Lernerfolg bei unterschiedlichen Führungsstilen

Diplomarbeit von Heike Braun

Einleitung:

Viele Forscher betonen die Wichtigkeit des Lernens in Organisationen, weil Wissen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil mit sich bringen kann. Denn unbestritten ist, dass Mitarbeiter grundsätzlich eine wesentliche Ressource für den Erfolg eines Unternehmens sind und von daher gefordert und gefördert werden sollten. In Zeiten immer kürzerer Produktlebenszyklen, erhöhtem Wettbewerbsdruck, veränderter Kundenwünsche und immer fortschreitender Technologie – d.h. sich ständig ändernden Umweltbedingungen –ist Lernen in Organisationen unvermeidbar. Allerdings geschieht Lernen auf höheren Stufen nicht automatisch, sondern muss intensiv und gezielt angeregt werden.

Gerade im Dienstleistungssektor, der immer anspruchsvoller wird, wächst der Bedarf an qualifiziertem Personal. Gefragt sind immer weniger Hilfsarbeiter, sondern im verstärkten Ausmaß Hochqualifizierte, Fachtätigkeiten mit Führungsaufgaben bzw. qualifizierte Fachtätigkeiten. Die Relevanz des Lernens im unternehmerischen Kontext wird besonders deutlich, gerade weil Deutschland in naher Zukunft zuwenig ausgebildete Arbeitskräfte dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen werden. Allmendinger & Ebner fordern auch verstärkt organisatorisch weiterzubilden, um fehlende Qualifikationen und Kompetenzen nachzuholen und somit den steigenden Anforderungen gerecht werden zu können.

Flacher werdende Hierarchien führen dazu, dass mehr Entscheidungen auf den unteren Organisationsebenen getroffen werden müssen. Von daher ist es notwendig, dass die neuen Entscheidungsträger ermächtigt und Selbstführungs- und geistigen Fähigkeiten entwickelt werden, damit sie diese Verantwortung übernehmen können. Die zunehmenden wissensintensiven Tätigkeiten und die strukturellen Veränderungen in Unternehmen sind nur zwei Aspekte von vielen, die die Wichtigkeit des organisationalen Lernens zum Ausdruck bringen. Die Literatur über das organisationale Lernen ist sehr umfangreich und umfasst vielfältige Theorien, so dass der Anspruch auf Vollständigkeit in dieser Arbeit bei weitem nicht erfüllt werden kann. Es werden nur ausgewählte Theorien betrachtet.

Die vorliegende Arbeit versucht die zwei wichtigen Forschungsrichtungen, Lernen und Führung, in Zusammenhang zu bringen und soll einen Überblick über die Möglichkeiten geben, inwiefern Führende das Lernen in Unternehmen verstärken können. Der Blick dieser Arbeit konzentriert sich auf zweidimensionale Führungsansätze, wobei das Hauptaugenmerk auf der Unterscheidung zwischen transaktionalen und transformationalen Führungsstil liegt. Der transformationale Führungsstil hat stetig an Interesse und Bedeutung gewonnen. Aus diesem Grund wird er schwerpunktmäßig behandelt und es wird darauf eingegangen, inwieweit sich andere Führungstheorien in diese Konzeptionalisierung integrieren lassen.

Wie Ash, deklarieren Autoren häufig, dass Führende effektiv sind, wenn sie Lernen in Organisationen stimulieren, den Status quo herausfordern und ein Klima pflegen, welches intellektuelle Stimulation fördert. Diese Aussagen sind plausibel und lassen eine hohe Relevanz der transformationalen Komponente ‚Intellectual Stimulation’ (IS) für das Lernen vermuten. Es wird in dieser Arbeit eine Überprüfung der Bedeutung mithilfe empirischer Forschung vorgenommen.

