Luftfrachtgestützte Logistikdienstleistungen und deren strategische Einbindung in die Supply Chain
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Jonas Schöfer
- Abgabedatum: Mai 2004
- Umfang: 104 Seiten
- Dateigröße: 698,2 KB
- Note: 2,3
- Institution / Hochschule: Technische Universität Berlin Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-8244-2
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-8244-2 P - ISBN (CD) :978-3-8324-8244-2 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Schöfer, Jonas Mai 2004: Luftfrachtgestützte Logistikdienstleistungen und deren strategische Einbindung in die Supply Chain, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Supply Chain Management, Strategische Partnerschaft, Luftfracht, Vertikale Partnerschaft, Logisitik
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Diplomarbeit von Jonas Schöfer
Zusammenfassung:
Fluggesellschaften und Spediteure werden im Lichte von wachsenden Frachtallianzen und einer höheren Marktkonzentration ihre strategischen Möglichkeiten überprüfen müssen. Die Gründung und der Erfolg der Frachtallianzen wie „WOW-The World“ und „SkyTeam Cargo“ bestätigt die Notwendigkeit der Neuorientierung in einem sich wandelnden Marktgefüge.
Mit integrierten Partnerschaftslösungen sprechen Spediteure und Luftfrachtgesellschaften gemeinsam Versender an und bieten globale Logistiklösungen aus einer Hand an. Lufthansa Global Partners ist über ein Geflecht von Partnerschaften bereits heute in der Lage, Door-to-Door-Lieferungen aus einer Hand anzubieten und ein Gegengewicht zu den in ihren Markt drängenden Integrators zu bilden. Speditionskonzerne wie Panalpina betreiben Insourcing, integrieren den Hauptlauf und bieten Transportleistungen im Selbsteintritt mit eigenen Frachtflugzeugen an.
Im Rahmen von Partnerschaften sind die Erfolgsfaktoren des Supply-Chain-Managements sowie der Dienstleistungserstellung in der Logistik ausschlaggebend für den Erfolg. Cost-Benefit-Sharing und Collaboration, standardisierte Prozessabläufe und die gemeinsame Nutzung der Infrastruktur eröffnen Rationalisierungspotenziale. Océ Printing Systems ist durch eine enge Zusammenarbeit mit Lufthansa Cargo AG in der Lage, einen Großteil der Neugeräte und Ersatzteile direkt vom Produktionsstandort ohne Zwischenlagerung weltweit in kürzester Zeit zum Kunden zu liefern.
Insbesondere im europäischen Luftverkehrsmarkt steigt der Konsolidierungsdruck zunehmend. Der Zusammenschluss von Air France und KLM ist Ausdruck hiervon. Gemeinsame strategische Partnerschaften und die Bildung eines „Virtual Integrators“ kann nicht nur aus operativer Sicht eine Möglichkeit zur Vorbereitung auf zukünftige Fusionen sein, sondern auch Unterschiede der Firmenkultur zwischen potenziellen Fusionspartnern frühzeitig ausgleichen.
Wie auch auf dem Passagiermarkt werden in Zukunft nicht mehr einzelne Luftfrachtdienstleister, sondern branchenübergreifende Verbünde und Allianzen miteinander konkurrieren. Die weiter fortschreitende Liberalisierung wird mittel- bis langfristig Beschränkungen der internationalen Kapitalverflechtung und der Kabotageverkehre aufheben. Strategische Partnerschaften bieten heute die Möglichkeit, für zukünftige Marktveränderungen auch im Schatten des globalen Terrorismus gerüstet zu sein.
