möglich, so dass der folgende Zielkatalog wiederum nur eine Auswahl denkbarer Ziele darstellt:

- Persönlichkeitsentwicklung und Selbstentfaltung.

- Identifikation mit Aufgaben und Inhalten der Führungstätigkeit.

- Autonomie und Selbstständigkeit.

- Erwerb von Wissen (Fach- und Sachwissen) und Fähigkeiten für die Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben.

- Steigerung der Arbeitsqualität.

- Möglichkeit zum Aufbau von Beziehungsnetzwerken.

- Besserung der Chancen auf Selbstverwirklichung durch die Übernahme qualifizierterer Tätigkeiten.

- Sicherung der Karriere bzw. Verbesserung der Karrierechancen.

- und Aktivierung bisher nicht genutzter persönlicher Kenntnisse und Neigungen.