Bemerkenswert ist, dass der transaktionale Führungsstil nicht so häufig diskutiert und untersucht wird und nicht so im Zentrum der Betrachtung steht, wie der transformationale Führungsstil. Es soll der Frage nachgegangen werden, in welchem Kontext er seine Daseinsberechtigung hat und ob er für den Lernerfolg überhaupt relevant ist. Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es auch zu diskutieren, inwiefern der Lernerfolg das Ergebnis des Führungsstils ist oder ob noch andere Faktoren eine (größere) Rolle spielen.

Die Ausführungen beginnen mit der Erläuterung zentraler Begriffe und Modelle, die die Grundlagen und Besonderheiten dieser Arbeit aufzeigen. Es folgt ein kurzes, aber entscheidendes Kapitel, welches Einblicke in die Relevanz der Führungsstile für bestimmte Aspekte des Lernens offenbart. Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit dem Lernen auf unterschiedlichen organisatorischen Ebenen, wobei auch eine Verknüpfung zwischen dem transformationalen und dem transaktionalen Führungsstil, sowie der einzelnen Dimensionen und dem Lernen angestrebt wird. Aufschluss über mögliche Maßnahmen, die den Lernerfolg erhöhen, gibt das fünfte Kapitel. Über die Konsequenzen der verschiedenen Verhaltensweisen der Führenden informiert das sechste Kapitel, während das folgende Kapitel den Faktoren gewidmet ist, die nicht nur den Führungsstil beeinflussen, sondern auch Bedeutung für das organisatorische Lernen haben. Das achte Kapitel schenkt den möglichen Gefahren der Führung Aufmerksamkeit und konzentriert sich auf die Schlussfolgerungen, die sich aus den vorherigen Ausführungen ergeben. Abschließend werden die angeführten Fragestellungen zusammenfassend beantwortet.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.1.1, Bedeutung der Führenden: Führende haben in lernenden Organisationen eine wichtige Bedeutung. Sie bilden mit ihren Fähigkeiten und ihrem Verhalten den Kopf von Organisationen und spielen eine zentrale Rolle für den Erwerb und das Managen von organisationalem Wissen, welches sowohl stillschweigendes Wissen von Individuen über Produkte, Prozesse und Systeme und explizites Wissen in Handbüchern, Datenbanken und Informationssysteme beinhaltet. Natürlich suchen Angestellte auch Informationen bei anderen Mitarbeitern, der Aufgabe selbst oder der Organisation, was auch vom Typ der Information abhängt, aber Führungskräfte stellen eine wichtige Informationsquelle für die Untergebenen dar und werden als Hauptverbindung zwischen Angestellten und Informationsumgebung gesehen. Führende sind auch die Hauptquelle für kreative Aktivitäten im Unternehmen. Sie sollten helfen innovativ zu denken, um neue Probleme zu identifizieren und zu definieren, um sie dann zu lösen und neue Lösungen durchzuführen. Außerdem sollten sie auch beachten, dass Menschen verschiedene Stufen des kreativen Prozess bevorzugen.

Helm et al. legen die empirisch ermittelten Faktoren, die ein erfolgreiches Wissensmanagement ausmachen, dar. Führung wird als solches nicht explizit identifiziert. Stattdessen werden die Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements zu den übergeordneten Dimensionen: Personal, Struktur, Kultur und Wissensmanagement-Aktivitäten zusammengefasst, wobei sich aber die beiden Dimensionen Personal und Struktur an den klassischen betriebswirtschaftlichen Führungsfunktionen orientieren. Personalführung ist neben Personalmotivation (allgemeine und spezielle Anreizmechanismen) und Personalentwicklung eine Kategorie der Dimension Personal und beinhaltet die Erfolgsfaktoren Top-Management-Unterstützung, Zielsystem (Klarheit, Konsistenz, Wertorientierung), Delegation/Partizipation, Kommunikation und Kontrollmechanismen (z.B. Benchmarking). Die Personalentwicklung kann durch Schulungen, Mentoring und Coaching zum Wissenserfolg führen. Dabei nehmen Führungskräfte einen besonderen Stellenwert für die Personalentwicklung ein, weil sie Maßnahmen zum Lernen entwickeln und entsprechende Rahmenbedingungen schaffen.