Inhaltsverzeichnis:
| Abkürzungsverzeichnis | VII | |
| Abbildungsverzeichnis | VIII | |
| Tabellenverzeichnis | IX | |
| 1. | Einleitung | 10 |
| 1.1 | Problemstellung | 10 |
| 1.2 | Aufbau dieser Arbeit | 12 |
| 2. | Einführung in die grundlegenden Konzepte der Arbeit | 13 |
| 2.1 | Logistik und Supply Chain Management | 13 |
| 2.2 | Strategische Einbindung durch Partnerschaften | 16 |
| 2.3 | Logistikdienstleistungen in der Luftfracht | 18 |
| 2.4 | Marktumfeld der Luftfracht | 20 |
| 3. | Die Steuerung der Supply Chain | 26 |
| 3.1 | Partnerschaften bilden Supply Chain Netzwerke | 26 |
| 3.2 | Ziele des Supply Chain Managements | 28 |
| 3.3 | Instrumente und Systeme des Supply Chain Managements | 29 |
| 3.4 | Systeme des Supply Chain Managements | 30 |
| 3.5 | Modelle und Netzwerkkonzepte des Supply Chain Managements | 32 |
| 3.5.1 | Das Supply-Chain-Operations-Reference-Modell | 32 |
| 3.5.2 | Fraktale Unternehmen | 34 |
| 3.5.3 | Best-of-Everything-Organisation | 36 |
| 3.5.4 | Synthese der Modelle | 37 |
| 3.6 | Erfolgsfaktoren des Supply Chain Managements | 38 |
| 4. | Erstellung von Luftfrachtdienstleistungen | 40 |
| 4.1 | Leistungsmerkmale des Verkehrsträgers Flugzeug | 40 |
| 4.2 | Luftfrachtaffine Güter und Branchen | 42 |
| 4.3 | Die Transportkette Luftfracht | 44 |
| 4.4 | Die Hub-and-Spoke-Netzwerke der Luftfahrt | 45 |
| 4.5 | Luftfrachtersatzverkehre | 48 |
| 4.6 | Akteure und Dienstleister im Luftfrachtgeschäft | 49 |
| 4.6.1 | Versender und Empfänger | 52 |
| 4.6.2 | Klassische Luftfrachtgesellschaften als Transporteure | 54 |
| 4.6.3 | Spediteure | 56 |
| 4.6.4 | Integratoren, die Systemdienstleister der Luftfracht | 58 |
| 4.6.5 | IuK-Systeme und IT-Dienstleister | 59 |
| 4.6.6 | Fourth Party Logistics Provider | 60 |
| 4.6.7 | Sonstige Dienstleister im Luftfrachtgeschäft | 61 |
| 4.7 | Erfolgsfaktoren für Luftfrachtlogistikdienstleistungen | 61 |
| 5. | Strategische Partnerschaften | 64 |
| 5.1 | Klassifizierung von Partnerschaften | 64 |
| 5.1.1 | Horizontale, vertikale und laterale Partnerschaften | 64 |
| 5.1.2 | Weitere Unterscheidungsmerkmale von Partnerschaften | 66 |
| 5.2 | Schichten und Phasen einer Partnerschaft | 68 |
| 5.2.1 | Das Drei-Ebenen-Modell der Kooperation | 68 |
| 5.2.2 | Das Advanced Logistic Partnership-Modell | 69 |
| 5.3 | Zielsetzung von strategischen Partnerschaften | 72 |
| 5.4 | Bestehende Partnerschaften in der Luftfrachtlogistik | 73 |
| 5.4.1 | Vertikale Partnerschaften | 73 |
| 5.4.1.1 | Lufthansa Global Partners | 73 |
| 5.4.1.2 | Océ Printing Systems und Lufthansa Cargo AG | 74 |
| 5.4.2 | Horizontale Partnerschaften | 75 |
| 5.4.2.1 | Verkehrsträgerübergreifende Partnerschaften | 75 |
| 5.4.2.2 | Interlining-Abkommen | 76 |
| 5.4.2.3 | Poolabkommen | 77 |
| 5.4.2.4 | Block Agreements | 77 |
| 5.4.2.5 | Frachtallianzen | 78 |
| 5.4.3 | Laterale Partnerschaft: Elektronischer Marktplatz GF-X | 79 |
| 6. | Potentiale für zukünftige Partnerschaften | 80 |
| 6.1 | Potentiale auf der strategische Ebene | 80 |
| 6.1.1 | Strategische Partnerschaften zur Vorbereitung von Fusionen | 80 |
| 6.1.2 | One-Stop-Shopping als Virtual Integrator | 81 |
| 6.1.3 | Stärkeres Wachstum durch Partnerschaft | 82 |
| 6.2 | Potentiale auf der Systemebene | 82 |
| 6.2.1 | Einsatz von Interorganisationssystemen | 82 |
| 6.2.2 | Gemeinsames Informationsmanagement entlang der Supply Chain | 83 |
| 6.2.3 | Realisierung von Available-to-Promise und Capable-to-Promise | 84 |
| 6.3 | Potentiale auf den übrigen Ebenen | 84 |
| 6.3.1 | Frühzeitige Transportanmeldung erleichtert Konsolidierung | 85 |
| 6.3.2 | Effizientere Nutzung des Fluggerätes und der Infrastruktur | 85 |
| 6.3.3 | Effizienzsteigerung durch frühzeitigen Containereinsatz | 86 |
| 6.3.4 | Einsatz von modernen Containersystemen im Netzwerk | 88 |
| 7. | Zusammenfassung und Ausblick | 90 |
| 8. | Quellenverzeichnis | 93 |
tiert, obwohl die Tarifierung auf Basis von Luftfrachtraten erfolgt.133 Nach einer Schätzung von Mosler belief sich 1993 das von Luftfrachtdienstleistern innerhalb Deutschlands im LEV transportierte Frachtaufkommen auf ca. 400.000t.134 Im Zuge der zunehmenden Überlastung des deutschen Straßennetzes werden Anstrengungen unternommen, Luftfrachtersatzverkehre auch per Schiene durchzuführen. Die spezifischen Probleme des Verkehrsträgers Schiene in Deutschland – insbesondere die zu langen Transportzeiten sowie eine zu geringe Zuverlässigkeit – und die grundsätzlich ungenügende Schienenanbindung der Verkehrsflughäfen an das Güternetz der Bahnen verhindern zur Zeit noch eine extensive Umsetzung des Konzeptes. Die Verteuerung des Straßenverkehrs durch Straßenverkehrsabgaben sowie durch steigende Treibstoffpreise kann in Zukunft die Attraktivität des Verkehrsträgers Schiene für den Luftfrachtersatzverkehr erhöhen und sollte beobachtet werden. 4.6 Akteure und Dienstleister im Luftfrachtgeschäft [...]
