Lernen und Personalentwicklung im interkulturellen Kontext

MA-Thesis / Master von Heidrun Gilde

Einleitung:

Schlagworte wie Internationalisierung und Globalisierung signalisieren die weltweite politische, ökonomische und soziale Verflechtung. Die Zunahme der internationalen Unternehmenstätigkeiten seit Anfang der 1990er Jahre hat zu einem Bedeutungsanstieg des internationalen Personalmanagements geführt. Ein unternehmensinterner Personalaustausch über die nationalen und kulturellen Grenzen hinweg wird immer wichtiger. Im Zeitalter der Globalisierung, wo Führungsetagen multinationaler Unternehmen in weitaus stärkerem Maße als früher aus multikulturellen Teams bestehen, liegt eine wichtige Aufgabe des internationalen Personalmanagements in der Auslandsentsendung von Führungskräften. Inzwischen müssen sich deutsche Unternehmen daher vermehrt auch mit Impatriates (kurz: Impats) auseinandersetzen, also mit Fach- und Führungskräften aus ausländischen Unternehmenseinheiten, die zeitlich befristet in Deutschland eingesetzt werden und nach Ablauf ihrer Tätigkeiten dorthin zurückkehren. Auch wenn die Grundlogik des internationalen Personaleinsatzes gleichermaßen auf Expatriates wie Impatriates zutrifft, stellt der Einsatz von Impatriates besondere Anforderungen an die Personalexperten.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die erfolgreiche Integration von Impatriates in das neue kulturelle Umfeld nach ihrer Ankunft in Deutschland im Fokus der Personalentwicklungsarbeit näher zu beleuchten. Sie soll einen Beitrag zur Überprüfung der Integrationsmaßnahmen eines multinationalen deutschen Unternehmens leisten. Als spezifische Zielgruppe sollen dabei Impatriates der mittleren und oberen Hierarchieebenen betrachtet werden, also Team-, Gruppen- und Abteilungsleiter, die im Rahmen von drei- bis vierjährigen Entsendungen (sogenannten ‘long term assignments’) aus chinesischen, japanischen und indischen Unternehmenseinheiten nach Deutschland kommen. Es soll anhand der ausgewählten Zielgruppe die Hypothese überprüft werden, dass für eine erfolgreiche Integration von Impatriates aus fremdkulturellen Ländern neben einem für alle Entsendungen einheitlichen Rahmen auch maßgeschneiderte Maßnahmen nötig werden. Das Thema der Arbeit ist im Bereich des interkulturellen Personalmanagements anzusiedeln, bei dem Unternehmen den Untersuchungsgegenstand darstellen, jedoch im Unterschied zum internationalen Management Kultur und Kommunikation eine wesentliche Rolle spielen und die zwischenmenschliche Interaktion in den Mittelpunkt gestellt wird.

Mit ihrer Entsendung nach Deutschland werden asiatische Führungskräfte mit einer Umwelt konfrontiert, die sich in sozialer, politischer, kultureller und wirtschaftlicher Hinsicht von jener unterscheidet, in der sie bis dahin tätig gewesen sind. Zwar besteht eine der wichtigsten Aufgaben des internationalen Personalmanagements darin, die ins Ausland entsandten Führungskräfte auf ihre neue Position vorzubereiten. Doch in vielen Unternehmen geht die fachliche zu Lasten der kulturellen Vorbereitung. Zudem liegt der Fokus der Begleitung von Entsandten während ihrer ersten Zeit im neuen Einsatzland häufig eher auf logistischen und nicht auf kulturspezifischen Aspekten.

Zentrale Fragestellungen, die im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden sollen, sind:

Welche Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung sind (am Beispiel der spezifischen Zielgruppe im ausgewählten multinationalen Unternehmen) für die erfolgreiche Integration von Impatriates anzuwenden?

Wie können diese Maßnahmen in einen sinnvollen Zusammenhang gebracht und in ein systematisches Gesamtkonzept eingebettet werden?