Crawford untersucht auf der Grundlage von 1046 Personen unterschiedlicher Positionen die Rolle des Führungsstils im Wissensmanagement. Durch seine Analyse fand er heraus, dass für knapp 20 % der Varianz der Transformationsführung das Wissensmanagement verantwortlich ist. Der Einfluss des Wissensmanagements auf den transaktionalen Führungsstil, bei der die Zielerreichung im Mittelpunkt steht, zeigte kein signifikantes Ergebnis. Eine Zunahme der Wissensaktivitäten kann durch die Abnahme des LF-Führungsstils erfolgen, weil für knapp 15 % der Varianz das Wissensmangement verantwortlich ist. Wissensmanagement ist ein negativer Prädiktor für LF. Amitay et al. kommen – trotz unterschiedlicher Ausgangsbedingungen der Untersuchung – zu einem ähnlichen Ergebnis. Wahrgenommene transformationale Klinikmanager führen zu einer höheren Intensität bezüglich des organisationale Lernens (untersucht an den Mechanismen der Struktur und Lernwerte). Transaktionale und LF-Führung korrelieren negativ mit den organisatorischen Lernmechanismen und den Lernwerten, die stark mit einander einhergehen. Diese Ergebnisse lassen vermuten, dass neben der LF, auch die transaktionale Führung nicht förderlich für das organisationale Lernen ist.

Kapitel 4.1.2, Full Range of Leadership und organisationales Lernen: Bass beschäftigt sich damit, wie sechs Komponenten des Full Range of Leadership Modells zu einer lernenden Organisation beitragen. Eine lernende Organisation gibt sich nicht mit dem Status quo zufrieden. Der Führende einer Lernorganisation sollte nach Bass beides sein, aber eher transformational und weniger transaktional.

Passive Führung (LF und MbEp) ist nicht förderlich für das organisationale Lernen, weil Führende warten bis Probleme an die Oberfläche gelangt sind. Führende sollten auf allen Ebenen der Organisation mehr proaktiv sein und transformationale Führung anstreben sowie CR ausüben. In manchen Situationen ist dies nicht möglich. Dann sollten sie die Leistung der Untergebenen kontrollieren, sich mit entstehenden Problemen befassen und Korrekturen vornehmen, wenn sie erforderlich sind (MbEa). Um organisationales Lernen zu fördern, ist es empfehlenswert Trainings- und Bildungsmaßnahmen in den Arbeitsalltag einzuführen, Personen oder Abteilungen, die sich durch einen hohen Lernerfolg auszeichnen, zu loben, zu veröffentlichen und mit höherer Bezahlung anzuerkennen. Damit soll versucht werden Lernen in alltägliche Aktivitäten einfließen zu lassen. Unter Umständen sollten auch fehlgeschlagene Versuche Belohnungen nach sich ziehen (CR).

Es lässt sich eine Verbindung zwischen instrumentellen Lernen, welches auch als Lernen am Erfolg oder als Mittel zum Zweck bezeichnet wird, und transaktionaler Führung erkennen. Instrumentell heißt diese Lernform deshalb, weil unterschiedliches Verhalten als Instrument adäquate Konsequenzen hervorruft. Instrumentelles Verhalten resultiert aus dem Lernen regelmäßig wiederkehrender Erfahrungen. Es wird zwischen Verhaltensaufbau und -abbau unterschieden. Verhaltensaufbau bezogen auf den transaktionalen Führungsstil schließt positive Verstärkung (das Verhalten hat Belohnungen zur Folge) und negative Verstärkung (durch das Verhalten werden Sanktionen oder Kritiken vermieden) ein. Verhaltensabbau erfolgt durch Bestrafung (z.B. Gehaltsabzüge) oder durch Löschung (durch die neutralen Konsequenzen des Verhaltens werden die Informationen bereinigt). Diese vier Lernformen werden durch Außenreize gesteuert. Der Mitarbeiter passt sich der Umwelt an, aber nur wenn er motiviert wird und die Situation gewohnt ist. Nach Argyris & Schön stellt instrumentales Lernen die Basis dar, das in Abhängigkeit von bestehenden Werten positiv oder negativ sein kann und die Leistungsverbesserung zum Ziel hat.