Die ursprüngliche Idee des Luftfrachtersatzverkehres129 (LEV) bestand in der Anbindung von Flugplätzen, deren Frachtaufkommen keine wirtschaftliche Anbindung per Flugzeug an die Hauptverkehrsströme über die Hubs gestattet. Der Zubringer- bzw. Auslieferverkehr erfolgt grundsätzlich per LKW. Diese Transportart stellt damit eine Teilsubstitution des Luftfrachtverkehrs dar und dient der Ratenminimierung des Gesamttransportes.130 Weiterer Grund ist eine mögliche Inkompatibilität der auf Zubringerflügen verwendeten Lademittel mit denen auf Langstreckenflügen eingesetzten Luftfrachtcontainern. Auf Zubringerstrecken werden häufig kleinere Flugzeuge mit entsprechend geringeren Rumpfabmessungen – Narrowbody131 – verwendet. Damit sind die auf den Hauptstrecken in Widebody-Flugzeugen132 verwendeten ULDLuftfrachtcontainer nicht verwendbar. Darüber hinaus verfügen Zubringerflugzeuge häufig über eine zu geringe Zuladekapazität, um Passagiere, Gepäck und weitere Fracht befördern zu können. Durch Umladevorgänge, Wartezeiten bei der Verzollung am Flughafen und Handlingprozesse wird auf Transportstrecken bis 1.000 km im Mittel der Zeitvorteil eines Luftfrachttransportes verzehrt. Ein Transport per LKW kann sowohl aus zeitlichen als auch aus Kostengründen auf solchen Relationen vorteilhaft sein. Eine entsprechend ausgebaute Oberflächenverkehrsinfrastruktur unterstützt solche Vollsubstitutionen. Aus diesem Grund wird zum Beispiel nahezu das gesamte innereuropäische Luftfrachtaufkommen per LKW transpor- [...]
Abbildung 10: Hub-and-Spoke-Netzwerk mit einem Hub und 5 weiteren Flugplätzen126 Durch die Einführung von Großraumflugzeugen wurde die Notwendigkeit zur Konsolidierung und zum zeiteffizienten Einsatz des Fluggerätes noch verstärkt. Zudem führte die technologische Entwicklung in Form der Einführung von Containern in der Luftfracht wie zuvor beim internationalen Seeverkehr zu einer Verstärkung des Konzentrationstrends. Die wirtschaftliche Verwendung von Containern setzt einerseits die Minimierung der Leercontainertransporte sowie eine ständige Verfügbarkeit des Geräts voraus. Dies ist nur über eine minimale Verteilung der Container im Streckennetz zu erreichen127. Mayer nennt mehrere Hauptvorteile für Hub-and-Spoke-Netzwerke:128 • Wirtschaftlicher Einsatz von Großflugzeugen auf den Hauptverbindungsrouten ist durch Konsolidierung der Verkehrsströme effizient, Verbundvorteile können durch Kuppelproduktion von Passagier- und Frachttransporten genutzt werden, höhere Flugfrequenzen auf den Verbindungen sind wirtschaftlich möglich und das größere Streckennetz kann zur Differenzierung genutzt werden. [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832482442
Arbeit zitieren:
Schöfer, Jonas Mai 2004: Luftfrachtgestützte Logistikdienstleistungen und deren strategische Einbindung in die Supply Chain, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Supply Chain Management, Strategische Partnerschaft, Luftfracht, Vertikale Partnerschaft, Logisitik