Die vorliegende Arbeit will Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen geben, wie Maßnahmen und Instrumente gezielt eingesetzt werden können, um die Integration und Anpassung asiatischer Impatriates an die deutsche Kultur erfolgreich zu gestalten.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.2, Motivation und Zufriedenheit von Entsandten:

Zu Motiven von Impatriates und ihrer Zufriedenheit mit dem Einsatz in Deutschland liegen noch keine Untersuchungen vor. Bei den allgemeinen Motiven für Manager ins Ausland zu gehen, können grundsätzlich zwei Richtungen ausgemacht werden: zum einen Flucht- und zum anderen Anziehungsmotive. Anziehungsmotive sind das Streben nach dem Erreichen einer höheren Qualifikation, einer besseren Entlohnung und eines hohen Status. Letzteres ist insbesondere auch für den asiatischen Raum relevant. Auch die Erhöhung der Sprachkompetenz oder eine persönliche Mobilitätsneigung können Gründe für einen Auslandseinsatz sein. Schließlich zählen auch Abenteuerlust und Neugier auf fremde Länder zu den Anziehungsmotiven. Fluchtmotive können fehlende berufliche Perspektiven im Inland oder persönliche Probleme sein. Es ist davon auszugehen, dass bei Impatriates ein vielschichtiges Geflecht von Motivationsfaktoren wirksam wird, die sich kaum einer isolierten Betrachtung unterziehen lassen.

Stahl u.a. fanden in ihrer Untersuchung zur Motivation von Entsandten aus Deutschland und aus Singapur heraus, dass bei den Expatriates aus Singapur die professionelle Weiterentwicklung, finanzielle Gründe sowie persönliche Herausforderungen die drei Hauptmotivationsfaktoren waren. Erst an vierter Stelle stand die zukünftige Karriereentwicklung im Unternehmen. Bei Impatriates kann auch die Angst vor Stagnation des beruflichen Werdegangs, z.B. aufgrund der Anforderungen an Führungskräfte ausländischer Konzerngruppen, einige Jahre im Mutterunternehmen in Deutschland verbracht und die deutsche Kultur kennen gelernt zu haben, treibende Kraft für den Deutschlandseinsatz sein. ‘Tatsächlich gestiegen ist nicht die Zahl derer, die wirklich im Ausland tätig werden wollen, sondern derer, die gelernt haben, dass dies wohl unvermeidlich ist’. Für deutsche Entsandte konnte gezeigt werden, dass die Anpassung an das Gastland und der berufliche Erfolg durch intrinsisch motivierte Anziehungsfaktoren für den Auslandsaufenthalt, wie z.B. das Interesse an der anderen Kultur, gefördert werden. Dies macht deutlich, dass die Motivation potentieller Impatriates bereits in der Auswahlphase ausreichend berücksichtigt werden sollte. Durch eine Entsendung nach Deutschland wird der Lebenslauf eines Impatriate entscheidungsintensiv und risikoreich: Ob sich die Entsendung tatsächlich für die Karriere lohnt, ist nicht sicher und die sozialen Kosten für die Führungskräfte und ihre Familien sind hoch. In der Praxis der Entsendungen aus deutschen Unternehmen hat sich gezeigt, dass die erwarteten Karriereschritte häufig nicht umgesetzt werden können, da der Entsandte zu weit weg von den entscheidenden Beziehungsnetzwerken im Heimatunternehmen gewesen ist. Dies ist aus Sicht der Betroffenen einer der besonders kritischen Punkte und erklärt die Bedeutung des Personalentwicklungsinstruments des Mentoring durch Führungskräfte aus dem Heimatunternehmen.

Hinsichtlich der Zufriedenheit der Impatriates darf die Rolle des familiären Umfelds nicht unterschätzt werden. In der Entsendungsforschung wird seit vielen Jahren betont, dass die Familie des Entsandten einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt. Wenn die Familie selbst überlastet ist, fehlt dem Impatriate eine wichtige Coping-Ressource gegen den Stress des Auslandseinsatzes. Pawlik spricht von einem ‘Teufelskreis aus fehlender sozialer Unterstützung und erhöhtem Stress innerhalb der Familie’ und warnt, dass dieser zum Abbruch des Auslandseinsatzes führen kann. Auch ‘die Vorstellungen von angemessenen Wohnungen sind stark vom kulturellen Hintergrund geprägt. Es besteht die Notwendigkeit einer kompetenten und individuellen Beratung, bei der die Erwartungen der Impats mit dem tatsächlichen Wohnungsangebot in Deutschland in Übereinstimmung gebracht werden sollen’.