Der herkömmliche Begriff des Lernens ist transaktional. Untergebene eignen sich bestimmte Kenntnisse an und wenn sich diese Kenntnisse als unvollständig oder uneffektiv erweisen, ist der Untergebene in der Lage, einen Teil davon fallen zu lassen, etwas davon zu ändern, oder einige neue Ideen hinzuzufügen. Es können Verbesserungen vorgenommen werden. Aber auf diese Art zu lernen ist es nicht möglich mentale Modelle zu verändern. Um eine lernende Organisation zu werden, ist transformationales Lernen erforderlich.

In Konsultation mit den Untergebenen sollte der CEO (Chief Executive Officer) mit Hilfe einer Vision artikulieren, was für eine lernende Organisation fehlt und Veränderungen inszenieren, die zu einer lernenden Organisation führen. Das Verhalten des Führenden, welches eine Vorbildsfunktion einnimmt, ist der Ansatzpunkt für eine neue organisatorische Kultur (II und IM). Um das Wissen der Mitglieder hervorzubringen, wird das Denken auf allen Ebenen der Organisation stimuliert. Es wird ermutigt Probleme offen zu legen. Vorschläge zur erfolgreichen Problemlösung werden angenommen. Mechanismen zur Aufwärtskommunikation werden entwickelt und Kreativität, kalkulierbare Risikoinkaufnahme und vorsichtiges Experimentieren werden gefördert (IS). Führende fördern den Lernprozess, indem sie jeden Untergebenen entsprechend seines Entwicklungsstands und seinen Bedürfnissen behandeln, Feedback geben und akzeptieren sowie als Coach oder Mentor agieren (IC). Auch negatives Feedback, wenn es in konstruktiver Weise erfolgt, trägt zur Entwicklung der Mitarbeiter und ihrer Potentiale bei (Heimbrock & Markwort, 2006, 137).

Weil ein transformational Führender die Verfolgung von und die Identifikation mit kollektiven Zielen sowie eine Infragestellung bewährter Vorgehensweisen und damit kontinuierliches Verbessern, Lernen und Verändern animiert, schafft er die Voraussetzung für eine lernende Organisation. Das sind Bedingungen unter denen sich die Mitarbeiter in unsicheren Situationen entfalten, verändern und wachsen können. Der transformational Führende handelt im Sinne der fünf Disziplinen von Senge. Für den Geführten und auch den Führenden ist Personal Mastery erforderlich, um schwierigen Herausforderungen gewachsen zu sein . Brown & Posner verglichen mithilfe von 312 Manager und Facharbeiter die vier Lerntaktiken (handeln, denken, fühlen, Zugang zu anderen) und Führungsindices (herausfordern, begeistern, ermöglichen, modellieren und ermutigen), die transformationales Verhalten kennzeichnen sollen. Sie kommen zu dem Schluss, dass Teilnehmer, die häufiger eine der vier Lerntaktiken verwenden und zwischen ihnen variieren, auch verstärkter transformationales Führungsverhalten praktizieren.

Die Häufigkeit von Untergebenen Informationen aller Arten zu suchen, ist insgesamt höher, wenn der Führende als transformational wahrgenommen wird. Intellektuelle Anregung (IS) und das Beharren auf die dauernde Weiterentwicklung, erhöht das Interesse der Untergebenen nicht nur an der Produktion, sondern auch am Prozess der Arbeit. Entscheidend ist auch die Zielorientierung d.h. lernorientierte Individuen werden mehr Prozessleistungs- als Ergebnisleistungsfeedback suchen.