Zur Integrationsphase in der Unternehmenspraxis:

Hinsichtlich der Auswahl und Vorbereitung von Auslandsentsendungen ist eine Vielzahl von Literaturquellen zu finden, und auch die Reintegrationsphase genießt inzwischen einen großen Stellenwert, während es nur wenig Literatur gibt, die den Aspekt der Integration und Betreuung von entsandten Mitarbeitern und die Phase des eigentlichen Aufenthalts erörtert. Bereits 1995 stellte Brandenburger fest: ‘Der Auslandsaufenthalt des Mitarbeiters zwischen Weggang und Rückkehr erscheint als eine Art ‚black box’’. Gilt also beim Impat-Management das Motto ‚aus den Augen aus dem Sinn’? Gerade vor Ort wird sich die nach Deutschland entsandte asiatische Führungskraft erst richtig der Bedeutung der fremdkulturellen Umwelteinflüsse bewusst, die auf sie und ihre Arbeit sowie auf ihre Familie einwirken. Anders als etwa Touristen, Flüchtlinge, Asylanten oder Gastarbeiter gehören Impatriates nicht zu den Personengruppen, ‘die bei den Einheimischen in Deutschland das Bild des ‚Ausländers’ prägen. Der Impat muss damit rechnen, dass in seiner Umgebung seine Rolle und seine Situation nicht auf Anhieb erkannt und eingeordnet werden’. Insbesondere für asiatische Impatriates gilt, dass sie in einem anderen Klima leben, auf vertraute Lebensmittel verzichten und sich ggf. auch anders kleiden müssen als gewohnt. Aufgrund dieser Veränderungen auftretende Problembereiche und die Kulturschockphase wurden bereits im Kapitel 3 näher beschrieben. Solche Probleme und auch die sich aus der Auslandsentsendung ergebenden Anforderungen bleiben in der Entsendungsliteratur häufig deskriptiv und werden nicht weiter verfolgt.

Die Lage der Literatur zum Thema scheint weitgehend die betriebliche Betreuungspraxis international entsandter Führungskräfte widerzuspiegeln. Diverse Autoren kommen zu dem Schluss, dass diese nicht ausreichend ist und bei Entsandten häufig ein Gefühl der Isolation und des ‚Alleingelassenseins’ entstehen lassen. Die Vorbereitung wird im Gastland nicht oder nur ungenügend weitergeführt, familiäre Probleme werden nicht ausreichend einbezogen und für unvorhergesehene Schwierigkeiten steht keine Hilfestellung zur Verfügung. Schipper bezeichnet die gängige Betreuung während des Auslandsaufenthalts als einseitig und stellt fest, ‘dass in der betrieblichen Praxis in erster Linie Maßnahmen angeboten werden, die auf die Weitergabe von Informationen und auf die Aufrechterhaltung des Kontaktes zum Stammhaus abzielen’. Außerdem ist eine organisatorische und personalwirtschaftlich orientierte Betreuung weit verbreitet. So wird selbst in neueren Publikationen zum Impat-Management der Schwerpunkt auf die Regelung der dringendsten rechtlichen und praktischen Fragen (wie Unterbringung, Urlaubsregelungen und Heimreisen, Schulbesuch etc.) gelegt. Zwar ist gerade in Belastungssituationen im Einsatzland eine Begleitung besonders wichtig, aber vermutlich gestaltet sich die Regelung formaler Aspekte für Unternehmen wesentlich leichter als eine persönliche Betreuung von Mitarbeitern in Bezug auf ihre kulturelle Anpassung. ‘Die Defizite (…) liegen aber auch in einem falsch verstandenen Kostenbewußtsein und in eingefahrenen, nur scheinbar bewährten Personalroutinen begründet’. Als Grund für die oft fehlende Unterstützung vor Ort kommt schließlich hinzu, dass Entsandte zum Teil nicht betreut werden wollen und für bestimmte Themen, wie etwa die berufliche Neuorientierung und persönliche Probleme, selten andere Betriebsangehörige oder deren Vertreter akzeptieren.